Оценка сотрудников организации

Попросите широкий круг сотрудников организации заполнить простой опросник (см. Приложение). Необходимо, чтобы в опрошенную выборку были включены следующие люди.

 

• Руководители.

• Менеджеры подразделений, часто проводящих обучение.

• Менеджеры подразделений, которые редко обращаются к тренингу.

• Сотрудники, недавно прошедшие обучение, и их линейные менеджеры.

 

Обратите внимание на тенденции, а также на специфические детали, которые будут выявлены в ходе ответов на вопросы. Определите конкретные ситуации, которые явно требуют улучшения. Вы должны получить ясное представление о тех областях в организации, улучшения или расширения которых в результате обучения и развития принесут ощутимую выгоду.

Выберите тех, кто дал «средние» ответы, и тех, кто дал ответы, значительно отличающиеся от средних, и попросите их дополнительно ответить на несколько вопросов. Как правило, если люди заинтересованы, чтобы писать дополнительные комментарии на бланке вопросника, их стоит добавить в ваш список людей для интервью. Результаты этой широкой выборки интервьюированных позволят вам получить более детальную информацию.

Обобщение обратной связи участников

Опрос прошедших обучение по любой программе, включая дистантное обучение, формальные тренинговые программы, инструктажи по навыкам и индивидуальное консультирование, можно использовать для проведения оценки деятельности подразделения обучения и развития. Цель — продолжить выявление образа системы обучения и развития, сложившегося в организации. Все оценки собираются и обобщаются, результаты тщательно анализируются.

Использование и значение обратной связи участников обсуждается далее в разделе оценки деятельности тренеров.

Внутренний обзор подразделения

Это возможность для подразделения ОиР (Обучения и Развития) увидеть свою команду «со стороны» и критически оценить собственную работу и ее полезность для организации. Первоочередными источниками информации для этих обзоров могут быть следующие.

 

• Согласованная с самим отделом ОиР стратегия, которая должна включать непосредственные роли и обязанности внутри него (см_; раздел о роли тренера как консультанта, глава 7).

• Результаты процесса оценки, описанные вышё.

• Сравнительная информация источников успешности (см. раздел по выработке подходящих стандартов).

• Знание мира тренинга, имеющееся у членов команды.

 

Для обсуждения всей полученной информации, ее влияния на аспекты работы подразделения и выработку планов развития должно быть выделено необходимое время. Возможно, встреча, посвященная обсуждению, будет использовать сессии «мозгового штурма» и «разрешения проблем», руководствуясь следующими вопросами.

 

• Каковы наши функции и задачи? Насколько хорошо мы с ними справляемся?

• Совместимы ли цели и задачи нашего подразделения с целями и задачами всей организации?

• Понимаем ли мы приоритеты в бизнесе нашей организации? Сосредоточена ли система ОиР на этих приоритетах?

• Неизменны ли цели организации?

• Какие из существующих в организации методов оценки бизнеса полезно было бы адаптировать для подразделения ОиР?

• Регулярно ли мы сообщаем клиентам и руководству новую информацию о наших стратегиях, планах и проводимых программах обучения?

• Как к нам относятся наши клиенты и другие подразделения организации?

• Каков наш реальный вклад в деятельность всей организации? Могли бы мы расширить свой вклад, предложив новые услуги, такие, как инструктаж?

• Существуют ли серьезные различия между тем, что мы делаем, и тем, что мы должны делать?

• Что мы должны делать по-другому?

• Сообщаем ли мы о своих успехах?

• Регулярно ли мы проводим анализ рынка, для того чтобы идти в ногу со временем в области обучения и развития персонала?

• Каким образом мы можем использовать полученную информацию, чтобы она была полезной в осуществлении наших планов?

• Как мы собираемся согласовывать эти планы с руководством?

 

В конце такого обзора необходимо обсудить вопрос о процедурах оценки, которые регулярно использует подразделение. Обеспечивают ли они достаточную информацию, которая позволяет отделу оценивать и улучшать свою деятельность? Есть ли другие, потенциально более мощные процедуры оценки, которые можно рассмотреть? Наконец, команда должна обсудить сам процесс обзора. Что выяснилось в ходе этого процесса о нем самом? Можно ли его улучшить?

