Использование компетенций при отборе

Использование компетенций при отборе

 

Цель отбора

 

Мы используем термин «отбор» применительно ко всем факто­рам, в которых люди оцениваются по их соответствию требова­ниям организации, независимо от того, являются претенден­ты персоналом этой организации или приходят в нее извне. Какая бы ни была причина, главная цель отбора - расстановка претендентов, которые могут внести эффективный вклад в ра­боту организации, на конкретные должности и роли.

Многие книги и статьи утверждают стратегию отбора, ос­нованную на компетенциях. Но этот термин может вводить в заблуждение, так как отбор может включать и другие методы оценки кандидатов на вакансии. Отбор, основанный на ком­петенциях, сосредоточивает внимание на стандартах поведе­ния, в ущерб другим формам отбора, но компетенции не явля­ются единственной основой отбора.

Компетенции, безусловно, важны при отборе, но они недо­статочны для обеспечения эффективности процесса отбора. Эф­фективный отбор требует: опытных экспертов для точной оцен­ки претендентов, использования валидных критериев и методов оценки людей, непростой и многогранной работы до принятия решения о том, подходит претендент к объявленной вакансии или не подходит.

 

Факторы, которые важны при отборе

 

Компетенции содержат стандарты поведения, выявленные при наблюдении за эффективным выполнением работы внутри са­мой организации. Компетенции лучше всего оцениваются, если потенциальные работники наблюдаются при решении реаль­ных задач в реальной обстановке.

Отбор не ограничивается только оценкой исполнения рабо­ты. На ранних этапах отбора менеджерам по персоналу целесо­образно выявить тех претендентов, которые заведомо не подхо­дят для открывшейся вакансии. Сделать это нужно до того, как начнется дорогостоящий процесс оценки деятельности канди­датов в реальной рабочей обстановке. Такие критерии, как об­разование, квалификация и опыт, можно выявить уже в самом начале отбора. Компетенции проявятся позднее, уже в процес­се отбора. Но компетенции способны внести важный вклад во все этапы отбора.

 

Вклад компетенций в отбор

 

Компетенции задают логическую схему сбора информации о ра­боте и о кандидатах на эту работу. Компетенции обеспечивают:

- стандарты поведения, необходимые для эффективного ис­полнения вакантной работы

- овладение словесной информацией, которую можно исполь­зовать в объявлениях

- критерии отбора и выбор методов оценки

- эталонные варианты решений

- структуру обратной связи, представляемой кандидатами

- набор критериев сопровождения процесса отбора.

 

Поведение, необходимое для эффективного исполнения работы

 

Если критерии оценки записаны в общих терминах (как это делается в общих моделях компетенций), то такие критерии могут по-разному истолковываться разными пользователями. В некоторых случаях такое разномыслие полезно, но при отбо­ре персонала неоднозначные интерпретации критериев оцен­ки могут понизить надежность самой оценки и правильность окончательных решений. Другая черта общей модели компе­тенций - это охват всех видов работ. Но требовать от всех работ­ников быть одинаково состоятельными во всех компетенциях, включенных в модель компетенций персонала компании, - не оправданно.

Существуют три действия, которые необходимо осуществить, чтобы улучшить вклад компетенций в отбор:

1. Определить компетенции (или уровни компетенций), кото­рые обязательны для эффективного исполнения конкрет­ной работы. Это сведет к минимуму общее число компетен­ций, которые надо оценивать при отборе. Обычно достаточно 6-8-ми существенных компетенций.

2. Определить компетенции, которые можно использовать для отбора претендентов, в качестве критических компетенций. Это «желательные» компетенции, и хотя они и не являются абсолютно необходимыми, но важны для исполнения кон­кретной работы, а значит - и при отборе персонала.

3. Определить конкретные стандарты поведения, то есть оце­нить, как реально проявляются эти индикаторы поведения при исполнении конкретного вида работы.

