Тема 3. Процес стратегічного менеджменту

Алгоритм формування місії підприємства

Незалежно від методу побудови "дерева цілей" процес формування системи цілей має визначену логічність, які М.М. Мартиненко [33, 467] трансформує в чотири етапи:

1-й етап - формулювання цілей.

2-й етап - визначення пріоритетів цілей.

3-й етап - перевірка цілей на позитивність.

4-й етап - створення внутрішнього зворотного зв'язку.

Й етап - формулювання цілей

Вимоги:

- цілі повинні формулюватися однозначно, конкретно і бути такими, щоб їх можна було виміряти;

- до складу "дерева цілей" мають включатися тільки реалістичні і досяжні цілі;

-цілі повинні бути незалежними і не переплітатися з іншими подібними цілями.

На першому етапі необхідно визначити стилеві цілі методом забезпечуючих умов у такій послідовності.

1. Визначення забезпечуючих умов для місії. Такими умовами можуть виступати основні конкретні функції управління:

- організація управління - відображає стиль, якого б фірма хотіла дотримуватися в майбутньому;

- організація виробництва - зосереджує зусилля на виробництві продукції і зниженні собівартості;

- маркетинг - визначає стратегію збуту продукції і аналізу зовнішнього середовища;

- фінансове управління - визначає стабільність і ліквідність організації в майбутньому;

- НДДКР - напрямок, який відображає процес покращання технології виробництва та удосконалення (створення нової) продукції.

Для кожного зазначеного фактора (умови) необхідно встановити поточний потенціал фірми та майбутній потенціал, що потрібний для досягнення місії. Результати аналізу зводяться в таблицю 4.1.

Таблиця 4.1. Фактори (умови), які забезпечують досягнення місії

Фактори (умови)	Поточний потенціал фірми	Потенціал, необхідний для досягнення місії
Організація управління
Фінансове управління
Маркетинг
Організація виробництва
НДДКР

2. Вибір забезпечуючих умов. Кожен із факторів (умов) має альтернативні варіанти їх розвитку, тому необхідно провести їх ранжування за бальними оцінками (табл.4.2), як це подано для фактору "Організація управління".

Таблиця 4.2. Вибір та оцінка забезпечуючих умов

Фактор	Забезпечуюча умова	Вага
Організація управління
Ціль:

3. Формулювання стилевих цілей.

Обраний згідно з максимальною оцінкою (встановлений за кількістю існуючих альтернатив) варіант забезпечуючої умови переформульовується у стилеву ціль. При цьому необхідно дотримуватись вимог, що пред'являються до формулювання цілей.

4. Виявлення забезпечуючих умов для стилевих цілей.

Для кожної з сформульованих стилевих цілей визначаються відповідні забезпечуючі умови. Для цього повторюються процедури пункту 2.

Отримані набори забезпечуючих умов переформульовуються в робочі цілі 2-го рівня. їх формулювання проводиться з дотриманням умов пункту 3.

Після цього переходимо до формулювання цілей 3-го рівня, 4-го рівня і т.д.

При визначенні цілей нижчих рівнів (2-го рівня, 3-го рівня, 4-го рівня) необхідно дотримуватись таких правил.

Правило 1. Формулювання цілей нижчого рівня за значенням повинно бути конкретніше формулювань цілей відповідно більш високого рівня, розкриваючи цим самим їх зміст.

Правило 2. Кожна ціль верхнього рівня ділиться не менше ніж на дві цілі нижчого рівня.

Правило 3. Не рекомендується спускатися на наступний рівень, поки на рівні, який розглядається, не виконані умови:

- зроблена не тільки словесна, але й кількісна характеристика кожної даної цілі;

- критерії цілі розкриті в часі.

Формулювання цілей вважають завершеним, якщо починають перераховувати не змістовні компоненти цілі, а взаємозамінні шляхи її реалізації, тобто переходять від аналізу цілей до аналізу заходів з їх досягнення.

