Діагностика зов с-ща непрямого і безпосереднього впливу на п-во

ДІАГНОСТИКА ЗОВ С-ЩА НЕПРЯМОГО І БЕЗПОСЕРЕДНЬОГО ВПЛИВУ НА П-ВО

До факторів зовнішнього середовища організації безпосередньо-го впливу відносять фактори, які впливають на існування самої орга-нізації, на конкретні результати її діяльності-Конкуренти, Постачальники ресурсів, Партнери, Посередники.

Середовище прямого впливу на організацію. До таких факторів включають:галузь та конкурентне середовище; споживачі (покупці); постачальники;партнери організації;контактні аудиторії; посередники.

Термін зов с-ще непрямого впливу включає еко-номічні умови, законодавство та урядові акти, міжнародні фактори, техніку та технологію систему цінностей та рівень культури в сус-пільстві, громадську думку, профспілки, демографічні, екологічні та інші фактори. Ці взаємозв’язані фактори чинять вплив на діяльність організації, вибір її подальшого розвитку.

Діагностика середовища непрямого впливу на організацію здійсню-ється шляхом оцінювання та аналізу економічних, технологічних, со-ціальних, політичних, ринкових, міжнародних факторів. У світовій економічній науці аналіз основних факторів зовнішнього середовища називається PEST-аналізом. PEST — абревіатура назв різних середо-вищ:P - політико-правове середо вище;E - економічне середовище;S-соціокультурне середовище;T - технологічне середовище.

PEST-аналіз ставить за мету виявити ті фактори зовнішнього се-редовища, які найбільше впливають на організацію, а також передба-чити динаміку впливу цих факторів (сприятливу чи несприятливу).

 

СУТЬ СТРАТЕГІЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ

Стратегія диверсифікації діяльності - цілеспрямована система дій підприємства щодо проникнення в інші сфери (галузі), включення до портфеля його діяльності нових сфер бізнесу. Реалізується вона за допомогою стратегії зростання (розширення товарного асортименту) і стратегії розширення ринку (освоєння нових ринків) або на основі комбінування елементів їх обох. Стратегія диверсифікації сприяє унезалежненню підприємства від одного стратегічного господарського підрозділу. Основними методами реалізації стратегії диверсифікації є внутрішнє зростання і зовнішнє зростання

Вибір стратегії диверсифікованого зростання обумовлюють такі основні фактори:

— насичення ринків збуту підприємства або скорочення попиту на продукт внаслідок перебування його на стадії «вмирання»;— високі надходження коштів від поточної діяльності, яких недостатньо для масштабного розширення основної діяльності, однак вони можуть бути ефективно вкладені в інші сфери бізнесу;— отримання вищого, ніж передбачалося, прибутку від простого розширення виробництва, що створює передумови для підприємницької експансії;— намагання отримати синергічний ефект від розширення діяльності (за рахунок раціональнішого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини тощо);— розширення бізнесу в межах галузі через антимоно-польне регулювання.

СИЛЬНІ ТА СЛАБКІ КОНКУРЕНТНІ ПОЗИЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА НА РИНКУ

Конкурентна позиція — це місце корпорації на ринку товарів і послуг, які вона виробляє. Вона є відправною точкою у вартісному циклі обороту капіталу і випливає безпосередньо із суті ринкових відносин.

п'ять основних різновидів конкурентних позицій фірми на ринку:

Лідируюча (домінуюча) позиція – означає сильні конкурентні позиції фірми, її великі можливості щодо вибору стратегічних напрямів розвитку та спроможність впливати на ринкову діяльність інших фірм.

Сильна позиція дає змогу фірмі здійснювати незалежну ринкову діяльність, не ставлячи під загрозу довгострокові перспективи.

Сприятлива позиція означає, що фірма має певну конкурентну перевагу, яку використовує у своїй стратегічній діяльності.

Задовільна позиція передбачає, що фірма має сприятливі можливості для продовження діяльності на певному ринку збуту, але її можливості щодо підтримання і поліпшення своїх ринкових позицій перебувають на рівні, нижчому від середнього, і тому фірма-лідер за бажання може зруйнувати її позиції.

