Политика п/п в области управления качеством (относится к одной из основных функций управления качеством)

Процесс управления представляет собой воздействие субъекта на объект управления путем реализации управленческих функций установленными методами. К управленческим функциям в области качества относятся: политика и планирование, обучение и мотивация персонала, организация работ по качеству, контроль качества. Все эти функции связаны между собой и в совокупности представляют собой процесс управления качеством в рамках определенного предприятия.

· 1. Политика в области качества – это основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством.

При разработке политики в области качества следует учитывать:

- долгосрочные цели организации;

- характер будущих улучшений, необходимой для успешной деятельности;

- степень удовлетворенности потребителей организации;

- ресурсы, необходимые для реализации политики;

 

Основными факторами, влияющими на формирование политики в области качества, являются:

1. ситуация на рынках сбыта;

2. научно-технический прогресс и достижения конкурентов;

3. положение дел внутри предприятия;

4. общее состояние экономики и наличие инвестиций в развитие предприятия.

2. Под планированием качества понимается процесс разработки и принятия обоснованных заданий по выпуску продукции (услуги) с требуемыми значениями показателей качества на заданный момент времени или в течение заданного интервала времени.

3. Осуществление политики и планирования в области качества предусматривает реализацию функции организация работ по качеству, под которой понимается построение структуры и обеспечение ее эффективного функционирования.

4. Обучение и мотивация персонала. Обучение и мотивация персонала две разные функции, однако их объединяет то, что они направлены на формирование активного и квалифицированного персонала, который, наряду с материальной базой и организацией работ, является одним из основных факторов качества.

5. Контроль. Под контролем качества (КК) понимается проверка соответствия количественных или качественных характеристик продукции или процесса, от которого зависит соответствие продукции, установленным техническим требованиям.

Суть контроля заключается в получении информации о состоянии объекта контроля и сопоставлении полученных результатов с установленными требованиями, зафиксированными в чертежах, стандартах, договорах на поставку и иных документах.

 

 

Разработка систем качества на п/п????

Внедрение ТQM на российских п/п

Сильное влияние на россиян оказывают контракты с зарубежными предприятиями, в которых основной упор делается на качество. Однако прежде всего нужно выявить проблемы, которые встретятся на пути ко всеобщему качеству.

Главная (первая) методическая проблема, чаще всего не осозна­ваемая руководством российских компаний, состоит в том, что един­ственное ясное предложение, которое они имеют, — это стандарты ИСО семейства 9000, а данные стандарты неадекватны российской текущей ситуации. Суть проблемы заключается в том, что, с одной стороны, российским компаниям необходимы серьезные изменения, в организационной структуре, общей корпоративной культуре, сти­ле и методах менеджмента, зачастую в смене номенклатуры созда­ваемой и производимой продукции. С другой стороны, стандарты ИСО семейства 9001 весьма консервативны. Использование указан­ных стандартов для целей обеспечения качества опирается на прин­цип: <<Документируй то, что делаешь, делай то, что задокументирова­но». Если нарушить данный принцип, то система качества теряет свою приспособленность к аудиту (проверкам), ибо аудиторы могут фак­тически проверять лишь документы и соответствие реальных проце­дур документированным.

Если же документировать существующую систему, то докумен­тированная и реальная системы совпадут, но мало кого может устра­ивать их уровень эффективности. Более того, документирование си­стемы качества в том виде, в котором последняя существует, приве­дет к стагнации уровней качества продукции и процессов на низких уровнях.

Второй проблемой на пути внедрения стандартов ИСО 9000 является невыполнение в России правил Джурана: 85—15% и Деминга: 96—4%. Напомним, что это такое (см. гл. 2).

Дж. Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% — исполнители. Э. Деминг усилил это правило. Он подчеркивал, что 96% проблем ка­чества — это ответственность системы, на долю исполнителей приходится лишь 4%. В последние годы своей жизни он еще более ужесточил цифры: 98—2%.

