Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ:  Археология Биология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия ЭкологияТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву 
Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Применение методов ABC и XYZ - анализа в управлении запасами.Стр 1 из 7Следующая ⇒
Практическая работа № 1 Применение методов ABC и XYZ - анализа в управлении запасами. Цель работы: приобретение практических навыков в дифференциации объектов управления в логистике. Содержание работы: 1. Выполнить дифференциацию объектов управления по степени их важности и влияния на конечный результат с использованием ABC-анализа. По результатам анализа построить график. 2. Выполнить дифференциацию объектов управления в зависимости от стабильности спроса и возможности планирования и прогнозирования объемов производства или закупок с использованием XYZ-анализа. По результатам анализа построить график. 3. Составить матрицу ABC и XYZ-анализа и обосновать логистические решения в области управления запасами для каждой группы ассортимента. Методические указания В целях укрепления позиции на рынке руководство оптовой фирмы приняло решение расширить торговый ассортимент. Свободных финансовых средств, необходимых для кредитования дополнительных товарных ресурсов, фирма не имеет. Перед службой логистики была поставлена задача усиления контроля товарных запасов с целью сокращения общего объема денежных средств, омертвленных в запасах. Торговый ассортимент фирмы, средние запасы за год, а также объемы продаж по отдельным кварталам представлены в табл. 2. Вместо наименования товаров в исходных данных приводятся номера позиций ассортимента. Задание 1. Дифференцировать ассортимент по методу ABC Идея метода ABC состоит в том, чтобы из всего множества однотипных объектов выделить наиболее значимые с точки зрения обозначенной цели. Таких объектов, как правило, немного, и именно на них необходимо сосредоточить основное внимание и силы. Порядок проведения анализа ABC:
Задание 3. Постройте матрицу ABC-XYZ. и выделите товарные позиции, требующие наиболее тщательного контроля при управлении запасами. Для заполнения матрицы необходимо рассматривать каждую позицию ассортимента одновременно в рамках выполненного ABC- анализа и XYZ.- анализа. Например, позиция 1 попала в группу А и группу Y, а позиция 2 попала в группу В и группу X. Следовательно, они займут указанные в матрице ячейки. Таким образом, каждая позиция займет соответствующую ячейку в матрице. В одни ячейки могут попасть несколько позиций запасов, а другие могут остаться пустыми. После составления матрицы необходимо проанализировать весь ассортимент и определить необходимые управленческие решения. В данном примере решения должны быть определены в области управления запасами. Если позиции попали в группу А, следовательно стоимость составляет большую долю в затратах на запасы. Для снижения этих затрат необходимо принять оптимальные решения по планированию и контролю и учету запасов. Например, рассчитать оптимальные размеры заказов, разработать систему поставок, использовать современные методы контроля движения запасов в пути и учета их на складе. Эти действия позволят снизить необходимые размеры запасов, а следовательно сократить суммы оборотных средств омертвленных в запасах, срок и затраты на хранение.
Эти решения могут дать эффект только при условии достаточно стабильного спроса, т.е. если эти позиции попали в группу X или У. Наименьшее влияние может быть уделено позициям, попавшим в группу С, т.к. затраты на эти запасы незначительны. Если в них нет острой необходимости (например товары, не пользующиеся большим спросом), от них можно отказаться. Если же это необходимые мелкие детали или виды сырья их можно закупать крупными партиями, но редко, чтобы сэкономить на транспортных расходах при условии, что они относятся к группе X или У. Если же они относятся к группе Z не стоит покупать крупные партии, а целесообразно приобретать их по мере необходимости. Аналогичным образом обосновываются решения и всем позициям ассортимента.
Матрица АВС - XYZ - анализа
Таблица2 - Исходные данные для проведения анализа АВС и анализа XYZ, грн.