 

Определение критических компетенций рекрутмента

 

Всегда имеется какой-то компромисс между оценкой каждого фактора, который влияет на исполнение задачи, и ресурсами (вре­мя, деньги, люди), выделенными на исполнение этой задачи. Ограничение числа оцениваемых компетенций до минимума, который необходим для исполнения конкретной работы на тре­буемом уровне, уменьшает время и усилия, затрачиваемые на отбор, но конечный результат при любом ограничении разно­сторонности и точности отбора серьезно ухудшается.

В случае сокращения числа оцениваемых компетенций при отборе процесс найма на работу можно объявить «клонирова­нием», то есть расценить как попытку свести работу всех со­трудников к совершенно одинаковой деятельности. Поэтому при использовании только критических для данной работы компе­тенций можно обнаружить много индивидуальных отличий у исполнителей одной и той же деятельности.

Вот один из подходов, включающий критические компетен­ции при рекрутменте:

 

- Перечислите самые сложные «критические» рабочие зада­ния данной должности.

- Перечислите компетенции, которые потребуются, чтобы вы­полнить каждое из этих заданий.

- Распределите эти компетенции в порядке важности для ис­полнения должностных обязанностей. Если модель вклю­чает уровни, распределите их по такому же принципу.

- Определите, смогут ли люди, обладающие конкретными компетенциями, быстро исполнять работу на приемлемом уровне качества. Если нет, то эти компетенции можно уб­рать из методологии отбора.

- Оставшиеся компетенции и будут необходимыми для отбо­ра кандидатов на вакантную должность.

 

Этот подход лучше всего осуществить вместе с сотрудниками или менеджерами, потому что они имеют самое реалистическое пред­ставление о работе. Привлечение к отбору действующих сотруд­ников способствует правильному определению критериев отбо­ра и принятию правильных решений по персоналу. Подобный подход может использоваться и при поиске специалистов на но­вые виды работ, но только при одном условии: сама работа доста­точно полно описана. В этой ситуации людей, знающих крите­рии исполнения новой работы, можно использовать для установления компетенций, критических для найма на новую работу. Сотрудники могут владеть опытом выполнения конкрет­ных задач, входящих в новую работу, то есть они в данный мо­мент их выполняют или раньше справлялись с подобными зада­чами и функциями. Группа сотрудников, имеющих опыт исполнения различных фрагментов новой работы, может выра­ботать всестороннее представление обо всей новой работе.

 

Уточнение компетенций

 

Когда компетенции или уровни компетенций, критические для найма на конкретную должность, определены, можно разрабо­тать точные индикаторы поведения.

Более широкий взгляд на поведение - то есть на признаки поведения - должен уточняться в пределах общей модели компетенций, используемых при отборе; это усиливает логическую обоснованность оценки кандидата. Уточнение индикаторов поведения необходимо для выделения ясных и детальных «квантов» каждой компетенции в приложении к конкретной вакансии или роли. Идеальными источниками суммы подробностей и деталей деятельности могут стать профессионалы - исполнители вакантной должности и их менеджеры. Каждого эксперта по общим индикаторам поведения необходимо спросить: «Как выглядит само выполнение данной работы?»

Детальные индикаторы поведения могут быть выявлены:

 

- через интервью

- с помощью группы фасилитаторов

- на основе опросников.

 

Важно, чтобы каждый индикатор соотносился и с уровнем компетенций, и с самой работой и чтобы он соответствовал стан­дартам поведения, которые описаны в главе 1.

Поведение должно быть ориентировано на выполнение спе­циальной работы, но оно не должно быть настолько специфич­ным, чтобы его не мог продемонстрировать сотрудник, уже вы­полняющий эту работу. Стандарты поведения необходимо сформулировать так, чтобы при отборе не исключить претен­дентов, которые поведение, близкое к стандартам, показали, но показали в ситуациях, не предусмотренных в программе от­бора. Например: формулировка «сравнивает цифры продаж электрических тостеров с инвентарным списком» - это стан­дарт поведения, фактически означающий «добивается точнос­ти информации»; но тем не менее это слишком конкретный, «узкий» индикатор для бескомпромиссного использования в процессе отбора. Использование такого, в нашем примере - из­лишне суженного, специфического критерия исключит из спис­ка претендентов всех, кто не занимается продажами электри­ческих тостеров.