Эти цифры возлагают основную, доминирующую ответствен­ность за качество на систему менеджмента и ее создателей. В Рос­сии ситуация почти обратная — основная доля несоответствий па­дает на исполнителей.

Третья проблема — неадекватность культурных основ россий­ской промышленности и сферы услуг и принципов, заложенных в стандарты ИСО семейства 9000.

Культурный базис российских систем менеджмента качества — это репрессивный менеджмент, основанный на поиске виновных. Необходимо переходить от менеджмента, основанного на праве силы, к менеджменту, основанному на силе правил.

Четвертая проблема российских компаний — пропущенные этапы развития менеджмента качества и прежде всего статистичес­ких методов управления качеством.

Как построить систему статистического управления качеством и вписать ее в общую систему менеджмента качества — это один из серьезнейших вопросов для российских компаний.

Что более всего нужно российским предприятиям на данном этапе? С каких задач начинать? Как минимум нужно решить четы­ре задачи:

1. Освоить производство товара, пользующегося спросом, а если улучшать этот товар, то

число его покупателей будет расти, улучшаться экономические показатели предприятия, и можно бу­дет найти средства для реализации следующих этапов решения про­блем качества.

2. Создать дилерскую, торговую сеть продаж, а также распрос­транение товара и информации

о нем.

2. Минимизировать издержки производства. С этой целью не­обходимо переосмыслить

материально-техническую базу предпри­ятия, провести реструктуризацию.

3. Научиться управлять финансами. Прежде всего, необходи­мо организовать систему

управленческого учета.

Все четыре обязательных условия успешной деятельности предприятия, отмеченные выше, рассматриваются в различных концепциях качества, но там речь идет об улучшении. На большин­стве же российских предприятий эти условия нужно создавать прак­тически с нуля. И только после того, как предприятие как-то спра­вилось с этими задачами, оно может приступать к созданию и сер­тификации систем качества, отвечающих требованиям стандартов ИСО 9000 и QS — 9000, а также концепции TQM. При этом нужно ставить вопрос о реформировании предприятий, их реструктуриза­ции и создании новых элементов исходя из четкого понимания философии TQM.

Успех массового распространения концепции Всеобщего каче­ства и тем более придание им характера национальной идеи во мно­гом определяются тем, как проведут себя лидеры российской эконо­мики. К сожалению, сырьевые отрасли менее чувствительны к тре­бованиям по качеству, в связи с чем на первые позиции должны вый­ти крупные машиностроительные компании. Во-первых, это круп­нейшие компании России, успешно работающие в последние годы, во-вторых, они имеют армию поставщиков не менее 400-500 пред­приятий каждый и могут оказать на них прямое влияние в освое­нии стандартов ИСО 9000.

Стартовые условия на большинстве российских предприятий очень сложные, им, прежде всего, необходима программа оздоров­ления систем менеджмента качества. Приведем семь шагов, направ­ленных на развитие TQM:

Первый шаг: организация процедуры измерений и анализа уровней дефектности, или уровней несоответствий в производстве. Прежде всего, нужно понять стартовые условия, оценить, где нахо­дится предприятие в отношении качества продукции и процессов

Второй шаг: анализ и классификация несоответствий и их при­чин. Прежде всего, несоответствия необходимо разделить по сте­пени важности. Рекомендуется следующая классификация несоот­ветствий:

6.3.2. критические;

6.3.3. значительные;

6.3.4. малозначительные.

Причины несоответствий могут носить различный характер: технический, исполнительский, организационный и др. Причины могут быть на уровне исполнителя и рабочего места, на уровне бри­гады, цеха, на заводском уровне или на уровне взаимоотношений с поставщиками. Для каждого из этих уровней применяют свои ме­тоды и средства анализа.

На внешнем уровне используют специальные приемы работы с поставщиками.

Третий шаг: введение мотивации за снижение несоответствий. Нужно стимулировать персонал к снижению уровня несоответ­ствий, даже если они в начальный момент составили десятки про­центов. Однако мотивация к снижению уровней несоответствий через материальное стимулирование должна изменяться с развити­ем системы менеджмента в направлении TQM. Совершенно оче­видно, что после того, как рабочие и ИТР исчерпали свои внутрен­ние возможности, мотивация в виде премий за снижение уровней несоответствий теряет смысл. Их премия будет колебаться случай­ным образом в соответствии с вариациями, обусловленными уже системой.