Незадовільна позиція означає незадовільний конкурентний стан фірми та відсутність можливостей щодо його поліпшення.

Показники сильних та слабких сторін в конкурентній позиції компанії.

Ознаки конкурентної сили:

Важливі головні позитивні якості

• Велика частка на ринку (становище лідера на ринку)

• Стратегія лідера чи відмітна стратегія

• Зростаюча кількість споживачів та покращення ставлення споживачів до фірми та її продуктів

• Компанія схоплює тенденції на рику краще, ніж її конкуренти

• Компанія входить в стратегічну групу з найбільш вдалим становищем на ринку

• Компанія концентрується на найбільш швидкозростаючих сегментах ринку

• Сильно диференційовані товари

• Рівень прибутку вищий, ніж у середньому на ринку

• Компанія володіє технологічною та інноваційною перевагою

• Творчий, готовий до перемін, менеджмент

• Компанія готова здобути вигоду із сприятливої ситуації

Ознаки конкурентної слабкості

• Компанія стикнулась з конкурентними недоліками

• Конкуренти захоплюють її частку на ринку

• Ріст доходів нижчий, ніж в середньому по ринку

• Нестача фінансових ресурсів

• Падає репутація компанії серед споживачів

•Компанія входить в стратегічну групу зі становищем на ринку, що погіршується

• Становище компанії слабке в

найбільш перспективних галузях

• Високий рівень витрат

• Компанія є надто малою аби здійснювати вплив на ринок

• Компанія не в змозі протистояти загрозі поглинання

• Низька якість товарів

• Нестача вмінь та здібностей в основних галузях

 

МЕТОДИ ТА ЗАСОБИ ДІАГНОСТИКИ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ

Діагностика наявності конкурентних переваг підприємства та їх стійкість визначаються на основі аналізу інформації про показники основних видів діяльності підприємства та його конкурентів і порівнянні цих даних та аналізу конкурентної позиції підприємства на ринку.

Метод аналізу GAP розроблений у Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він являє собою спробу знайти методи розробки стратегії й методи управління, завдяки яким можна привести справи у відповідність з найвищим рівнем вимог.

Такий аналіз може проводитися як по відношенню до групи підприємств (об'єднання), так і окремого підприємства. Таким чином, аналіз GAP можна назвати організаційною атакою на розрив (ліквідацію розриву) між бажаною й прогнозованою діяльністю.

Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з'явилася розробка методу LOTS, що шведською мовою означає «лоцман». Філософія LOTS виходить із того, що компанія, державна установа або яка-небудь інша організація повинна прагнути й уміти пристосувати свої дії до вимог покупців.

Метод LOTS включає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різній мірі складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту усередині підприємства.

Кінцевою метою є вироблення позиції, що дасть компанії, підрозділу або індивідууму можливість правильно будувати свої взаємини із зовнішнім світом

Метод PIMS – метод аналізу впливу ринкової стратеги на прибуток. Був розроблений у середині 60-х років у компанії «General Electric». PIMS являє собою спробу узагальнити всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Можна порівняти дані, що характеризують діяльність підприємств, які функціонують у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є її величезною перевагою, тому що при цьому можна скоротити розрив між абстрактним (теоретичним) і конкретним (практичним).

Модель аналізу "Мак-Кінзі" включає сім факторів, сім слів, що починаються в англійській мові буквою «S» (strategy — стратегія, skill — навички, shared values — загальновизнані цінності, structure — структура, systems — системи, staff — кадри, style — стиль).

УПРАВЛІННЯ

Слід зазначити, що для стратегічного управління підпри­ємством потрібна дуже специфічна інформація: вона повинна максимально відбивати майбутній стан підприємств і компонентів зовнішнього середовища

При оцінці сильних і слабких сторін підприємства необхідно мати на увазі ступінь розвитку інформаційної системи на підприємстві. Інформаційна система досить швидко стає стратегічним ресурсом, який може бути використаний для моніторингу зовнішнього середовища підприємства, а також при реалізації його стратегії. Саме інформаційні ресурси є тим єднальним матеріалом, який об'єднує ресурси в єдине ціле у процесах управління підприємством.