Й етап - визначення пріоритетів цілі

Логіка взаємовідносин між місією, стилевими та робочими цілями визначається за допомогою "дерева цілей", загальний вигляд якого зображено на мал. 4.3.

Пріоритети встановлюються за кожним рівнем "дерева цілей". Значення пріоритетів робочих цілей логічно витікає зі значень важливості стилевих цілей за принципом: "Якщо ціль С, важливіша цілі С2, то робочі цілі, що забезпечують С1 не можуть бути менш пріоритетними, ніж цілі, що забезпечують С2".

Мал. 4.3. Визначення пріоритетів цілей

Визначення пріоритетів цілей проводиться за таким порядком.

1. Розглядається перший рівень дерева цілей. Найбільш важливій цілі присвоюється 1 ранг (пріоритет). Пріоритети цілей мають значення присвоєного рангу (С, = 1; С2 = 2).

2. Розглядається другий рівень дерева цілей, повторюючи процедуру пункту 1.

Тема 5. Оцінка внутрішніх можливостей підприємства

Загальна економічна оцінка діяльності підприємства

Першим кроком аналізу підприємства, що дозволяє оцінити його ресурсний потенціал у загальному, є його загальна економічна характеристика. Схема її наводиться нижче.

Загальна економічна характеристика підприємства.

1. Продукт або послуга

o Інноваційні чи ні?

o Обсяги виробництва.

2. Споживачі продукції - відносна стійкість стану споживачів.

3. Поточне управління:

o Структура

o Власність.

4. Місце підприємства в галузі.

5. Оцінка конкурентоспроможності.

Аналіз маркетингової діяльності підприємства

Маркетинг

Із великої кількості маркетингових факторів для оцінки, внутрішніх можливостей підприємства виділяють сім основних.

1. Частка ринку підприємства та його конкурентоспроможність.

2. Різноманітність і якість асортименту продукції (послуг).

3. Вплив на збут продукції (послуг): ' - зміни чисельності населення;

- старіння населення;

- міграція населення;

- зміни складу сімей жителів України, а також інших країн;

- підвищення освітнього рівня.

4. Дослідження та розробка нових, кращих товарів та послуг.

5. Передпродажне та після продажне обслуговування клієнтів.

6. Реклама та просування товару. Ефективний збут.

7. Прибутковість маркетингу.

Таблиця 6.1. Склад факторів макросередовища

№ групи	Група факторів	Склад факторів
І	Економічне середовище	Стабільність національної валюти
Сальдо платіжного балансу
Рівень зайнятості
Грошові доходи домогосподарств та їх розподіл
Наявність та доступність кредитних засобів
Співвідношення попиту та пропозиції на галузевому ринку
Рівень процентних ставок на капітал
II	Політичне середовище	Політична стабільність
Митне, податкове та інше законодавство
Система податкових пільг та заохочень
Валютне регулювання
Захист оточуючого середовища
III	Ринкові фактори	Демографічні зміни в регіонах і державі
Життєвий цикл продукції
Рівень конкуренції в галузі
IV	Технологічні фактори	Рівень асигнувань на НДДКР
Зношення основних виробничих фондів
Оцінка рівня розвитку технології
Конкурентоспроможність технології на зовнішньому ринку
V	Географічне середовище	Географічні відмінності в структурі розподілу доходу
Кліматичні умови в регіонах
Доступність сировинних ресурсів
Подорожчання енергоносіїв
Транспортні умови
Відкритість міжнародних ринків
VI	Соціально-культурне середовище	Зміна соціальних настанов до культурних цінностей
Відношення соціальних груп до підприємництва
Нові можливості у виробництві продукції
VII	Міжнародні фактори	Міжнародна конкуренція
Міжнародні інвестиції
Система державного регулювання ЗЕД
Заходи інших держав із захисту внутрішнього ринку

В ідеальному варіанті було б бажаним аналізувати та оцінювати всі фактори макросередовища на стадії стратегічного планування. Але це зробити досить важко. Тому необхідно їх склад обмежити. Як показує практика, загрози та можливості, з якими стикається організація, як правило, можуть бути представлені такими групами факторів: економічне, політичне, технологічне, конкурентне, ринкове, географічне, соціально-культурне та міжнародне середовища. Вказані фактори справляють різний вплив на діяльність фірми. Вони можуть діяти яку взаємодії одне з одним, так і окремо.

