Барьеры на пути к наделению полномочиями

Аналитики и специалисты по проблемам лидерства Линн Макфарленд, Ларри Сенн и Джон Чайлдрес подтверждают, что «модель лидерства, связанная с наделением полномочиями, отходит от модели власти по должности и приближается к ситуации, где все сотрудники наделяются лидерскими функциями так, чтобы они могли вносить вклад, полностью отвечающий их способностям». Только люди, обладающие полномочиями, в состоянии полностью раскрыть свой потенциал. Когда лидер не может или не хочет снабдить полномочиями других, то он тем самым создает внутри своей организации барьеры, которых его сотрудники не в силах преодолеть. Если подобные барьеры сохраняются достаточно долго, то люди просто капитулируют или же переходят в другую организацию, где смогут реализовать свой потенциал в максимальной степени.

Возможности людей добиваться результатов определяются способностью их лидеров делегировать полномочия.

Почему же некоторые лидеры нарушают закон наделения полномочиями? Рассмотрим некоторые наиболее распространенные причины:

БОЯЗНЬ ПОТЕРЯТЬ РАБОТУ

Враг номер один наделения полномочиями – это боязнь потерять работу, желание иметь гарантию занятости. Слабого лидера беспокоит, что если он станет помогать подчиненным, то сам окажется человеком, без которого вполне можно обойтись. Но истина такова, что единственный способ сделать себя незаменимым состоит в том, чтобы стать человеком заменяемым и необязательным. Другими словами, если вы способны постоянно наделять полномочиями других и помогать им развиться таким образом, чтобы они могли взять вашу работу на себя, то обязательно станете для своей организации настолько ценным человеком, что окажетесь незаменимым. В этом состоит парадокс закона наделения полномочиями.

Единственный способ сделать себя незаменимым состоит в том, чтобы стать человеком заменяемым.

СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМ

Лауреат Нобелевской премии писатель Джон Стейнбек утверждал: «Такова уж природа человека, что, становясь старше, он выступает против перемен, особенно перемен к лучшему». По самой своей природе наделение других полномочиями несет с собой постоянные перемены, поскольку оно стимулирует людей к тому, чтобы расти и вводить новшества. Перемены – это цена прогресса.

НИЗКАЯ САМООЦЕНКА

У многих людей оценка себя как личности и самоуважение основываются на их работе или должности. Поставьте любую из них под угрозу – и вы поставите под угрозу их самооценку. С другой стороны, публицист Бак Роджерс пишет: «Для тех, кто уверен в себе, изменение является стимулом, поскольку они убеждены, что один талантливый человек может нести миру большие перемены и влиять на происходящее вокруг него. Эти люди – активные творцы, созидатели и побудители, мотивирующие других к действиям». Они же наделяют окружающих полномочиями.

ВОЗГЛАВЛЯТЬ И ВЕСТИ ЗА СОБОЙ ПУТЕМ ВОЗВЫШЕНИЯ ДРУГИХ

Только уверенные в себе лидеры способны отдавать себя другим. Марк Твен однажды отметил, что великие дела можно творить, лишь когда вас не заботит, кто поставит их себе в заслугу. Но можно пойти на шаг дальше. Я убежден, что величайшие дела можно творить только в том случае, когда вы ставите их в заслугу другим. Это и есть закон наделения полномочиями в действии. Адмирал Джеймс Б. Стокдейл, который был однажды кандидатом в вице-президенты, утверждал: «Лидерство должно быть основано на доброй воле... Оно означает очевидное и чистосердечное обязательство помогать своим приверженцам и последователям... Кто нам нужен, так это лидеры с открытой душой, которые настолько стремятся помогать людям, что в итоге готовы признать свою работу ненужной. Но в том-то и суть настоящих лидеров, что они никогда не остаются без работы, равно как никогда не остаются без последователей. Как бы странно это ни звучало, но великие лидеры обретают власть, отдавая ее другим».