Там, где проводятся специальные упражнения по оценке кон­кретных вакансий, описания стандартов поведения составля­ются так, чтобы эти стандарты не только подходили к вакан­сии, но были бы полезны и для выявления эффективных методов самой оценки специальных вакансий.

Более того, различные ситуации, складывающиеся при вы­полнении какой-то работы, могут потребовать разной инфор­мации, которую и использовать надо по-разному, чтобы полу­чить разные результаты. Пример. В компетенции «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ: сбор и анализ информации, уровень 2» тип информации, которая необходима для работы, и результаты ра­боты с необходимой информацией точно не устанавливаются. Основные индикаторы компетенции «РАБОТА С ИНФОРМА­ЦИЕЙ: сбор и анализ информации, уровень 2» таковы:

 

- Определяет степень точности и нужности информации.

- Извлекает ключевые паттерны и тенденции информации.

- Устанавливает связь между различными блоками инфор­мации.

- Упрощает информацию для ясности понимания и презен­тации.

 

В частном случае оценки (например, в конкретном социологи­ческом исследовании) деятельности можно попросить наблю­дателей указать специальные стандарты поведения для конк­ретной работы. Например:

 

- Находит несоответствие в данных о ценах производства и транспортировки.

- Определяет необходимость сбора дополнительной инфор­мации о новых ценах на оборудование.

- Отбрасывает стоимость страховки персонала как ненуж­ную для решения ключевых проблем подробность.

- Использует статистическую информацию, представленную в разных документах, с целью прогнозирования требова­ний к продукту в следующем квартале.

- Выявляет взаимосвязи в материалах, предоставленных для выявления пяти ключевых моментов.

- Представляет информацию об исполнении задач в легко ин­терпретируемых схемах и диаграммах (для лучшей презен­тации).

 

Чтобы облегчить труд наблюдателей, каждый метод оценки кандидатов должен иметь сопроводительный список индика­торов поведения для специальных ролей или упражнение, к ко­торому наблюдатели могут обращаться, классифицируя людей по компетенциям.

 

Общие положения

Не все оценки оценивают компетенции

 

Отбор - это не только оценка способностей кандидата к испол­нению работы. Другие факторы тоже могут повлиять на реше­ние о приеме (или не приеме) кандидата на какую-то специ­альную работу. Например:

- требование специальной квалификации (лицензии на вож­дение грузовика и т.п.)

- минимальный возраст, предусмотренный законом для конкретной работы

- необходимость проводить много времени вне дома (полеты по дальним маршрутам и т.п.).

Хорошо организованный процесс отбора выявит претендентов, не соответствующих основным требованиям работы, еще до оценки способностей исполнять конкретную работу.

 

Нахождение правильных методов оценки

 

Нетрудно найти методы оценки для нормативных компетен­ций. Большинство вариантов отбора включают несколько ме­тодов оценки - от оценки анкеты претендента до оценки выпол­нения претендентом практических задач в условиях, приближенных к реальным. Задача рекрутмента - найти и ис­пользовать правильные методы отбора на какую-то специаль­ную вакансию. Методы оценки должны быть, прежде всего, ло­гичными. Их нужно проверить на валидность и надежность до практического использования в процессе отбора. Только компе­тенции - это недостаточная база для отбора и разработки ис­пытательных упражнений. Чтобы проиллюстрировать это по­ложение, сравним разные методы оценки с ситуацией покупки машины. Мы не полагаем, что люди похожи на машины, - мы утверждаем, что процесс выбора автомобиля (или другой крупной вещи) похож на методы отбора сотрудников.

 

Покупка автомобиля

Если покупатель решил приобрести автомобиль, ему необходимо понять, как оценивать конкретные автомобили, чтобы выбрать тот, который лучше всего подходит для его целей. Существует целый набор рекомендаций, которые помогут покупателю выбрать то, что нужно.

Оцените общий вид автомобиля.

Изучите описание основных характеристик машины.

Спросите у продавца, что он думает о своей машине.

Разузнайте у прежних владельцев историю этой машины.

- Изучите техническую инструкцию и карту обслуживания машины.