Таблиця 6.2. Критерії для визначення сегментів ринку

	Ринок споживачів	Промисловий ринок
Хто?	Демографічний критерій	Вид галузі
	Соціально-економічний	Розмір компанії
	Географічний	Географічне розташування
	Спосіб життя	Технологічна основа
	Позиція покупця
Як?	Частота використання	Кінцеве використання
	Сплачена ціна	Обсяг використання
	Місце покупки	Сплачена вартість
		Специфікація продукції
Чому?	Прагнення отримати користь	Купівельна політика
	Орієнтація	Особистість покупця
	Підстава для придбання

Існує багато підходів до сегментації ринку. Дамо характеристику основним з них: поведінка під час здійснення покупки, мотиви покупців і ознаки покупців. Сегментація за поведінкою покупців відповідає на запитання "що купили покупці" і "чому вони це купили". Сегментація за мотивами покупки залежить від того, які потреби задовольняють покупці, купуючи певний продукт. Нарешті, дивлячись на ознаки виділених сегментів ринку, визначають, хто є покупцями продукції підприємства, і які риси об'єднують їх (скажімо, вік чи стать). Розглянемо ці підходи більш детально.

Коли мова йде про "поведінку під час здійснення покупки", маємо на увазі частоту здійснення покупки, обсяг замовлень (у натуральному чи грошовому вираженні), місце здійснення покупки, ціну, яку платять покупці, характеристики дизайну продукції, яку вони купують, і стадію життєвого циклу продукту, на якій покупці приймають рішення про здійснення покупки. Слід провести подальше дослідження, щоб зрозуміти, чому кожна група покупців поводиться саме так, тобто розкрити ступінь раціональності чи ірраціональності їх рішень щодо покупки.

Сегментація відповідно до мотивації покупців стосується групування покупців за причинами здійснення покупки. Проведення опитування і розуміння мотивів існуючих і потенційних покупців може зайняти багато часу, але якщо застосувати цей підхід, можна додатково виявити потреби і побажання потенційних покупців і з'ясувати, що є суттєвим і бажаним для них. Прикладом сегментації за мотивами здійснення покупки є пошук додаткових благ від продукту, відчуття надійності, доброї якості за помірну ціну, належності покупців до певного соціального "класу чи термін експлуатації продукту.

Сегментація за ознаками покупців передбачає класифікацію ринкових сегментів на основі соціо-економічних груп (наприклад, за доходами), за стилем життя, відповідно до демографічної групи (наприклад, за віком), культури (наприклад, етнічні чи релігійні групи) чи членства у групах за особливими інтересами.

Обираючи ринковий сегмент для концентрації ресурсів, слід переконатися, що витрати будуть виправданими. Рівень деталізації при сегментації може стати пасткою, і часом підприємства вдаються до занадто дрібних деталей. Це призводить до підготовки занадто великої кількості повідомлень, які надходять до багатьох груп покупців. Через це страждає ефективність маркетингових заходів підприємства. Перевірити правильність обраних принципів сегментації можна за такими пунктами.

Чи є даний сегмент вимірним і значним: треба бути певним, що це достатньо великий сегмент, де можна отримати досить виручки і окупити маркетингові зусилля.

Чи можна його диференціювати: це означає, що даний сегмент особливим чином реагує на елементи маркетинг-міксу і чітко відрізняється від інших сегментів ринку.

Чи є сегмент доступним: тобто чи можна дістатися до цього ринку за допомогою недорогої, чітко націленої кампанії з просування продукту. Сегмент також має бути тривалим, тобто незмінним протягом достатньо довгого періоду і залишатися в майбутньому відмінним від інших частин ринку.