Величайшие дела можно творить только в том случае, когда вы ставите их в заслугу другим.

Один из величайших лидеров Америки был наделен подлинным даром передавать свою власть и полномочия другим. Его имя – Авраам Линкольн. Глубину уверенности Линкольна как лидера можно видеть хотя бы по тому, как он подбирал свой кабинет. Большинство президентов включают в него союзников и единомышленников, придерживающихся тех же убеждений, что и они сами. Но не Линкольн. В момент, когда страна находилась на перепутье, когда у политики, проводимой Линкольном, было много противников, он собрал вместе группу лидеров, которые должны были объединить его партию и сделать ее сильной благодаря разнообразию и множественности подходов. Один из биографов Линкольна сказал про его метод следующее:

Для президента выбрать политического конкурента на важный пост в кабинете не было чем-то беспрецедентным; однако, преднамеренно окружив себя всеми своими разочарованными антагонистами, он, казалось, сам накликивал беду. Знаком искренности намерений Линкольна являлось то, что президент искал совета людей, столь же сильных, как он сам, или даже более сильных. А полное отсутствие страха оказаться сокрушенным, отвергнутым или попранным такими людьми показывало или его безграничную наивность, или же безмятежную уверенность в мощи своего лидерства.

Линкольн жил по закону наделения полномочиями. Глубокая уверенность в себе позволяла ему отдавать свою власть другим.

НАХОДИТЬ СИЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ И НАДЕЛЯТЬ ИХ ПОЛНОМОЧИЯМИ

Способность Линкольна наделять других полномочиями сыграла важную роль в его взаимоотношениях с генералами в ходе гражданской войны. Сначала ему было тяжело находить людей, достойных его доверия. Когда южные штаты откололись, самые лучшие генералы страны перешли в стан южан и решили служить Конфедерации. Но Линкольн никогда не терял надежды на победу, равно как и не пренебрегал тем, чтобы давать своим лидерам власть и свободу, даже в ситуациях, когда в отношениях с предшествующими генералами такая стратегия терпела неудачу.

Например, в июне 1863 года Линкольн передал командование армией Потомака в руки генерала Джорджа Г. Мида. Линкольн надеялся, что тот лучше справится с обязанностями, чем ею предшественники генералы Амброз Э. Бернсайд и Джозеф Хукер. Буквально через несколько часов после назначения Мида на указанную должность Линкольн послал к нему курьера. В президентском послании, в частности, говорилось:

Принимая во внимание обстоятельства, никто и никогда не получал более важного поста командующего; и я не могу сомневаться, что вы полностью оправдаете то доверие, которое питает к вам правительство. Из этой штаб-квартиры вас не будут стеснять никакими мелочными инструкциями. Ваша армия вольна действовать так, как вы сочтете нужным при разных обстоятельствах по мере их возникновения... Все силы, находящиеся в пределах сферы ваших оперативных действий, будут подчинены вашим приказам и распоряжениям.

Как оказалось, первый существенный вызов, брошенный Миду, имел место, когда генерал командовал армией близ небольшого пенсильванского городка под названием Геттисберг (66). Это было испытание, которое он выдержал со всей убедительностью. Однако в итоге тем генералом, который полностью использовал власть, предоставленную Линкольном, оказался не Мид. Чтобы окончательно переломить ход войны, потребовался Улисс С. Грант (67). Но именно Мид остановил армию Ли, когда все висело на волоске, и воспрепятствовал походу этого генерала конфедератов на Вашинггон. Использование Лиикольном закона наделения полномочиями было столь же последовательным, как привычка Генри Форда нарушать его. Даже когда его генералы действовали неудачно, Линкольн брал вину на себя. Специалист по Линкольну Дональд Т. Филлипс подтверждает данный факт: «На протяжении всей войны Линкольн продолжал публично принимать на себя ответственность за проигранные сражения или упущенные возможности».