Інформаційні ресурси можуть розглядатися з двох точок зору:

1) як інформаційне забезпечення системи управління під­приємством;

2) як самостійний ресурс, своєрідна система, яка поряд з фінансовими, матеріальними і трудовими ресурсами бере участь у функціонуванні підприємства.

Основне завдання управління інформаційними системами полягає у розробці й управлінні потоками інформації в компанії з метою збільшення продуктивності й удосконалювання процесу прийняття рішень.

Інформаційні системи можуть виконувати чотири основні функції:

- бути основою аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища;

- автоматизувати рутинні операції;

- допомагати у прийнятті традиційних рішень (планування виробничих процесів, складання графіка постачань і руху матеріальних потоків тощо);

- забезпечувати інформацією процес прийняття стратегічних рішень.

Пропонується декілька етапів щодо удосконалення інформаційної системи стратегічного управління на підприємстві:

- оцінка реального рівня якості забезпечення кожного техно­логічного етапу стратегічного управління з боку інформаційної системи;

- розробка переліку робіт щодо удосконалення елементів інформаційної системи з урахуванням стратегічного плану розвит­ку підприємства;

- оцінка витрат за кожним видом робіт;

- встановлення пріоритетів робіт, виходячи з технології їх проведення і впливу на ефективність стратегічного управ­ління підприємством;

- розробка декількох проектів плану удосконалення підсистеми за ступенем впливу на ефективність стратегічного управління;

- порівняння необхідних витрат з фінансовими можли­востями підприємства;

- оцінка об'єктивної необхідності підняття рівня інформацій­ної підсистеми стратегічного управління за критерієм збалан­сованої якості всіх підсистем інформаційної системи підприємства;

- вибір одного з варіантів плану, який:

а) відповідає критерію збалансованої якості всіх підсистем інформаційної системи підприємства;

б) не буде причиною зниження якості стратегічного управ­ління порівняно з якістю поточного й оперативного управління;

в) не буде причиною гіршої якості управління інформацій­ними ресурсами порівняно з фінансовими, матеріальними і трудовими ресурсами.

 

ПОТОЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ТА БЮДЖЕТУВАННЯ

Поточне планування та бюджетування є характерною рисою управління, що базується на контролі та управлінні «за відхиленнями». Загальними рисами поточного планування та бюджетування є їхній короткостроковий характер (на один рік) і внутрішня спрямованість без урахування зовнішніх умов функціонування підприємства: ринків, конкуренції, стану економіки, демографії, НТП тощо. Це їхній основний недолік, що не дає змоги забезпечувати надійний розвиток фірми.

Поточне планування та бюджетування мають певні переваги:

1) з точки зору витрат:

забезпечують економний підхід до використання всіх типів ресурсів (сировини, матеріалів, устаткування, фінансів тощо);

забезпечують контроль витрат залежно від тієї конкретної цілі, що їх зумовлює;

дають змогу зменшити витрати за рахунок децентралізації рішень;

орієнтують керівництво на організацію ефективної роботи фінансових і бухгалтерських підрозділів у напрямку пошуку й використання всіх видів резервів;

2) з точки зору управління фінансами:

дають змогу прогнозувати надходження й використання грошей протягом року та встановлювати фінансові межі, в яких відбувається діяльність;

дають змогу заздалегідь визначити де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування;

підвищують імідж підприємства перед фінансовими організаціями (при якісному використанні методу та супутних йому елементів);

3) з точки зору комерційної діяльності:

зміст бюджетування змушує підприємство вивчати та прогнозувати місце продукції підприємства на ринках, тобто поступово виходити за межі різного періоду планування;

дають змогу формулювати й виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом;

4) з точки зору плановоаналітичної діяльності:

змушують детально аналізувати всі сторони діяльності підприємства; потрібні для розробки всебічно обгрунтованих планів, що регулюють діяльність усього підприємства та окремих його підсистем;