Вопросы для подготовки и защиты работы 1. Дайте характеристику методам, используемым в логистических исследованиях 2. Перечислите методы системного анализа 3. Объясните порядок выполнения. ABC-анализа и охарактеризуйте цель его использования. Приведите примеры применения этого метода. 4. Объясните порядок выполнения XYZ-анализа и охарактеризуйте цель его использования. Приведите примеры применения этого метода. 5. Раскройте сущность решения задачи «MOB» т.е. «Сделать или купить». 6. Дайте определение экспертных методов и систем. 7. Объясните порядок использованием экспертного метода «Метода парных сравнений», охарактеризуйте область его применения. 8. Раскройте возможности применения моделирования в логистике.
ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА №2 Методические указания Выбор поставщика – одна из важнейших задач фирмы. На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам, на основании выполнения которых осуществляется расчет рейтинга поставщика. Следовательно, система контроля исполнения договоров поставки должна позволять накапливать информацию, необходимую для такого расчета. Перед расчетом рейтинга следует определить, на основании каких критериев будет приниматься решение о предпочтительности того или иного поставщика. Как правило, в качестве таких критериев используется цена, качество поставляемых товаров и надежность поставки. Однако этот перечень может быть и больше, в частности, в приводимом ниже примере используется 6 критериев. Следующим этапом решения задачи выбора поставщика является оценка поставщиков по намеченным критериям. При этом вес того или иного критерия в общей их совокупности определяется экспериментальным путем. Приведем пример расчета рейтинга условных поставщиков (табл. 1). Допустим, что в течение определенного периода фирма получила от 3 поставщиков один и тот же товар. Допустим также, что принято решение в будущем ограничиться услугами одного поставщика. Кому из 3 следует отдать предпочтение? Ответ на этот вопрос можно получить следующим образом. Сначала необходимо оценить каждого поставщика по каждому из выбранных критериев, а затем умножить вес критерия на оценку. Вес критерия и оценка в данном случае определяются экспериментальным путем с учетом значимости каждого критерия для организации.
Таблица 1 Критерий выбора поставщика |
Вес критерия |
Задание Произвести оценку поставщиков №1 и №2 по результатам работы для принятия решения о продлении договорных отношений с одним из них (исходные данные в табл.8). Пример расчета В течение первых двух месяцев года фирма получала от поставщиков №1 и №2 товары А и В. Динамика цен на поставляемую аналогичную продукцию, динамика поставки товаров надлежащего качества, а также динамика нарушений поставщиками установленных сроков поставок приведены в табл. 2.- 4. Для принятия решения о продлении договора с одним из поставщиков необходимо рассчитать рейтинг каждого поставщика. Оценку поставщиков выполнить по показателям: цена, надежность и качество поставляемого товара. Принять во внимание, что товары А и В не требуют бесперебойного пополнения. Соответственно, при расчете рейтинга поставщика принять следующие веса показателей: Цена 0,5 Качество поставляемого товара 0,3 Надежность поставки 0,2
Таблица 2 - Динамика цен на поставляемые товары
Таблица 3 – Динамика поставки товаров надлежащего качества
Таблица 4 – Динамика нарушений установленных сроков поставки
Итоговый расчет рейтинга поставщика оформить в виде табл. 7. 1. Расчет средневзвешенного темпа роста цен (показатель цены) (Тц) на поставляемые им товары Тц = ∑Тц i * di Где Тцi – темп роста цены на i-ю разновидность поставляемого товара;
di – доля i-й разновидности товара в общем объеме поставок текущего периода; n – количество поставляемых разновидностей товаров. Темп роста цены на i-ю разновидность поставляемого товара рассчитывается по формуле: Тцi= (Рi1/Рi0)×100, где Рi1 – цена i-й разновидности товара в текущем периоде; Рi0 - цена i-й разновидности товара в предшествующем периоде.
