Самому большому испытанию уважение подвергается в те периоды, когда лидер производит в своей организации какое-то крупное изменение.

Несколько месяцев спустя, после того как президент фирмы «INJOY» Дик Петерсон и я проработали все предварительные вопросы нашего «великого переселения», мне предстояло приступить к следующей задаче – индивидуально побеседовать с каждым из моих ведущих сотрудников, чтобы оповестить их о принятом решении перебраться в Атланту. И один за другим мои лидеры сказали мне, что готовы предпринять такое лугешествие. Я ожидал, что со мной поедет приблизительно половина основных лидеров фирмы. Вообразите, каково было мое восхищение, когда выяснилось, что за мной готовы последовать все до единого – 100 процентов.

Прошло около года с тех пор, как мы переехали, и все давние ведущие сотрудники и лидеры по-прежнему работают со мной в Атланте. Почему же они совершили данное путешествие? Знаю, что одной из причин явилось следующее: все они являются носителями перемен и хотят быть частью той перспективной картины, которую видит перед собой наша организация. Другая состоит в том, что я вложил массу времени и энергии в свои отношения с ними, сумев внести в ихжизнь много дополнительных ценностей. Но имеется и еще одна, наиболее весомая причина. Тех обоснований, которые я назвал, не хватило бы, будь я слабее как лидер. Поскольку я потратил всю свою жизнь на развитие навыков и умений в сфере лидерства, это наделило меня возможностью вести за собой других людей, в том числе и сильных лидеров. Люди, способности которых оцениваются в 9 или 10 баллов, не пойдут следом за тем, кто едва набирает 7. Именно так работает лидерство. В этом и состоит секрет закона уважения.

ЗАКОН ИНТУИЦИИ

Лидеры оценивают все через призму лидерства

Помните ли вы старое телевизионное шоу «Силки»? Если да, то вы, вероятно, помните знаменитую фразу Джека Уэбба: «Только факты, мэм, только факты». Из всех законов лидерства закон интуиции, вероятно, наиболее труден для понимания. Почему? да потому, что здесь играет роль нечто намного большее, чем только факты. Закон интунции основывается на фактах плюс инстинкт и множество других неосязаемых факторов. А реальность такова, что именно лидерская интуиция часто оказывается тем фактором, который отделяет величайших лидеров от просто хороших. Позвольте мне пересказать беседу, которая состоялась у меня несколько лет назад с моим сотрудником Тимом Элмором. Она позволит вам немного глубже постигнуть закон интуиции.

ЛУЧШИЕ ЛИДЕРЫ ВЕДУТ ВПЕРЕД И РЕАГИРУЮТ НА ПРОИСХОДЯЩЕЕ

Это произошло, когда мы жили в Сан-Диего, и сразу три человека конкурировали за место разыгрывающего полузащитника, выходящего в стартовом составе тамошней футбольной команды «Chargers». Тим спросил, кто, по моему мнению, займет эту ключевую позицию, и я без секунды колебания сказал:

– Стэн Хамфрис.

– В самом деле? – переспросил Тим. – А я вот не думаю, что у него имеются хоть какие-нибудь шансы. Этот парень вовсе не так уж велик, да и говорят, что он не слишком этично ведет себя в тренажерном зале. К тому же он даже с виду не напоминает разыгрьивающего.

– Это не имеет значения, – сказал я. – Он просто лучше в качестве лидера. Понаблюдайте, как Стэн действует на поле, и вы увидите, что он обладает способностью читать почти любую ситуацию, выбирать правильный вариант игры и успешно доводить его до конца, невзирая на трудности. Именно он и получит это место в составе.

И Стэн действительно получил указанное место. Он оказался настолько хорош, что смог в 1995 году довести довольно слабую команду Сан-Диего до суперкубка.

В футболе все профессиональные разьигрывающие имеют хорошие физические данные. Но не они являются определяющими в профессиональном спорте. Тем, что делает одного человека третьим по очереди на скамейке запасных, а другого приводит в Зал славы, является интуиция. Великим дано видеть то, чего не замечают остальные, вносить в свое поведение перемены и двигаться вперед прежде, чем другие вообще поймут, что произошло какое-то значимое событие.

ИНФОРМИРОВАННАЯ ИНТУИЦИЯ

Несколько лет назад я узнал о том, каким образом учат думать разыгрывающих полузащитников, когда тренер Ларри Смит пригласил меня посетить университет Южной Калифорнии. Он попросил, чтобы незадолго до важной встречи я выступил перед футбольной командой «Троянцы». Во время пребывания там мне также довелось посетить их класс наступательных акций. На обычных школьных досках, висевших на каждой стене, тренеры набрасывали любую мыслимую ситуацию, с которой их команда могла столкнуться по ходу матча, – в зависимости от соотношения числа спортсменов на данном участке поля, от наличия свободных коридоров и от размещения относительно кромок поля. И для каждой такой ситуации тренеры, основываясь на своем многолетнем опыте и интуитивном понимании игры, намечали конкретную схему действий и комбинацию, предназначенную для достижения успеха. В совокупности эти комбинации образовывали собой общий подход к игре и ту призму, через которую должны были смотреть на ситуацию и на свои действия их подопечные, чтобы победить. От трех разыгрывающих полузащитников команды требовалось запомнить каждую из указанных комбинаций. Вечером перед матчем я наблюдал, как молниеносно тренеры рисовали этим трем молодым людям на доске одну ситуацию за другой, тут же требуя от них определить правильный вариант действий.