Спросите об особых случаях в период эксплуатации данной
машины.

Возьмите ее для испытательного пробега.

Сформулируйте свои предположения о реальных технических
характеристиках машины.

Покупатель машины может выполнить некоторые рекомендации до того, как принять решение, покупать машину или нет. Конечно, эти рекомендации не дадут полного представления о том, подходит покупателю эта машина или не подходит. Можно купить машину толь­ко потому, что она носит замечательную марку, то есть принять во внимание только общую информацию. В лучшем случае это грозит появлением разных неожиданностей в машине, а в худшем — это совершение очень дорогостоящей ошибки.

Не имея возможности взять машину на длительные испытания, по­купатель достаточно объективным способом проверки автомобиля может посчитать пробный прогон. Прогон позволит посмотреть машину в реальных условиях, при выполнении задач, из которых и будет состоять ежедневная работа машины. Например: если автомо­биль планируется использовать для дальних поездок с полной заг­рузкой или в поездках по городу, то именно в этих условиях и надо испытать машину.

Имеются некоторые параметры, которые покупатель может проверить до испытательного прогона машины. Оценка по этим параметрам из­бавит покупателя от осмотра тех машин, которые заведомо не соот­ветствуют его требованиям. Например: если необходим автомобиль с определенным числом сидений, то, как бы ни нравился автомобиль по другим параметрам, без нужного числа сидений нет смысла вооб­ще осматривать приглянувшийся автомобиль.

Имеются и другие характеристики, которые покупатель машины мо­жет уточнить, забирая машину на испытательный прогон. Это харак­теристики, которые невозможно выяснить через испытание маши­ны. Так, если покупатель пожелает узнать историю этой машины, то многое сообщит книжка технического обслуживания.

Пример с покупкой машины показывает: процесс выбора одного автомобиля из многих требует изучения самой разной инфор­мации и применения различных методов оценки. Подобным об­разом отбор нескольких кандидатов из многих претендентов тре­бует от рекрутера объединения самой разной информации и применения разных методов оценки. Как и в случае с автомоби­лем, не все методы оценки хороши. Существует много различ­ных методов, используемых рекрутерами. Например:

 

- Оценка общего «совпадения» претендента с командой (по первому впечатлению, интуитивно).

- Обращение к основным данным кандидата (процедура от­слеживания).

- Заслушивание мнения кандидата о себе {свободное интервью).

- Выяснение профессиональной истории кандидата у пре­дыдущих руководителей (получение отзывов о кандидате).

- Изучение личной и карьерной биографии кандидата (через резюме - CV).

- Расспрос об особых эпизодах в работе кандидата в прошлом (структурированное интервью).

- Просьба к кандидату выполнить задачу, подобную тем, которые ему предстоит исполнять на предлагаемой работе (работа в условиях, приближенных к реальным).

- Выводы по результатам специальных тестов (психометрические тесты).

 

Имеется ряд оценок, которые нанимателю необходимо провести до перевода кандидата на следующий этап отбора. Эти оцен­ки, связанные с главными требованиями отбора, помогают не тратить время зря. К примеру: рекрутер в самом начале отбора может проверить, имеют ли кандидаты необходимую квалифи­кацию. И пусть даже некоторые претенденты и подходят нани­мателю по всем параметрам, нет смысла включать их в проце­дуру отбора, если они не имеют необходимой для работы квалификации.

Компания может провести одну оценку или целую серию оценок перед тем, как принять решение о том, следует ли брать конкретного кандидата на работу. Некоторые оценки не обес­печивают настоящей проверки кандидата на пригодность к работе. Предположим, брать на работу только потому, что пре­тендент внешне смотрится подходящим для работы и пра­вильно отвечает на вопросы, когда с ним ведется свободная беседа - такой найм не годен. В лучшем случае подобный от­бор не подскажет нанимателю, в каком тренинге и в разви­тии какого качества нуждается испытуемый, а в худшем -приведет компанию к дорогостоящей ошибке. Каждый метод оценки дает дополнительную информацию к той, которую можно получить с помощью метода компетенций. Изучите, для примера, таблицу 4.