є засобом кількісної оцінки досягнення короткострокових цілей підприємства (без емоційних і суб’єктивних поглядів керівників);

є засобом виявлення відхилень («сигналів тривоги») в діяльності, пов’язаній з виконанням планів;

5) з погляду загального керівництва:

чітко визначають місце, важливість і вартість кожної структурної ланки, її внесок у загальні результати;

забезпечують координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованої на досягнення кінцевих результатів;

створюють умови для децентралізації відповідальності;

підвищують гнучкість за рахунок розподілу обов’язків;

6) з точки зору організації контролю:

створюють підстави для контролю за грошовими ресурсами та інвестиціями;

дають змогу контролювати рентабельність (у широкому розумінні);

7) підвищують загальну ефективність діяльності підприємства.

Поточне планування та бюджетування можуть здійснюватись у повному та неповному обсязі залежно від умов існування та управління підприємством.

Повне бюджетування можливе в межах стратегічного управління на рівні підприємства (а не в умовах централізовано встановлених завдань) після детального опрацювання всіх складових, унаслідок чого складаються такі документи, як прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких розроблюються бюджети: збуту, виробництва, робочої сили, витрат на виробництво, постачання, адміністративних і фінансових витрат, грошових ресурсів, капіталовкладень та ін. Це можливо за умов, коли плани — це інструмент розвитку підприємства, а не документ, сформований для полегшення централізованого контролю та регулювання.

 

ТЕХНОЛОГІЯ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЧНИХ ПЛАНІВ

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого — передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань — об’єднань кількох підприємств типу асо-ціацій, концернів і консорціумів — кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

Стратегічні плани, проекти та програми зорієнтовані на розвиток підприємства і за цих умов — на продовження його «життєвого циклу».

Розробка програми діяльності фірми є першим етапом стратегічного планування, ще представляє управлінську діяльність зі створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами у сфері маркетингу.

Другий етап стратегічного планування характеризується аналізом окремих стратегічних зон. При аналізі не зачіпаються загально-фірмові проблеми, тому окремі стратегічні сфери мають свою ринкову специфіку і зовнішнє оточення, а їхня інфраструктура має свої сильні і слабкі сторони стосовно конкурентів.

На третьому етапі відпрацьовується принципово важливий документ в якому визначаються цілі і задачі підприємства, розмежовуються сфери діяльності, фіксуються довгострокові цільові настанови.

На четвертому етапі розробляється загальнофірмова стратегія на установлений відрізок часу - на термін від 5-ти до 10-ти років.

Якщо на п´ятому етапі реалізується стратегічне планування стосовно до рівня окремої сфери діяльності, то на шостому етап і розробляється функціональна стратегія як на рівні окремої зони, так і всього підприємства.

На останньому етапі реальність цілей, намічених на попередніх етапах планування, влаштовується шляхом розробки довгострокових фінансових планів. За результатами оцінок фінансової перспективи позначки стратегічного плану можуть бути скориговані. Зміст стратегічного планування полягає у створенні умов для стримування прагнення керівників до максимізації поточного прибутку на шкоду досягненню довгострокових цілей; орієнтування керівників здебільшого на передбачення майбутніх змін зовнішнього середовища, а не реагування на зміни, які уже відбуваються; створенні умов для керівництва фірми у встановленні обґрунтованих пріоритетів розподілу наявних ресурсів, їхньої мобілізації з метою досягнення поставлених конкретних завдань.

ОПЕРАТИВНЕ УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЧНИМИ ПЛАНАМИ.

Стратегічне планування можна розглядати як систему дій і рішень, що приймаються на верхньому ієрархічному рівні управління з метою розробки стратегічного плану на певну перспективу, який містить конкретні кроки з реалізації стратегічних цілей і завдань організації. Процес стратегічного планування спирається на результати виконання попередніх стадій інноваційного менеджменту — аналізу та прогнозування інноваційного розвитку підприємства. Стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хотять рухатися. Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв’язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів - показує, як ця ціль повинна досягатися. Отже, стратегічне управління - це прогнозне управління, повязане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Стратегічне управління повинне суміщатися з практикою поточного управління. Завжди необхідно памятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості.