Результатами этих постоянных обзорных встреч подразделения должны быть следующие.

 

• Возможности для утверждения целей, задач, стратегий и планов всей организацией.

• Согласие внутри команды и с руководством по поводу того, каким образом подразделение будет продолжать процессы оценивания.

Модификация системы обучения и развития

Модифицируйте те аспекты подразделения и его работы, которые нуждаются в изменении. Удостоверьтесь, что организация правильно оценивает изменения и понимает, для чего они проведены. Пообщайтесь с теми, кто заполнял опросник, поблагодарите за помощь и продемонстрируйте позитивный результат их вклада. Необходимо регулярно обсуждать с руководством результаты, достигнутые в работе, используя обобщенную информацию в интересной и легкой для понимания форме. Особо нужно подчеркнуть способ, с помощью которого подразделение интегрируется в систему целей и задач организации. Это сообщение о продвижении нужно делать в сравнении с современной стратегией системы ОиР и планами практического использования полученной информации.

Умейте определить настоящий источник проблем!

Когда вы проверяете и изучаете процессы обучения и развития, проверяйте и все остальное. Если постоянно возникают трения между подразделением ОиР и другими, тренер должен понять, что именно система обучения и развития персонала нуждается в изменениях. Само собой, причины могут быть заключены и в других отделах компании. При вводе новых бизнес-единиц для получения сообщений об их результативности может потребоваться несколько месяцев. В любое время возможны большие расхождения по всей компании в восприятии информации. Обучение должно отражать насущные потребности организации, но иногда тренеры могут столкнуться с обучающимися, еще не знакомыми с новыми распоряжениями руководства. Будьте готовы к тому, что мероприятия системы ОиР не смогут поддерживать новые бизнес-направления организации, пока все сотрудники организации не ознакомятся с ними.

Путь вперед

Этот раздел содержит уже обсуждавшиеся, принятые методы оценки для системы обучения и развития. Проверки и сравнения обеспечивают качественную информацию. Тем не менее, значительная часть информации, получаемая в ходе исследований, является количественной. Тренерам необходимо вводить более «мягкие» данные для сохранения баланса качественной и количественной информации. «Мягкие» методы оценки обычно включают следующие данные.

 

• Анализ изменений уровня компетентности, как индивидуальной, так и коллективной, до и после прохождения программ обучения.

• Проверку степени удовлетворенности участников результатами тренинга и измерение их уровня понимания и запоминания информации.

• Измерение способностей к выполнению практических действий в сравнении с контрольными группами, например, сравнение навыков продавцов, прошедших тренинг, и — не проходивших его.

Эти «мягкие» методы начинают завоевывать признание, хотя ведутся серьезные дебаты об их истинном значении. Помимо тренинга, существует много других факторов воздействия, поэтому связывать произошедшие перемены лишь только с тренингом нельзя.

Вопросы и ответы по процессу оценки подразделения

Вопрос. Возможно ли эффективно оценить деятельность подразделения обучения и развития персонала? Не слишком ли от многих внешних факторов зависит успех системы обучения, чтобы можно было объективно оценить ее эффективность?

Ответ. Несомненно, проведение оценки всех аспектов тренинга всегда сопряжено с риском ошибки. Зачастую организации не идут дальше качественной оценки, поэтому результаты слишком глобальны, чтобы реально помогать. Система обучения и развития должна постоянно оценивать свои методы и свою значимость, чтобы гибко реагировать на реальные нужды.

Вопрос. Когда нужно начинать?

Ответ. Система обучения и развития находится «на переднем плане» организации. Большинство значимых исследований подразделения ОиР начинаются с выявления ясных представлений компании об этом подразделении. Началом является процедура оценки с использованием опросника, описанная выше.

Вопрос. Как часто следует проводить оценку эффективности работы?

Ответ. Все методы, описываемые в этой главе, следует использовать постоянно. Важным для тренера, как «проводника перемен», является вопрос ответственности не только за оценку подразделения, но и за другие области.