І, нарешті, чи піддається цей сегмент впливу: тобто чи є у вас всі необхідні ресурси для проведення маркетингової кампанії на цьому сегменті, включаючи наявність каналів дистрибуції, за допомогою яких можна фізично доставити продукт до цієї частини ринку.

Якогось єдиного способу сегментування не існує. Проте сегментацію можливо провести лише для двох ознак (мал. 6.1). Така схема може бути доцільна для сфери послуг, одягу, взуття тощо. Мал. 6.1. Сегментація ринку за двома ознаками Сегментування можна здійснити за трьома ознаками (мал. 6.2) Продукти У ряді випадків для пошуку свого сегменту ринку доцільною є схема послідовної (ієрархічної) сегментації, побудова так званого "дерева сегментації" (мал. 6.3). Мал. 6.3. "Дерево сегментації" В даному випадку як визначальні ознаки можуть виступати стать, вік, рівень доходів та тип особистості (лідери, новатори, помірні новатори, помірні консерватори, консерватори). Існує п'ять загальноприйнятних критеріїв для вибору сегментів. І. Схожість потреб покупців всередині сегменту. Споживачі, що належать до одного й того самого сегменту, повинні мати схожі потреби - в такому випадку на них можна спрямувати маркетингову діяльність. Якщо ж потреби групи різні, то основа маркетингової стратегії для сегментів відсутня, оскільки жоден окремий товар не буде володіти перевагами, що необхідні всій групі. 2. Незадоволені потреби. Якщо потреби задоволені, то фірма, яка ризикне продавати цьому сегменту марку під гаслом "я теж", має невеликі шанси на переваги у конкуренції. Але, якщо потреби сегмента не задовольняються, є "стратегічне вікно" за умови, що фірма здатна охопити цей сегмент. 3. Розмір сегмента. Підприємство віддає перевагу сегменту з більшою кількістю споживачів, а отже-з більшим потенціалом доходності-якщо в межах сегмента виявлені схожі потреби, а підприємство може досягти яких-небудь переваг над конкурентами. 4. Потенціал зростання сегмента. Сегмент, в якому очікується зростання числа споживачів, має більше переваг, ніж той, в якому спостерігається застій у зв'язку зі зрілістю ринку. 5. Доступність сегмента. Щоб охопити сегмент, підприємство повинне мати доступ до засобів інформації для розміщення реклами і магазинів для пропозиції своїх товарів. Можливо скористатись й іншими критеріями, наприклад, наведеними в табл. 6.6. Таблиця 6.6. Додаткові критерії оцінки сегмента ринку Критерії Характеристики     Диференціація реакції споживачів Суттєва різниця між сегментами за їх чутливістю до маркетингової діяльності фірми, тобто сегмент повинен мати чіт кий набір потреб та однаково реагувати на пропонований товар Тривалість існування сегмента та швидкість його зміни (спад, зростання) 1. Загальна кількість товару (в кількісному або натуральному вираженні), яка може бути реалізована в сегменті за певний період часу. 2. Чисельність Споживачів 3. Площа сегмента Доступність Можливість отримання каналів розповсюдження та збуту Вимірність Можливість визначення розміру сегмента, оцінка купівельної спроможності споживачів та їх основні характеристики в термінах поведінки покупців Інформаційна насиченість Можливість отримання необхідної ринкової інформації Стабільність Стійкість виділених груп споживачів, ступінь їх відданості товару Прибутковість Дохід на вкладений капітал Конкурентний пресинг Оцінка рівня конкуренції та визначення ступеня їх захищеності

Розробка стратегій комплексу маркетингу настає за процесом сегментації, тому що вона залежить від потреб цільового сегмента. При цьому можливі такі варіанти стратегій (мал. 6.5).

Мал. 6.5. Стратегії вибору цільових сегментів

Як бачимо з малюнка, концентрована сегментація - це пропозиція одного товару для одного сегмента. її найчастіше використовують невеликі фірми з обмеженими ресурсами.