 

 

Таблица 4

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ, ПОЛУЧАЕМАЯ С ПОМОЩЬЮ РАЗНЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ

 

Тип оценки	Дополнительная информация
Справки	предыдущая история кандидата, восприятие его другими людьми
Резюме, анкета	предыдущий опыт, квалификация, личные обстоятельства
Интервью	предыдущий опыт, знания, отношения, устремления
Проверка в работе или на тренинге	рабочие задания, содержание работы, стандарты исполнения
Тесты (опросник)	способности, личность, мотивация

 

Другие факторы хорошего отбора

Точные критерии оценки сами по себе не гарантируют надеж­ного и полноценного отбора. Другие факторы проверки:

 

- соответствие и надежность инструментов оценки

- опытные наблюдатели

- обоснованные решения.

 

Часто утверждают, что релевантность и достоверность мето­дов оценки следует устанавливать на основе статистического анализа результатов, полученных при применении разных ме­тодов оценки и фактического исполнения работы принятым со­трудником. Там, где большое число сотрудников уже занимает те должности, на которые и проводится отбор, все методы оцен­ки, включая анкеты и интервью, надо проверять показателями исполнения работы.

 

Один подход к проверке методов оценки состоит в следующем:

 

1. Используйте методы, предварительно проверенные при оценке действующих сотрудников.

2. Собирайте показатели исполнения работы каждым сотруд­ником. Где это возможно, собирайте точные количествен­ные показатели исполнения работы, такие как достигну­тые цели и результаты продаж. (Заметьте: по меньшей мере 50, а в идеале 100 и более, сотрудников необходимо провес­ти через каждый метод оценки и определить рейтинги фак­тического исполнения работ.)

3 Баллы, полученные при применении методов ассессмента, сравните с баллами исполнения работы.

Статистический анализ, применяемый для сравнения этих данных, относится к разряду тестов на «корреляцию». Резуль­таты такого анализа часто используются для того, чтобы уста­новить соотношение между методами оценки и исполнением работы. То есть: насколько точно баллы, полученные с помо­щью методов оценки, предопределяют баллы по исполнению работы. Считается, что метод, который коррелирует с баллами по исполнению работы в пределах коэффициента 0,3 и выше, полезный метод. Однако, корреляция - это нечто большее, чем просто цифровой коэффициент. Бессмысленно утверждать, что 0,3- это хорошо (или плохо).

Мы не раскрываем существа статистического анализа. Тем не менее, мы действительно рекомендуем, чтобы специалис­ты, занятые тестированием персонала, статистический ана­лиз проводили, а менеджеры других специализаций имели до­ступ к материалам статистического анализа.

Многие программы отбора основываются на недостаточном числе кандидатов и действующих работников для полноценно­го статистического анализа. Применение совокупности методов оценки, основанных на компетенциях, задачах и результатах ис­полнения работы, гарантирует приемлемую точность соотноше­ния между методами оценки и работой, что повышает уверен­ность в плодотворности самих методов. Продуктивность методов оценки можно проверить следующим образом:

 

- сравните задачи, включенные в упражнения по оценке, с задачами самой работы, чтобы убедиться в том, что оце­ночные упражнения отражают реальную деятельность

- обеспечьте, чтобы данные, собранные при проведении оце­ночных упражнений с действующими работниками, вклю­чали достаточное число компетенций, которые планирует­ся выявить и оценить с помощью упражнений.

Умения наблюдателей - это дополнительный и главный фактор достижения надежной и точной оценки. Наблюдатели должны уметь оценивать. А умение означает правильное применение конкретных техник и правил оценки. Точность оценки зависит и от глубокого понимания критериев оценки, которая включает в себя компетенции.

Даже с надежным и совершенным инструментарием и опыт­ными наблюдателями точная оценка требует решений, осно­ванных на валидных правилах. Эта проблема рассматривает­ся в разделе «Принятие решений при оценках, основанных на компетенциях».