Здесь следует изменить тактику. Усредненную за несколько последних месяцев премию следует превратить в надбавку к зарп­лате. Далее нужно начать использовать другой метод вовлечения работников в процессы непрерывного улучшения качества. Необ­ходимо объяснить и показать на примерах, что дальнейшее улуч­шение возможно лишь путем коллективной, групповой работы.

Тем самым начинается подготовительный период создания кружков и групп качества. К этому моменту предприятие должно иметь ясную миссию, политику качества, руководящие принципы и ценности.

Четвертый шаг: согласование возможностей производства с требованиями конструкторской и технологической документации.

Пятый шаг: разработка централизованной программ поэтап­ного снижения уровня несоответствий на заводском уровне, вне­дрение системы статистического управления качеством — системы Шухарта. На этом этапе разрабатывается программа инженерных и технико-экономических мероприятий по снижению уровней несо­ответствий в масштабах предприятия. В ней устанавливаются зада­ния производствам, цехам по проведению конкретных мероприя­тий. Контроль за реализацией программы осуществляется на осно­ве календарного графика снижения уровней несоответствий.

Шестой шаг: построение производственных отношений меж­ду бригадами, цехами, производствами на основе цепочки «изгото­витель (поставщик) — потребитель», создание документированной системы качества, соответствующей стандартам ИСО 9001(2). Практически все производственные отношения на предприятиях можно разделить на цепочки «изготовитель — потребитель». На­пример, цех, который делает детали для более сложного изделия, является изготовителем (поставщиком) для сборочного цеха-потре­бителя. Целесообразно эти отношения формализовать, установив определенные права и обязанности сторон. Как правило, в общем случае потребитель признается слабой стороной, и его права защи­щаются. Одним из важнейших моментов этих отношений является приемка продукции от поставщика на основе статистического при­емочного контроля. Рекомендуется начинать внедрение стандартов ИСО 9001(2) только на шестом этапе, когда проделана большая внутренняя работа по снижению уровней несоответствий, получе­ны практические навыки в непрерывном снижении уровней несо­ответствий. Система обеспечения качества в этой ситуации не дол­жна привести к стагнации уровней несоответствий, а должна стать только частью общей системы менеджмента качества, предусмат­ривающей непрерывное улучшение.

Седьмой шаг: создание системы работы с внешними постав­щиками на основе стандартов на статистический приемочный кон­троль на базе принципа распределения приоритетов (ПРП) и вне­дрения систем качества, соответствующих стандартам ИСО 9001(2), QS-9000, ИСО/ТУ 16949. Стандарты, реализующие ПРП, факти­чески предлагают систему конкретных взаимоотношений между поставщиками и потребителями, а также процедуру управления качеством поставок со стороны потребителя. В них заложены все основы, которые позволяют потребителю последовательно добить­ся от поставщика нужного уровня качества. Стандарты предпола­гают активное сотрудничество между партнерами, учитывая при установлении объемов контроля информацию о внедрении систем качества, результатах аттестации производственных процессов, вне­дрении статистических методов у поставщиков. Это позволяет на­чать с жестких схем входного и выходного контроля, затем по мере улучшения качества уменьшать объемы входного контроля, пере­нося акцент на контроль процессов поставщика и оценку систем качества. В целом система работы с поставщиком включает:

- выходной контроль продукции поставщиком в соответ­ствии с требованиями потребителя;

- входной контроль потребителя и обратную связь по резуль­татам контроля;

- инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов, систем качества);

- аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика;

- оценка качества поставок;

- оценка (рейтинг) поставщиков, кроме того, потребитель и поставщик могут создавать совместные команды по улуч­шению качества поставок и решать многие вопросы, вплоть до инвестиций.

 

Ответственность за качество продукции????