 

БАР’ЄРИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ.

Існує багато об’єктивних і суб’єктивних факторів, які не дають змоги широко застосовувати систему стратегічного планування, досягати високого ступеня обгрунтованості планів та забезпечувати необхідний рівень їхнього виконання. Ці фактори можна згрупувати таким чином:

нерозвиненість теоретичних і методологічних засад розробки взаємопов’язаної системи планів;

неспроможність виробничо-управлінської системи сприймати вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища та адекватно реагувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління;

низька кваліфікація керівників і персоналу планових служб, які не знають сучасних методів планування або не вміють їх застосовувати.

Крім того, існують деякі інші негативні фактори, які визначаються як «бар’єри» стратегічного планування, що не дають змоги застосовувати систему стратегічного планування у повному обсязі без запровадження необхідних заходів

Характеристика бар’єрів стратегічного планування

Негативний досвід. У посткомуністичних країнах накопичено негативний досвід директивного планування, яке було проявом переважно командно-адміністративного, а не економічного методу керівництва. Кожен план, незалежно від його рівня, містив економічні показники, тобто за змістом мав «економічний характер», але розроб ка, виконання та контроль за виконанням планів були директивно ви-значені та жорстко адміністративно оформлені. Відмова від застарілих прийомів і методів планування взагалі призвела до спростування планування на рівні підприємства. На загальнодержавному рівні в Україні триває розробка цільових комплексних програм галузевого, територіального та проблемного типу; в 1992—1995 рр. спостерігали-ся спроби розробки індикативних планів, однак через відсутність механізмів їхньої реалізації вони залишились на рівні оформлених документів. Збіг суб’єктивних та об’єктивних факторів призвів до того, «старі» плани виявилися не потрібними, а для складання нових персонал не має знань, умінь і навичок, не створено інформаційно-методичне забезпечення та механізми розробки й реалізації планів, не встановлено нові взаємовідносини. Із «старої» системи збереглися та застосовуються фрагменти оперативних планів для виробничих підрозділів і короткострокові плани для окремих управлінських рішень.

Нерозвиненість теорії та методів планування. Ситуацію, в якій опинилися українські підприємства, можна визначити як складну, кризову. Однак криза вітчизняних підприємств є специфічною за багатьма ознаками (наприклад, стагфляція та неплатежі, потенційно місткий ринок, низький рівень офіційних доходів і наявність особис­тих «непрацюючих» нагромаджень тощо), які теоретично не визначено та методично не обгрунтовано. Поведінка підприємств із застарілим організаційно-економічним механізмом потребує наукових досліджень і створення методів перетворення їх у ринково-орієн­товані фірми з якнайменшими втратами.

Середовище. Нестабільність та невизначеність процесів, що відбуваються в економіці України, — предмет дискусії фахівців на всіх рівнях. Ситуація сприймається, як загрозлива. Але завжди кожне підприємство функціонує у більш або менш складному оточенні. Раптові або швидкі зміни, технологічні, організаційні та інші інновації, підвищення конкуренції, а також вплив багатьох інших чинників створюють враження про неможливість оцінки майбутніх шансів і загроз, а відтак майже унеможливлюють планування. Дійсно, спланувати діяльність підприємства в складному та динамічному оточенні дуже важко, однак це можливо.

Небажання встановлювати цілі та розробляти стратегії. Від­правна точка планування — мета, яка визначає орієнтир, до якого спрямована діяльність підприємства. Без меж немає усвідомленого розвитку. Але не кожне підприємство користується у своїй діяльності обгрунтованими цілями.