Доля i-й разновидности товара в общем объеме поставок рассчитывается по формуле: di= (Si / å Si) где Si – сумма, на которую поставлен товар i – й разновидности в текущем периоде, грн. В качестве примера выполним расчет средневзвешенного темпа роста цен для первого поставщика. Темп роста цен для этого поставщика по товару А составил: ТцА=11/10×100=110%; по товару В: ТцВ=6/5×100=120%; Доля товара А в общем объеме поставок текущего периода: dA=1200×11/(1200×11+1200×6)=0,65. Доля товара В в общем объеме поставок текущего периода: dВ=1200×6/(1200×11+1200×6)=0,35. Средневзвешенный темп роста цен для первого поставщика составил: Тц=110×0,65+120×0,35=113,5%. Расчет средневзвешенного темпа роста цен рекомендуется оформить в виде таблицы (Таблица 5): Таблица 5 – Расчет средневзвешенного темпа роста цен
Полученные значения для расчета рейтинга поставщика заносятся в итоговую таблицу (Таблица 7). 2. Расчет темпа роста поставки товаров ненадлежащего качества (показатель качества) Для оценки поставщиков по второму показателю (качества поставляемого товара) рассчитаем темп роста поставки товаров ненадлежащего качества (ТН.К.) по каждому поставщику: ТН.К.=dH.K.1 / dH.K.0×100, где dH.K.1 – доля товара ненадлежащего качества в общем объеме текущего периода; dH.K.0 - доля товара ненадлежащего качества в общем объеме поставок предшествующего периода. Долю товара ненадлежащего качества в общем объеме поставок определим на основании данных табл.2 и табл.3. Результаты оформим в виде табл.6. Таблица 6 – Расчет доли товара надлежащего качества в общем объеме поставок
В нашем примере для первого поставщика темп роста поставки товаров ненадлежащего качества составит: ТН.К.=5,0/2,5×100=200% Полученный результат внесем в табл.7 3. Расчет темпа роста среднего опоздания (показатель надежности поставки, ТН.П.). Количественной оценкой надежности поставки служит среднее опоздание, т. е. число дней опозданий, приходящихся на 1 поставку. Эта величина определяется как частное от деления общего количества дней опоздания за определенный период на количество поставок за тот же период (данные в табл. 4.). Таким образом, темп роста среднего опоздания по каждому поставщику рассчитывается по формуле: ТН.П.=(Оср.1/Оср.0)×100
где Оср.1 - среднее опоздание на одну поставку в текущем периоде, дней; Оср.0 - среднее опоздание на одну поставку в предшествующем периоде, дней. Далее рассчитаем темп роста среднего опоздания для поставщика №1: ТН.П.=((35/7)/(28/8))×100=142,9%. . 4. Расчет рейтинга поставщиков Для расчета рейтинга необходимо по каждому показателю найти произведение полученного значения темпа роста на вес. Сумма произведений по графе 5 в табл. 7 даст нам рейтинг поставщика №1, а по графе 6 - поставщика №2. Следует помнить, что поскольку в нашем случае темп роста отражает увеличение негативных характеристик поставщика (рост цен, рост доли некачественных товаров в общем объеме поставки, рост размера опозданий), то предпочтение при перезаключении договора следует отдать поставщику, чей рейтинг, рассчитанный по данной методике, будет ниже. Таблица 7 – Расчет рейтинга поставщика
Таблица 8 – Исходные данные
Показатели 1 поставщика | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1-5 | 2000/1200 | 1000/1200 | 10/11 | 5/6 | 75/120 | 8/7 | 30/35 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 6-10 | 2300/2400 | 1200/1000 | 11/12 | 6/8 | 90/110 | 9/6 | 20/24 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 11-15 | 2600/2000 | 1500/1700 | 13/15 | 7/7 | 80/70 | 9/10 | 40/30 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 16-20 | 2800/2600 | 2000/1800 | 15/15 | 7/6 | 100/90 | 8/6 | 26/24 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 21-25 | 3000/3200 | 2500/2200 | 18/19 | 8/9 | 70/80 | 10/11 | 25/30 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 26-30 | 3300/3100 | 2100/2800 | 18/17 | 12/11 | 60/70 | 8/10 | 40/30 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Показатели 2 поставщика | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1-5 | 9000/7200 | 8000/7200 | 9/10 | 5/6 | 80/120 | 6/7 | 40/35 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 6-10 | 9300/8400 | 7200/8000 | 10/12 | 6/8 | 70/60 | 8/8 | 30/24 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 11-15 | 9600/7000 | 7500/6700 | 12/12 | 7/7 | 80/90 | 10/9 | 30/30 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 16-20 | 9200/9800 | 8000/9800 | 13/12 | 7/6 | 100/120 | 8/8 | 26/34 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 21-25 | 8000/9200 | 7500/8200 | 10/9 | 8/9 | 60/80 | 10/13 | 25/20 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 26-30 | 6000/7000 | 8000/8000 | 11/12 | 6/7 | 120/80 | 12/11 | 43/30 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Формулирование цели анализа
Идентификация объектов управления, анализируемых методом АВС
Выделение признака, на основе которого будет осуществлена классификация объектов управления
Построение кривой АВС
Примечание: анализ производится за 2 месяца, над чертой - показатели за январь, под чертой показатели за февраль.
