Переход от баллов к решениям

Чтобы определить, какие претенденты могут перейти на следу­ющую ступень отбора, к общим рейтингам компетенции при­меняются специальные правила. Выборщику нужно знать эти правила, чтобы обеспечить обоснованный подход к толкованию набора рейтингов по компетенциям. Правила могут быть раз­ными на разных ступенях отбора, но важно, чтобы правила эти были установлены до того, как начнется рекрутмент.

Как и при определении разрядов на шкале рейтингов, пра­вила принятия решений должны быть весомыми для исполне­ния работы. Например: если для приема на работу кандидат должен продемонстрировать рейтинг исполнения от «приемлемый результат» до «выдающийся результат» по всем компе­тенциям, то и правила должны отражать это.

Правила вынесения решения сразу после оценки «заявле­ний» кандидатов и правила вынесения решения о найме или отказе после детальной оценки кандидата - различные.

Правила, применяемые на стадии подачи заявлений, могут быть более мягкими, чем правила, применяемые после тщатель­ной оценки, потому что информация о кандидате на первом эта­пе ограничена.

Правила формирования окончательного списка претенден­тов должны устанавливаться сравнением баллов, получаемых по компетенциям экспертами, уже работающими с оценками этих сотрудников по другим критериям исполнения. Такой под­ход может потребовать оценки большого числа сотрудников, чтобы убедиться, что эти правила действительно соотносятся с различными уровнями исполнения работы. Необходима серь­езная экспертиза, чтобы установить эти правила.

Таблица 12 содержит набор правил, которые можно приме­нять, когда исследуются четыре компетенции.

 

Таблица 12

ПРИМЕР ПРАВИЛ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ДЛЯ ОЦЕНКИ "ЗАЯВЛЕНИЙ" ПО ЧЕТЫРЕМ КОМПЕТЕНЦИЯМ

 

Провал	Претенденты, имеющие балл "1" по всем компетенциям или более чем по двум
Резерв	Одна или две оценки "2"
Рекомендовать	Две или три оценки "3"
Прошел	Три или четыре оценки "4"

 

В этом примере правила применяются в порядке сверху вниз: определяются провалившиеся претенденты, которые сразу же удаляются из списка кандидатов. Следующими определяются те, кто «в резерве», а за ними те, кто «рекомендован». Такой по­рядок оставляет только тех кандидатов, кто «прошел». Если существует квота для перевода прошедших испытание на следу­ющую ступень (при этом число испытуемых, которые "прошли", оказывается недостаточным), то тогда те, кто "рекомендован" с высоким баллом, добавляются к списку "прошедших", а за ними в список могут быть внесены и "рекомендованные" с более низ­кими баллами. Если и при этом квота не выполняется, то могут быть добавлены кандидаты с более высоким уровнем исполне­ния из разряда "резерв".

Таблица 13 - пример набора правил, которые могут быть ис­пользованы после детальной оценки кандидатов (по шкале из пяти пунктов).

 

Таблица 13

ПРИМЕР ПРАВИЛ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПОСЛЕ ДЕТАЛЬНОЙ ОЦЕНКИ

 

Принять кандидатов, которые получат...   Правила приема применяются в порядке движения вниз по противоположной колонке до тех пор, пока не принято требуемое число кандидатов. Если применение этих правил не дает достаточного числа кандидатов, тогда подняться выше, используя правило «резерв»	все «1» большинство «1» и «2» по другим большинство «1» и «2», несколько «3» все «2» большинство «2» и «3», несколько «1» большинство «3», несколько «1» и «2» все «3»
Кандидаты в «резерве», которых можно принять кроме..   Если «резервные» кандидаты требуются для набора квоты, то отдельные кандидаты могут быть выбраны в том же порядке как в случае «принять», плюс один или два с «4». Например: вначале выбрать кандидатов со всеми «1» за исключением одного или двух с «4»; затем выбрать кандидатов с большинством «1» и «2» и одним или двумя «4» и т.д.	один или два «4»
Отвергнуть кандидатов, которые получили...   Отвергнутые кандидаты не должны достигать ступени «принять».	более, чем два «4» или любое число «5»

"Обратная связь" для оценки на основе компетенций

Рейтинги по компетенциям и подтверждения компетенций, полученные разными методами, можно использовать и после того, как решение по отбору уже принято.

