Основные функциональные стратегии предприятия: производственная; инновационная; сбытовая; финансовая; маркетинговая; внешнеэкономической деятельности; процесса снабжения; развития персонала

Стратегия лидерства по издержкам является эффективным конкурентным подходом в том случае, если на рынке большая часть покупателей чувствительна к цене. Лидерство по издержкам - это низкие издержки производства относительно конкурентов. Основным механизмом определения расходов фирмы является цепочка ценностей. Общие расходы фирмы определяются состоянием расходов в каждом звене ее общей цепочки ценностей (системе цепочек ценностей).

Лидерами по расходам становятся те фирмы, которые постоянно используют все меры, направленные на экономию во всех звеньях цепочки ценностей. Низкие расходы позволяют фирме не только устанавливать низкие цены, получая высокую прибыль, чем конкуренты, но и создавать барьеры для защиты своих позиций от действия пяти конкурентных сил.

Стратегия лидерства по издержкам особенно эффективна в следующих случаях:

 

• сильная ценовая конкуренция среди фирм-продавцов;

• изготовлены в отрасли товары отличаются высокой степенью стандартизации, марки разных производителей практически идентичны, и покупатели не видят большой разницы между ними, поэтому разница в цене для них существенна;

• существует несколько способов дифференциации товара с целью привлечения покупателя;

• если расходы покупателей на переход с одного товара на другой относительно низкие, то это позволяет им выбирать товар с более низкой ценой;

• если усилия значительной части покупателей направлены на согласование цены, то товары с низкими ценами быстрее реализовываться.

Лидерство по затратам относительно конкурентов является серьезным конкурентным преимуществом. Но при этом необходимо учитывать возможные риски данной стратегии.

Если конкуренты начнут использовать новую технологию, откроет им дорогу к снижению затрат, то фирма-лидер может потерять свое преимущество, не получив отдачи от предыдущих инвестиций. Конкуренты могут скопировать навыки лидера по затратам, может резко сократить продолжительность жизни завоеванной преимущества.

Работая над проблемой снижения затрат, фирма может не заметить другие возможности, использование которых позволило бы ей выйти в лидеры.

Изменение вкусов и предпочтений покупателей также может лишить фирму приобретенных преимуществ. Перечислены возможные негативные последствия стратегии лидерства по издержкам позволяют отметить, что значительные инвестиции в снижение затрат могут сделать фирму «заложника» используемой технологии и реализованной стратегии, тем самым сделав ее уязвимой перед новыми технологиями и новыми потребительскими интересами. Поэтому, разрабатывая и реализуя стратегию лидерства по издержкам, менеджерам не следует упускать из виду и другие направления повышения конкурентоспособности фирмы.

Одной из важнейших подсистем корпоративной стратегии является производственная стратегия, которая является долгосрочной программой конкретных действий по созданию и реализации продукта организации. Производственная стратегия направлена ​​на использование и развитие всех производственных мощностей организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.

Уровень производства в значительной степени влияет на конкурентную позицию фирмы, а рыночные факторы, в свою очередь, влияют на содержание и характеристики производственных стратегий (рис. 5.2).

 

конкурентная позиция				производственные стратегии
развитие производства	сокращение производства
Сильная	рыночные стратегии	укрепление рынка	вытеснение конкурентов	Консолидация (интеграция)
Слабая	замена рынке	Диверсификация	Ликвидация

Сильная Слабая

Возможности развития организации

Рис.5.2. Взаимосвязь рыночных и производственных стратегий

 

В конце концов эффективность производственной стратегии зависит не только от ее собственного содержания, но и от того, насколько она органично взаимосвязана с другими функциональными стратегиями. Так, маркетинговый отдел организации должен обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией о спросе на рынке в какой-то продукт, о реализации продукта; технологи должны подавать информацию о новых разработках и изменения на рынке технологий; сотрудники исследовательского подразделения - знакомить с параметрами и характеристиками продукта, опять разрабатывается, и так далее

Стратегия производства должна начинаться с четкого представления о рынках - как предприятие участвует в конкуренции, которые возникают задачи производства и последовательность капиталовложений, которые должны обеспечить возможность реализации стратегии.