Розширення сегментів ринку дозволяє збільшувати прибутковість підприємства лише шляхом пропозиції одного товару різним сегментам. Розширення сегментів ринку має сенс, якщо окремі сегменти мають чітко окреслені потреби в цьому товарі й звернення до одного сегмента не призведе до відчуження інших.

Асортиментна стратегія отримала свою назву тому, що декілька товарів що пропонують одному сегменту, як правило, належать до одного товарного асортименту.

Багато фірм, особливо великих, працюють на декількох сегментах, розробляючи маркетинг декількох товарів на кожному сегменті. Цю стратегію називають диференційованою стратегією, оскільки фірма диференціює пропозицію товарів з метою задоволення потреб окремих сегментів,. Диференційована сегментація - це потужна стратегія, але вона пов'язана з певними ризиками. Звертаючись до різних сегментів, фірма розпорошує свої зусилля та збільшує витрати. Витрати виробництва зростають у міру зменшення вироблених партій товару.

Статистичні методи

Концептуальний підхід

Пропонується зупинитись на застосуванні графічних методів для Дослідження тенденцій (тренду) за допомогою стандартних засобів Microsoft Excel.

Excel пропонує такі типи трендів: лінійний, логарифмічний, поліноміальний, ступеневий, експоненціальний, згладжений середній. До числа найбільш придатних для встановлення тенденцій та наступного прогнозування належать: лінійний, логарифмічний, поліноміальний, ступеневий, експоненціальний.

Завдання полягає в тому, щоб для динамічного ряду показників розрахувати коефіцієнт детермінації, що є формальним критерієм відповідності вибраного тренду аналізованому динамічному ряду, а отже визначає величину достовірності апроксимації (від латинського approximate - наближення).

За бажанням дослідника Excel дозволяє розміщувати коефіцієнт детермінації та рівняння регресії, що відповідає вибраному тренду, на графіку.

Загальні характеристики

Коефіцієнт детермінації (R2)показує частку зміни (варіації) результативної ознаки під дією факторної ознаки. Розраховується за формулою:

Він може варіювати від 0 до 1. Чим ближче він до 1, тим адекватніше встановлена тенденція, і, відповідно, тіснішим є зв'язок вибраного тренду та динамічного ряду. Виходячи з величини коефіцієнта детермінації, в статистичній практиці прийнято застосовувати таку градацію відповідності тренду динамічному ряду: 0 - відсутність зв'язку; до 0,3 - слабка; від 0,3 до 0,6 - середня; від 0,7 до 0,9 - висока; від 0,9 до 1. - вибраний тренд повністю відповідає динамічному ряду. Потрібно також врахувати, що в Excel значення R2He є повністю коректним, але для цілей визначення адекватності вибраної функції цим можна знехтувати.

Тема 3. Процес стратегічного менеджменту

1. Стратегічне планування та управління як складові процесу розробки стратегії

Процес розробки стратегії включає стратегічне планування та стратегічне управління. За Ігорем Ансоффом, стратегічне планування - це прийняття оптимального, стратегічного рішення, а стратегічний менеджмент пов'язаний з досягненням стратегічних результатів: захопленням нових ринків, впровадженням нових товарів та технологій. Стратегічне планування - це аналітичний процес, стратегічний менеджмент - організаційний процес (4,203].

Процес розробки стратегії дозволяє:

- підтримувати спрямований у майбутнє спосіб мислення та поведінки;

- координувати рішення і дії в галузі маркетингу;

- слугує для інформування співробітників про цілі та необхідні ресурси;

- мотивує співробітників, якщо від досягнення цілей підприємства залежить досягнення їх особистих цілей (кар'єра, зарплата);

- створює передумови для оцінки та контролю результатів. Одразу постає таке запитання: "Коли застосування стратегічного

планування є необхідним, доцільним і ефективним?". Основною умовою стратегічного планування є виникнення несподіваних змін у зовнішньому оточенні фірми. їх причиною можуть бути насичення попиту на ринку; зміна в технології виробництва як всередині, так і за межами фірми, несподівана поява конкурентів тощо.