 

Интервью

 

За последние годы интервью, которое складывалось из шуток специалистов по отбору, превратилось в значимый инструмент оценки кандидатов. В противовес популярным мифам, такое возвышение метода интервью произошло отнюдь не из-за вве­дения в интервью компетенций. Интервью и сами по себе хоро­шо работают, если они:

 

- структурированы

- используют ясные и четкие критерии

- применяются хорошо натренированными, опытными и от­ветственными интервьюерами.

 

Многие интервьюеры считают, что выявить необходимые для исполнения работы компетенции нетрудно, если разработана структура или руководство по проведению интервью. Структу­ра или руководство должны содержать точные указания по про­ведению интервью: какой структуре беседы следовать, какую информацию включать во введение, какие вопросы задавать по каждой компетенции. Навыки интервьюера должны обеспе­чить получение достаточной информации по всем компетенци­ям, включенным в план интервью.

Пример. Предположим, что интервью, основанное на компетен­циях, предназначено для того, чтобы кандидат раскрыл стан­дарты поведения, аналогичные предусмотренным в компетен­циях. В такой ситуации хороший интервьюер из ответов кандидата попытается извлечь именно то, что достигается с помощью того или иного стандарта поведения (для чего инте­ресно выявить примеры прошлых высоких достижений). Ин­тервьюер позаботится и о том, чтобы кандидат продемонстри­ровал стандарты поведения в условиях, соответствующих уровню требований для занятия вакансии.

Интервью, основанное на компетенциях, может быть и хоро­шим и плохим способом отбора кандидатов. Все зависит от ис­кусства специалиста, который интервью отбора проводит.

 

Устный опрос?

Крупный банк использовал интервью с акцентом на компетенции как часть процесса отбора специалистов по обслуживанию клиентов. Бо­лее сотни сотрудников были набраны методом интервью. Для этой работы привлекались только аккредитованные интервьюеры, обучен­ные очень четкому, строгому подходу к выполнению подобных задач.

Отчетные материалы по оценке кандидатов показали, что реально о компетенциях в процессе проведенных интервью было собрано очень немного полезной информации.

Более глубокий анализ подтвердил, что решения о приеме на рабо­ту или отказе кандидату в работе не основывались на каких-либо компетенциях. Интервьюеров ввели в заблуждение по методике по­становки вопросов, а сам процесс отбора не позволял интервьюе­рам воспользоваться определенной свободой, чтобы сфокусировать интервью на компетенциях. Действительно, во время интервью ин­тервьюеры просто зачитывали вопросы и примечания к ответам. Уточняющие или извлекающие вопросы не задавались.

Интервью, безусловно, концентрировались на необходимых компе­тенциях, но материалы, используемые интервьюерами, и недоста­точная подготовка к конкретной работе стали помехой в отборе персонала. Переучивание интервьюеров и новые, более полные и точные, указания по проведению интервью принесли быстрый и необходимый банку результат.

Компетенции много дают для проведения содержательного интервью, но пример неудачного отбора персонала для банка показывает, что сами по себе компетенции не могут гарантиро­вать успешного интервью.

Независимо от открытых или закрытых интервью, основан­ных на компетенциях, очень много времени уходит у кандида­тов на то, чтобы привести пример из предыдущей работы. Ин­тервьюеры нацеливают ответы кандидатов на вопросы, непосредственно связанные с компетенциями. Но компетенции необходимо корректно совместить с содержанием интервью. Например: интервью может выявить только те компетенции, о которых заявляет сам кандидат; следовательно, такое интер­вью не подходит для сбора тех фактов, которые действительно могут решить проблему отбора. Задачи, решаемые кандидата­ми, знание ими методик решения проблем можно проверить непосредственно во время интервью. Но упражнения, которые действительно могут проверить истинные компетенции кан­дидатов, должны быть значительно более информативными.

Вопросы, которые можно задать в интервью, основанном на компетенциях, могут быть примерно такими:

 

РАБОТА С ЛЮДЬМИ: Влияние Уровень 2: Влияние на образ мыслей других   Были ли вы в ситуациях, где вам приходилось влиять на образ мыслей других людей? Опишите одну из таких ситуаций.   Какова была ваша роль?   Что вы делали?   Опишите, как вы представили ваши взгляды.   На какой результат вы надеялись?   Каков был реальный результат?   Какой вклад сделали другие люди в получение результата?