При разработке производственной стратегии наибольшее внимание уделяется таким аспектам: особенности товарных рынков и сегментов рынка; важность рынков; объемы выпускаемой продукции; стандартизация или ориентация на индивидуального потребителя; уровень обновления продукции; фирма претендует на лидерские позиции или выступает компанией второго уровня.

Давая характеристику производственной стратегии, необходимо особо выделить ряд общих глобальных тенденций.

o Загострення конкуренции ведет к дифференциации рынков, а не к их сближению. Поэтому адаптация к растущей дифференциации является главной задачей производства.

o Современное производство превращается из системы, которая производит отдельные продукты, в систему, которая, кроме материального продукта, создает широкий комплекс услуг, связанных с практическим применением данного продукта.

При реализации сформулированных стратегий AO «Гвиннесс Нигерия», как и любым другим субъектом хозяйствования, должны выполняться базовые требования, касающиеся технологии стратегического управления. К таким требованиям относятся:

установление соответствия между выбранной стратегией и структурой управления, системой мотивации и стимулирования, нормами и правилами поведения, общими убеждениями, ценностями и верованиями;

выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

На основе результатов проведенного анализа предлагается оптимизировать существующий ассортимент продукции, исходя из предложенных выше маркетинговых стратегий для повышения общего уровня доходности и соответственно конкурентоспособности компании.

Первой альтернативой для повышения конкурентоспособности AO «Гвиннесс Нигерия» является наращивание объемов производства продуктов пиво и активизация политики их продвижения. Второй альтернативой предлагаем активное продвижение продуктов спирт и поддержание существующих объемов производства. Таким образом, предполагаемые объемы производства указанных продуктов приведены в табл. 5.3

Таблица 5.3 Предполагаемые объемы производства продуктов AO «Гвиннесс Нигерия» пиво и спирт на 2015-2016г., Тыс.шт.

продукт	2015г	Коефициент прирост	2016г
пиво		1,2
спирт		1,6

 

Таким образом, предполагаем, что объемы продаж пиво и спирт в 2015 году составят 58000 тыс. Шт. и 39500 тыс. шт. Прирост составит 20%. Соответственно в 2016 году объемы продаж будут 69600 и 63200 тыс. Шт.

Среди основных задач, направленных на реализацию кампании продвижения, являются следующие:

- Оценка запросов целевой аудитории и возможности их удовлетворения AO «Гвиннесс Нигерия»;

- акцентирование внимания на качестве продуктов и улучшение имиджа торговых марок;

- Поиск наиболее оптимальных средств продвижения продуктов AO «Гвиннесс Нигерия» на целевых рынках.

Для общей характеристики влияния результатов проекта на конкурентоспособность предприятия AO «Гвиннесс Нигерия» используем сравнительный анализ уровня конкурентоспособности компании. По данным выше проведенного исследования заполним таблицу 5.4 и определим стратегию поведения AO «Гвиннесс Нигерия» на рынке.

 

Таблица 5.4 Сравнительная таблица уровня конкурентоспособности предприятия AO «Гвиннесс Нигерия» на момент реализации проекта

Ключевые факторы успеха	Оценка фактора	AO «Гвиннесс Нигерия»	АО «NB»	SABM
Рейтинг	Общая оценка	Рейтинг	Общая оценка	Рейтинг	Общая оценка
	0.15		0.6		0.45		0.15
1. Доля рынке	0.20		0.2		0.2		0.2
2. Возможность ценового маневрирования	0.10		0.1		0.3		0.2
3.Финансови возможности предприятия	0.40		1.6		1.2		1.2
4. Качество продукции	0.15		0.15		0.15		0.15
5. Дисциплина поставок	1.0		2.65		2.30		1.90
Всего	1.0		2.65		2.30		1.90

 

Итак, табл. 5.4 видно, что предприятия увеличила по результатам первого года реализации проекта рентабельность производства. По результатам сравнительного анализа AO «Гвиннесс Нигерия» следует придерживаться и в дальнейшем агрессивной стратегии на рынке, ведь анализ показал, что предприятие можно удержать лидирующие позиции по основным факторами успеха на рынке.