Лидер должен читать ситуацию и инстиктивно знать, какой вариант действий надо выбрать.

После того как они закончили занятия, я заметил, что координатор наступательных действий направился к походной раскладушке, стоявшей в этом же классе, и спросил его:

– Разве вы не собираетесь поехать домой и немного поспать?

– Нет, – сказал он. – В пятницу я всегда провожу ночь здесь, чтобы удостовериться, что сам знаю все задуманные комбинации наизусть.

– Ага, но ведь они все у вас записаны, – сказал я. – Почему бы вам просто не воспользоваться этой бумагой?

– Не могу полагаться на это, – ответил он, – времени не хватает. Видите ли, едва колено игрока, владеющего мячом, коснется земли, я сразу должен знать, какую комбинацию разыгрывать после этого. И у меня не остается ни мгновения на принятие решения о том, что делать. Его работа и состояла в том, чтобы мгновенно пустить в ход интуицию всей тренерской бригады.

ЛИДЕРСТВО – ТАКОВА ИХ ПРИЗМА

Та разновидность информированной интуиции, которой обладают в день игры тренеры и разыгрывающие полузащитники, напоминает подход, демонстрируемый лидерами. Они видят все через призму лидерства, и в результате инстиктивно,почти автоматическм знают, что именно надо делать. Эту способность «читать-ситуацию-и-реагировать» можно наблюдать буквально у всех великих лидеров. Например, посмотрите на карьеру генерала армии США Х. Нормана Шварцкопфа. Раз за разом он отдавал команды, которых другие избегали, поскольку в результате своей исключительной лидерской интуиции и умения действовать генерал обладал способностью разбираться в ситуациях и изменить их к лучшему.

Шварцкопф в результате своей исключительной лидерской интуиции неоднократно проявлял способность изменять плохие ситуации к лучшему.

Лишь после того как Шварцкопф пробыл в армии семнадцать лет, ему наконец предоставили шанс командовать батальоном. Это произошло в декабре 1969 года, когда он вторично отправился во Вьетнам, имея звание подполковника. Подразделением, в котором никто не хотел становиться командиром, был первый батальон шестой пехотной бригады, называемый официально «первый из шестой». Но ввиду того что указанное подразделение имело просто ужасную репутацию, к нему прилепилось прозвище «худший из шестой». Подтверждением этой дурной славы был тот факт, что в момент принятия командования Шварцкопфу сказали, что его батальон совсем недавно провалился на ежегодном смотре. Он набрал жалкие шестнадцать баллов из ста возможных. У нового командира было только тридцать дней, чтобы привести своих людей в соответствующую форму.

ГЛЯДЯ ГЛАЗАМИ ЛИДЕРА

После церемонии смены командования Шварцкопф встретился с отбывающим в Америку прежним командиром, который сказал ему, вручая бутылку шотлаидского виски: «Это тебе. Она еще как понадобится. Ладно, надеюсь, что ты сумеешь добиться большего успеха, чем я. Я пробовал сделать все, что мог, но это паршивый батальон. Здесь паршивый моральный дух. На него возложены паршивые задачи. Желаю тебе удачи». И с этимисловами он убыл.

Интуиция Шварцкопфа и без того подсказывала, что он столкнулся с кошмарной ситуацией, но действительность оказалась еще хуже, чем он ожидал. Его предшественник не знал о лидерстве самоговажного. Этот человек никогда не рискнул покинуть безопасную зону базового лагеря, чтобы прроинспектировать свои войска.И результаты были ужасающими. В батальоне царил полный хаос. Офицеры проявляли абсолютное безразличие, самые элементарные армейские процедуры и меры безопасности не соблюдались, а солдаты гибли понапрасну. Отбывающий командир не ошибался: то был паршивый батальон с паршивым моральным духом. Но он не сказал главного: это была его вина. Если судить по описанию Шварцкопфа, становится очевидным, что предыдущий командир батальона совершенно не контролировал ситуацию и полностью подвел своих людей в качестве лидера. В течение нескольких последующих недель интуиция Шварцкопфа подсказывала ему необходимость раздавать нагоняи, и он стал действовать. Новый командир внедрил все обязательные военные процедуры, заново переучил всех военнослужащих, подтянул своих лидеров и придал действиям людей направленность и ощущение цели. Когда подошло время для тридцатидневного смотра, они набрали проходной балл. И его подчиненные начали думать про себя: «Ага, да мы же можем все сделать как, следует. Можем добиться успеха. Мы больше не “худшие из шестой”». В результате уменьшили потери, моральный дух укрепился и батальон начал эффективно выполнять порученные ему задачи. Лидерство Шварцкопфа оказалось настолько действенным, а благоприятный поворот таким наглядным, что всего через несколько месяцев после того как он принял командование, его батальон отобрали для осуществления более сложных задач – таких, с которыми могло справиться только дисциллинированное, хорошо управляемое подразделение с сильным моральным духом.