 

Опытный интервьюер не обязательно задает все эти или толь­ко эти вопросы, он может и изменить вопросы, чтобы извлечь более полные ответы кандидата. Структура интервью с осно­вой на компетенциях- это не сценарий, которому нужно рабс­ки следовать. Структура интервью по компетенциям - это всего лишь направление для выдерживания логики опроса. Такие интервью - это программа сбора примеров, подтверждающих наличие необходимых компетенций. И все-таки хорошие ин­тервью всегда отличаются четкой и ясной структурой вопросов.

 

Готовые тесты и опросники (психометрика)

 

Готовые тесты на способности и опросники на тестирование личности часто используются при рекрутменте. Эти методи­ки называют психометрическими тестами. Термин «тест» обычно применяется при измерении конкретных способностей, но эта же категория обозначает измерение качеств и мо­тиваций личности.

Психометрические тесты - это не прямое измерение (оцен­ка) компетенций. В главе 1 показано, что характерные черты человека - такие как способности и индивидуальность - влия­ют на то, как человек себя ведет. Психометрические тесты из­меряют отдельные черты характера, которые могут влиять на поведение, но тесты по чертам характера не раскрывают пове­дение человека в целом.

Если психометрические тесты используются при оценке, ос­нованной на компетенциях, то важно подобрать тесты, помога­ющие выявить тех людей, которым не хватает черт характера, необходимых для исполнения определенной работы. По анало­гии с примером покупки автомобиля, приведенным выше, со­держательные тесты должны сообщить нам об особенностях конкретного автомобиля. В гараже можно испытывать, напри­мер, действие тормозов, мощность двигателя и систему управ­ления. Эти характеристики важны в работе машины, поэтому результаты гаражных испытаний предоставят существенную информацию, по которой покупатель решает, стоит ли прове­рять машину дальше.

Релевантные тесты выявляют некоторые аспекты поведения, но они не раскрывают примеров действительного поведения в конкретных ситуациях. Например: автомобиль может прекрас­но пройти вышеуказанные гаражные тесты, но очень плохо поведет себя на автостраде, с тяжелым грузом и на большой скорости.

Компетенции помогают определить релевантные тесты

Кроме информации об умениях, необходимых для работы, стан­дарты поведения могут быть ключом к оценке: пригоден тот или иной тест для оценки человека на основе компетенций. Некото­рые тесты очень хорошо подходят для нескольких стандартов поведения внутри какой-то компетенции; другие - соответству­ют всего одному-двум стандартам. Например: тест на «способ­ность делать выводы из бизнес-данных» можно соотнести с ком­петенцией в нашем Приложении «Сбор и анализ информации: Уровень 3» (из кластера «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ»). Но этот тест ничего не дает для оценки компетенции «Определяет но­вые возможности для развития бизнеса».

Менеджер по персоналу при наличии многих кандидатов на вакансию может выбрать специальный тест для раннего рас­познавания «непроходных»" претендентов и применить этот тест до детальной оценки кандидатов, которая произойдет на более поздних этапах отбора. При стремлении оперативно распознать «безнадежных» претендентов необходимо измерять самые важ­ные для исполнения конкретной работы характеристики лич­ности. Поэтому применяемый тест должен быть точным изме­рителем этих характеристик.

 

Когда тесты имеют значение

Крупный банк набирал выпускников вузов для работы в пунктах обмена валюты. Эти роли в значительной степени зависели от уме­ния работать с цифрами. Проводился Центр оценки. Для прохожде­ния оценки пригодности на нужные роли на основе компетенций обращалось более 600 кандидатов. Заполнение «Бланка заявления» уменьшило это число до 150. Тест на выявление способностей со­ставлялся так, чтобы оценить именно способность к вычислениям — что и требовалось для исполнения должности. Этот тест использо­вался, чтобы снизить число обратившихся до приемлемых для про­ведения Центра оценки значений.