Така ситуація небажання або невміння встановлювати цілі може скластися в керівництві підприємством з таких причин:

недооцінка необхідності цільової спрямованості управління, місця та ролі мети як системоутворюючого, мотиваційного, планово-контрольного елемента тощо;

складність процесу цілевстановлення та цілереалізації;

небажання брати на себе відповідальність за наслідки досягнення чи недосягнення мети;

страх помилитися та втратити авторитет з-поміж партнерів і підлеглих, оскільки через відсутність цілей, які мають суб’єктивний вираз, можна «списати» всі недоліки на об’єктивні фактори;

відсутність знань і здібностей для встановлення цілей, а також відсут­ність у системі мотивації засад, які б сприяли усуненню цих недоліків.

Опір змінам. Будь-які зміни підвищують невизначеність у функціонуванні підприємства. У процесі перетворень, які має здійснювати кожна організація, посилюється роль соціально-психологічної, поведінкової складової процесу управління, яка проявляється у спробі персоналу запобігти змінам і надалі використовувати звичні характеристики системи. Це і є опір змінам, який проявляється у відстрочках дій (іноді — навіть у саботажі!), підвищенні витрат часу, грошей, МТР, а також у свідомому чи несвідомому намаганні «втопити» заходи, пов’язані з перетворенням системи, у поточних справах.

Розрізняють особистий, груповий опір та опір організацій. Чим вищий рівень змін має відбутися, тим більшого опору змінам слід очікувати. Він починається з опору розробці планів, які передбачають проведення змін.

Обмеження (матеріальні, час і гроші). Швидкій та всеосяжній реалізації цілей, визначених у планах будь-якого рівня, завжди заважають усілякі обмеження. Більше того, усвідомлення існування обмежень відіграє роль бар’єра в процесі планування, оскільки для більшості керівників і плановиків у нинішніх умовах планування є синонімом «зайвої роботи», оскільки визнається неможливим розробити якісний план через велику кількість «непереборних» обмежень.

До загальних обмежень можна віднести: урядові заходи щодо регулювання окремих галузей, видів діяльності тощо: екологічні норми та обмеженість певних видів ресурсів, у тому числі людських певного рівня кваліфікації; високий рівень конкуренції в галузі або на певній території; нерозвиненість методів сучасного планування та нестача інформації тощо. Кожне підприємство в процесі планування мусить враховувати ці обмеження і передбачати в планах заходи щодо їхнього пом’якшення або усунення, а це не завжди легко зробити. Труднощі та матеріальні обмеження відштовхують керівників від планування. Кожне з обмежень має свій рівень ризику, який доцільно визначати, щоб прийняти рішення про доцільність заходів щодо їхнього зменшення.

Час і гроші — це основні обмеження в планах, однак ці параметри разом з метою є критеріями, що здебільшого визначають і якість планів. До деякої міри вони є взаємодоповнюючими чинниками: можна зекономити час, сплативши гроші за інформацію про ринок замість того, щоб проводити маркетингові дослідження самостійно; можна зекономити гроші, якщо за рахунок кращої організації робіт зменшити час на виконання роботи (наприклад, завдяки кооперуванню).

Бар’єр полягає в тому, що дуже важко пов’язати послідовність робіт, виконавців і співвиконавців, пам’ятаючи про необхідність економії часу та витрат, а також інших обмежень, про які вже йшлося.

 

МОДЕЛІ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»

Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприєм­ства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини» (див. рис.), тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі.

Фірмам потрібні додаткові власні кошти для розвитку (самоінвестування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом «від необхідного», можна визначити верхню межу «стратегічної прогалини». «Стратегічна прогалина» — це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції (показані на рис. у вигляді нижньої межі) у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»). Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти» (рис.4.3.)

Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обгрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прога­лину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товар­них стратегій

В умовах нестабільного зовнішнього середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення «стратегічної прогалини», більшість з яких так і залишиться незатребуваними. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для українських підприємств він є прийнятним, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності. Орієнтація на пошук радикальних стратегічних рішень для заповнення «стратегічної прогалини» кінець-кінцем дасть змогу відповісти на запитання: «Чи має підприємство можливості до виживання взагалі?»