Не достигшим успеха кандидатам можно дать обоснование оценки на примерах по каждой компетенции. Те, кто не прошел отбор, обычно объясняют свое поражение примененными ме­тодами оценки и поэтому предпочитают, чтобы обоснование их провала давалось, исходя из методов. Общее обоснование можно построить так, что доводы будут сфокусированы на методах оценки компетенций.

Успешным кандидатам можно предложить более детальное обоснование качества исполнения ими процедур отбора. И они получат большую пользу для предстоящего исполнения конк­ретных компетенций. Детальное объяснение может стать час­тью плана развития работника, а также высветить его силь­ные стороны.

В любом случае компетенции дают возможность обоснова­ние выразить словами, а не цифрами. Словами можно ясно описать стандарты поведения и передать несовпадение того, что наблюдалось при испытаниях кандидата, с тем, что ожи­далось от испытуемых. Обоснование, основанное на наблюде­нии за исполнением компетенций, помогает избежать превра­щения объяснения в слишком личную ситуацию; такое обоснование создает мирную и доброжелательную атмосферу.

 

Использование компетенций для контроля за отбором

 

Компетенции могут играть полезную роль в контроле за действи­ями и решениями, принимаемыми во время отбора. Записи ре­шений по отбору и рейтинги по компетенциям, если их регуляр­но просматривать и действовать в соответствии с ними, могут помочь компаниям улучшить процессы отбора. Компетенции:

 

- препятствуют принятию несправедливых решений по от­бору

- повышают эффективность решений по отбору.

 

Записи рейтингов по компетенциям, которые получают отдель­ные кандидаты, можно использовать для оценки:

 

- справедливости - как наблюдатели оценивают письменные материалы

- того, как получившие высокие баллы по компетенциям при­меняют эти компетенции в работе.

 

Кроме того, примеры компетенций, которые кандидаты проде­монстрировали при оценке, помогают пересмотреть эффектив­ность самих методов. Эта информация помогает установить,

наблюдались ли и были ли зафиксированы все стандарты по­ведения, которые ожидались перед применением принятых ме­тодов оценки.

 

Выводы

 

Отбор направлен на установление соответствия между людьми и требованиями работы до того, как принять людей на конк­ретную работу или роль. На это соответствие влияет множество разных факторов, поэтому и при самом благоприятном сочета­нии качеств работника и требований работы необходимо, что­бы как можно больше факторов были оценены до принятия окон­чательного решения по отбору. В терминах оценки необходимо выяснить, что люди могут делать и как они управляются с этим. Кроме того, надо убедиться и в том, что принятые на работу кандидаты смогут эффективно действовать в условиях, близ­ких к тем, в которых им предстоит исполнять работу или роль.

Поэтому процесс отбора строится на большом объеме разно­образной информации. Целый набор инструментов необходим, чтобы собрать исчерпывающую информацию. Но сбор сведений о кандидате - это только начало. Нужно еще и умение правиль­но использовать как инструментарий, так и саму информацию.

Критерии поведения, такие как компетенции, придают, обо­снованность всему процессу отбора. Компетенции указывают на стандарты поведения, обеспечивающие эффективное испол­нение работы. Компетенции предопределяют структуру сбора информации о поведении и помогают в выборе и в создании специальных инструментов для сбора поведенческой инфор­мации. В завершающей стадии отбора компетенции использу­ются для обоснования оценки кандидата и формируют набор критериев для контроля эффективности всего процесса отбора.

Общая эффективность процесса отбора, безусловно, зависит не только от компетенций. Чтобы повысить достоверность ре­шений по отбору, требуется нечто большее, чем просто введение компетенций в процесс отбора. Качество и релевантность оце­ночных упражнений, шкалы рейтинга, правила принятия ре­шений, умение вести процесс отбора и навыки наблюдателей -все это критические факторы в обеспечении высокого качества принимаемых решений.

Термин «отбор на основе компетенций» подчеркивает осо­бую важность компетенций и, похоже, отвлекает внимание от других критических факторов. В настоящее время процесс от­бора дрейфует к главному центру - к компетенциям. Действи­тельно, многие утонченные методы отбора, включая Центры оценки, сейчас определяют только компетенции. Однако все­сторонняя оценка исполнения должна принимать во внима­ние как тот факт, что кандидат хорошо выполняет соответству­ющие будущей работе действия, так и то, как он осуществляет эти действия и что он при этом чувствует.

Эффективный отбор можно провести легко и быстро, если больше внимания уделить использованию отборочных упраж­нений и других методов, которые приближены к реальной дея­тельности, и если достаточно времени и усилий отдать тренин­гу наблюдателей.