Все кандидаты, проходившие Центр оценки, проявили способность управляться с цифрами в ситуациях, приближенных к условиям ре­альной работы. Таким образом, время не тратилось впустую — на прохождение Центра оценки кандидатами, у которых могло бы не оказаться основного для требуемой компетенции навыка.

Имитация реальной ситуации

 

В действительности почти никогда нет возможности испытать кандидатов в работе в течение нескольких месяцев, поэтому с претендентами на вакансии проводится серия имитационных упражнений, приближающих испытуемых к реальной рабочей обстановке. И эта методика дает достаточно точную оценку: соответствует ли кандидат предлагаемой роли. Имитация по­зволяет оценить пригодность кандидатов к исполнению задач, которые им предстоит выполнять ежедневно.

Имитация может походить на тестирование по специальным аспектам работы, но имитационные упражнения и тестирова­ние отличаются важными аспектами. Это иллюстрируется в Таблице 6. Имитационные упражнения обычно содержат:

 

- индивидуальные деловые упражнения

- групповые дискуссии

Таблица 6 РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ КОНКРЕТНОЙ РАБОТОЙ И ИМИТАЦИЕЙ

 

Конкретная работа	Имитационные упражнения
Одна задача - например, заполнение бланка	Несколько задач - например, работа со справками
Одна компетенция	Несколько компетенций
Психометрика, т.е. стандартизированная оценка психических характеристик	Обычно психометрика не проводится
Обычно: ответы по выбору из большого или из ограниченного набора приемлемых ответов	Ответы не определены заранее. Используются индикаторы поведения при оценке ответов
Задача очень ограничена	Задачи широкого диапазона
Подсчитывается общий балл за весь тест	Для каждой компетенции устанавливается свой необходимый балл

 

- ролевые игры

- обсуждение претендентов

- презентации.

 

Идеальный вариант: воспроизведение условий работы, для ко­торой и оцениваются кандидаты. Но и неидеальные имитации дают возможность проверить («обкатать») кандидатов в деле.

Если организации собираются использовать имитационные упражнения, то они сразу получат неплохую возможность оце­нить кандидатов по общей пригодности к работе до того, как при­глашать их для полной оценки, основанной на имитациях. Такая возможность ценна тем, что имитации требуют больших затрат времени оценщика, чем упражнения. Вообще упражне­ния относятся к методам отбора особого типа, но зато имитации дают более полное представление о компетенциях кандидата.

 

Компетенции помогают создавать имитационные упражнения

Хотя имитационные упражнения, воспроизводящие конкретные вакансии, обеспечивают наилучшую «обкатку» кандидатов, мно­гие компании используют имитации «с полки», уже подготовлен­ные. Это неизбежный компромисс между показателями «цена-время» и «качество оценки». Имитации «с полки» создают относитель­но приближенную к реальной обстановке картину, что отражается и на точности оценки компетенций.

Исследование показало: определенные виды имитаций дают достаточно точную оценку одних компетенций и менее точную -других. Специальные исследования облегчают правильный выбор имитационных упражнений и позволяют проверить, насколько приобретенные компанией имитации «с полки» подходят для ва­кансии и для выявления компетенций, необходимых для работы в компании. Но любое исследование можно использовать только как ориентир. Каждое упражнение необходимо оценивать отдельно, чтобы быть уверенным, что упражнение дает кандидатам возмож­ность продемонстрировать поведенческие компетенции, критиче­ски необходимые для найма на конкретную должность. Чтобы га­рантировать идентичность компетенций и имитаций «с полки», необходимо:

 

-адаптировать инструкции «под кандидатов»

-доработать указания наблюдателям

-скорректировать систему оценки в баллах.

 

Исследование собственно метода имитационных упражнений можно использовать для определения соответствия имитации общего типа частной вакансии - до разработки конкретной имитации для конкретной вакансии. Таблица 7 дает пример того, до каких пределов детализации можно довести упражне­ние по имитации, чтобы оценить конкретные компетенции. Этот пример (основанный на публикации CIPD «Инструмента­рий Центров Оценки и Развития») указывает на тип упражне­ний, которые можно использовать для оценки компетенций, представленных в нашем Приложении.