 

27. МОДЕЛЬ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ, ОРІЄНТОВАНА НА СТВОРЕННЯ ТА ПІДТРИМКУ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА. У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню. Визначення конкурентоспроможності — складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв’язання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що при-ймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфери (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. Модернізація технологічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організації та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрі-шніх, а й зовнішніх зв’язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв’язках і функціях тощо. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на «стратегічну прогалину», де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи «продукт — ринок». Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом. Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.

 

 

28. СТРАТЕГІЯ ЛІДЕРІВ ГАЛУЗІ. Для лідерів можливі три стратегічні лінії.

1. Стратегія постійного наступу. Ця стратегія ґрунтується на принципі — «найкраща оборона — гарний наступ». Агресивно настроєні лідери намагаються бути першими в створенні конкурентних переваг (низькі витрати або диференціація) та іміджу лідера. Фірми, що орієнтуються на низькі витрати, агресивно додержуються політики зниження витрат, а фірми, що орієнтуються на диференціацію, постійно шукають нові шляхи позиціювання своєї продукції, відмінні від конкурентів.

2. Стратегія оборони й зміцнення. Зміст цієї стратегії полягає в тому, щоб утруднити доступ на ринок новим фірмам, а претендентам на лідерство — зміцнити позиції. Завданням міцної оборони є втримання існуючої частки ринку, зміцнення досягнутого положення на ринку, захист наявних у фірми конкурентних переваг.

3. Стратегія щодо фірм, які слідують за лідером. У цьому випадку стратегічна позиція лідера допускає використання конкурентного тиску (чесного й етичного) на фірми, що не є лідерами, щоб сприяти їхньому перетворенню на слухняних послідовників, а не агресивних претендентів на лідерство.

Відстоюючи ведучі позиції на ринку лідер застосовує наступні методи конкуренції: - дотримання стратегії інновації; - використання стратегій при якій формуються прийнятні ціни ціни і відновлення продукту за рахунок нових форм, розмірів, марок; - стратегія конфронтації – швидкі та спрямовані дії стосовно конкурентів, які наближаються до лідера; - лідер може задатися діставати занепокоєння конкуренту.

 

30. ОСНОВНІ ПІДХОДИ ДО ВИЗНАЧЕННЯ ПОНЯТТЯ СТРАТЕГІЇ. Історично поняття «стратегія» склалося у військовому лексиконі, де воно визначало планування і запровадження в життя політики держави та військо-во-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних засобів. Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на «своїх ри-нках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш широким ви-значенням стратегія — це конкретизована у певних показниках позиція в се-редовищі, яку займає підприємство, це — своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішних, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхід-них змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища. Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись органі-зація (підприємство).З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу. Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія — це «визначення основних довгострокових цілей та задач під-приємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для вико-нання поставлених цілей». Ототож-нення стратегії й плану випливає з теорії ігор, де стратегія — це план дій у конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонента. Відомий спеціаліст зі стратегічного управління А. Томпсон поєднує планові засади стратегії з поведінковими аспектами організації. Стратегія — це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей

 

ДІАГНОСТИКА ЗОВ С-ЩА НЕПРЯМОГО І БЕЗПОСЕРЕДНЬОГО ВПЛИВУ НА П-ВО

До факторів зовнішнього середовища організації безпосередньо-го впливу відносять фактори, які впливають на існування самої орга-нізації, на конкретні результати її діяльності-Конкуренти, Постачальники ресурсів, Партнери, Посередники.

Середовище прямого впливу на організацію. До таких факторів включають:галузь та конкурентне середовище; споживачі (покупці); постачальники;партнери організації;контактні аудиторії; посередники.

Термін зов с-ще непрямого впливу включає еко-номічні умови, законодавство та урядові акти, міжнародні фактори, техніку та технологію систему цінностей та рівень культури в сус-пільстві, громадську думку, профспілки, демографічні, екологічні та інші фактори. Ці взаємозв’язані фактори чинять вплив на діяльність організації, вибір її подальшого розвитку.

Діагностика середовища непрямого впливу на організацію здійсню-ється шляхом оцінювання та аналізу економічних, технологічних, со-ціальних, політичних, ринкових, міжнаро