В таких ситуаціях традиційні прийоми і досвід не відповідають завданням усунення загроз і використанню нових можливостей. Якщо фірма не має єдиного стратегічного плану, то не виключено, що різні філії та підрозділи приймають суперечливі неефективні рішення. Служба маркетингу боротиметься за відновлення попиту; керівництво робитиме капітальні вкладення в автоматизацію технологічного процесу, а служба наукових досліджень розроблятиме нову продукцію на базі старої технології. Це призведе до нових конфліктів, затримає переорієнтацію фірми на нові види діяльності, зробить її роботу неритмічною і неефективною.

Що ж слід мати на увазі під стратегічним плануванням? Згідно з висновками Пітера Лоранжа [34, 152], стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, які приводять до розробки специфічних, стратегій, призначених для досягнення поставлених цілей організації. Його завдання полягає у впровадженні нововведень та змін.

У рамках стратегічного планування виділяють чотири основних види управлінської діяльності.

1. Розподіл ресурсів. Цей процес включає розподіл таких обмежених ресурсів: матеріальні та фінансові фонди, дефіцитні управлінські таланти та технологічний досвід.

2. Адаптація до зовнішнього середовища. Охоплює всі дії стратегічного характеру, які поліпшують відносини фірми з зовнішнім оточенням. Необхідно пристосуватися як до сприятливих можливостей, так і до загроз. Стратегічне планування процвітаючих фірм пов'язане насамперед зі створенням нових можливостей за рахунок розробки і впровадження більш вдосконалених виробничих систем, а також шляхом взаємодії з урядом і суспільством в цілому.

3. Внутрішня координація. Включає узгодженість стратегічних дій для відображення сильних і слабких сторін діяльності фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій.

4. Стратегічне передбачення. Передбачає здійснення прогнозних процедур, що можуть базуватись як на інтуїтивному, так і на формалізованому підходах. Цей процес базується на систематичному розвитку мислення менеджерів шляхом їх навчання з допомогою ділових ігор, основу яких складають моделі минулих стратегічних рішень.

Безпосередньо процес стратегічного планування включає три логічні та хронологічні фази.

1. Робота починається з аналізу поточного та майбутнього становища підприємства та середовища (аналіз ситуації)..

2. На цій основі розробляються цілі та шляхи їх досягнення.

3. Визначається комбінація інструментів, що дозволять більш ефективно реалізувати вибрані стратегії.

Для стратегічного планування необхідна інформація про ресурси підприємства, дії та наміри конкурентів, розвиток ситуації на ринку. В

підприємницькій та консультаційній практиці використовується ряд специфічних засобів аналізу, орієнтованого на стратегічні завдання.

В свою чергу стратегічний менеджмент як складова процесу розробки стратегії передбачає визначення переваг у конкурентній боротьбі та їх реалізацію, гнучке маневрування ресурсами, створення організаційної системи управління та можливостей для її модифікації.

Звідси процес стратегічного менеджменту можна зобразити в узагальненому вигляді (мал. 3.1):

Мал. 3.1. Загальна схема процесу стратегічного менеджменту

Головним завданням функціонування цієї структури є постійна відповідність, гнучкий зв'язок між зовнішнім середовищем та характером діяльності організації. У випадку порушення відповідності очікуваний результатне буде досягатися, отже, організація матиме втрати. Причини, що обумовлюють невідповідність, можуть бути різними, але всі вони поділяються на дві групи: поточні та стратегічні.

До поточних відносять проблеми щодо забезпечення ресурсами, неритмічності виробництва та ін.

До стратегічних відносять всі ті, що впливають на досягнення цілей організації: перебільшення власних виробничих можливостей, неврахування дій конкурентів тощо.

Поточна невідповідність долається засобами оперативного управління, а стратегічна - діями вищого керівництва, іноді трудового колективу.