Вопросы для подготовки и защиты работы:
1. Дайте определение закупочной логистики
2. Назовите функции закупочной логистики
3. Дайте характеристику основных стадий процесса приобретения материалов
4. Назовите виды потребностей в материалах
5. Приведите классификацию методов расчета потребностей в материалах
6. Назовите методы планирования материального обеспечения производства
7. Как определяется оптимальный размер заказа?
8. Как определяется экономичный размер заказа при допущении дефицита и предоставления оптовой скидки?
9. Как определяется оптимальный размер производимой партии?
10. Какие критерии необходимо использовать при выборе поставщика?
11. Охарактеризуйте внешние факторы, влияющие на принятие решений в закупочной логистике при принятии решения «Сделать или купить?».
12. Назовите и охарактеризуйте основные документы, используемые в закупочной
логистике.
ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА №3
Методические указания
Под оптимальным заказом понимается такой размер заказа, при котором обеспечивается минимальная сумма затрат на оформление заказа и хранение запасов.
Расчет оптимального размера заказа (формула Вильсона):
(1)
где Q* - оптимальный размер заказа, шт.;
А – стоимость оформления одного заказа, грн.;
S – потребность в товарно-материальных ценностях за определенный период, шт.;
I – затраты на содержание единицы запаса за период, грн./шт.
Во избежание дефицита комплектующего изделия можно округлить оптимальный размер заказа в большую сторону.
Если поставщиком предоставляется скидка при приобретении более крупными партиями необходимо определять экономичный размер заказа, дополнительно учитывая затраты на закупки.
Несвоевременная поставка необходимого сырья, материалов и комплектующих может привести к остановке производства, простою оборудования и рабочих, уменьшению объемов выпуска и реализации продукции. В этом случае предприятие несет «потери от дефицита». Для того, чтобы не допустить простой, предприятия должны создавать дополнительные страховые запасы. Это ведет к увеличению затрат на хранение, отвлечению денежных средств из оборота и замораживанию их в запасах, а также требует создания дополнительных складских помещений. В некоторых случаях это не выгодно для предприятия, если «потери от дефицита» меньше затрат на хранение дополнительных запасов. Поэтому, если по условиям производства допустим простой, необходимо определять величину экономичного запаса с учетом «потерь от дефицита».
Классификация по времени позволяет выделить различные количественные уровни запасов.
Максимальный желательный запас определяет уровень запаса, экономически целесообразный в данной системе управления запасами. Этот уровень может превышаться. В различных системах управления максимальный желательный запас используется как ориентир при расчете объема заказа.
Пороговый уровень запаса используется для определения момента времени выдачи очередного заказа.
Текущий запас соответствует уровню запаса в любой момент учета. Он может совпасть с максимальным желательным запасом, пороговым уровнем или гарантийным запасом.
Гарантийный запас (или запас страховой) аналогичен гарантийному запасу в классификации по исполняемой функции и предназначен для непрерывного снабжения потребителя в случае непредвиденных обстоятельств.
Неликвидные запасы – так называют длительно неиспользуемые производственные и товарные запасы. Они образуются вследствие ухудшения качества товаров во время хранения, а также морального износа.
Логистическая система управления запасами проектируется с целью непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:
• учет текущего уровня запаса на складах
• определение размера гарантийного (страхового) запаса
• расчет размера заказа;
• определение интервала времени между заказами.
Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы употребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Такими системами являются.
1) система управления запасами с фиксированным размером заказа;
Задание 1. Определение оптимального размера заказа.
По данным учета затрат известна стоимость оформления одного заказа, годовая потребность в комплектующем изделии, цена единицы комплектующего изделия, затраты на хранение комплектующего изделия на складе заданы в % от его цены.
Определить оптимальный размер заказа на комплектующее изделие.
Таблица 1 - Исходные данные по вариантам.
| Варианты | 1-5 | 6-10 | 11-15 | 16-20 | 21-25 | 26-30 | 30-31 |
| Цена единицы, грн. | 560 | 600 | 450 | 640 | 730 | 600 | 700 |
| Годовая потребность, шт. | 1550 | 1400 | 1640 | 1400 | 1260 | 1500 | 1600 |
| Стоимость оформления одного заказа, грн. | 200 | 250 | 180 | 280 | 320 | 260 | 600 |
| Стоимость (затраты) хранения единицы в % от цены | 5% | 4 | 6 | 3 | 7 | 5 | 3 |
Задание 2. Определение экономичного размера заказа при условии предоставления поставщиком оптовых скидок.
Необходимо рассмотреть ситуацию, когда поставщиком предоставляется скидка к цене в случае закупки более крупными партиями. В этом случае критерием выбора размера заказа может являться не оптимальный размер заказа, при котором достигается минимум затрат на хранение и оформление заказов, а экономичный размер заказа (партии поставок).
Экономичный заказ (размер партии)- это такая величина партии товаров, которая позволяет сократить до минимума расходы на пополнение и хранение запасов при определенных условиях и ценах.
3сум = 3зак + 3хр + Зофз = 3min,
где: 3зак – затраты на закупку; 3хр – затраты на хранение; Зофз - затраты на оформление заказа.
Характеристика исходной ситуации:
В случае закупки более крупными партиями поставщиком предоставляются скидки, устанавливаемые в % от цены.
Исходные данные по ценам и затратам принимаются по заданию 1. Дополнительные исходные данные для всех вариантов одинаковые: объем заказа до 200шт. - цена принимается по табл.1; объем заказа 201 - 400 шт. цена на 10 % ниже исходной; объем заказа 401 и выше цена на 15 % ниже исходной. Решение выполняется в следующей последовательности:
1. В соответствии с исходными данными рассчитываются цены при разных размерах партий и затраты на закупку.
2. По формуле Вильсона рассчитывается оптимальный размер заказа.
3. Определяется размер заказа, который целесообразно принять с учетом ценовых скидок. Решение принимается следующим образом, если оптимальный размер заказа попадает в интервал с желаемой ценой, то он и принимается в расчет. Если же оптимальный размер заказа не попадает в интервал с пониженной ценой, принимается минимальный размер в интервале, соответствующем более низкой цене.
4. С учетом принятого размера заказа рассчитываются годовые затраты на закупку, хранение и оформление заказов, а также суммарные затраты.
5. Выбирается экономичный размер заказа, при котором суммарные затраты будут минимальные.
6. Для выполнения задания рекомендуется результаты расчетов занести в таблицу 2.
Таблица 2 Расчет экономичного размера заказа
| Объем партии | Цена | Затраты на хранение | Оптимальный размер заказа | Принятый размер заказа | Затраты на выполнение закупок | Затраты на хранение | Затраты на оформление заказа | Суммарные затраты |
| 200-400 | ||||||||
| 400-600 | ||||||||
| Более 600 |
Задание 3. Определение экономичного размера заказа при допущении дефицита.
Расчет выполнить в двух вариантах:
1 вариант: потери от дефицита в два раза больше затрат на хранение.
2 вариант: потери от дефицита в два раза меньше затрат на хранение.
Задание 4. Расчет параметров системы управления запасами с фиксированным размером заказа.
На основе результатов, полученных в первом задании, рассчитайте параметры системы управления запасами с фиксированным размером заказа (порядок расчетов приведен в табл.3) и нарисуйте графическую модель работы системы управления запасами с фиксированным размером заказа: А) без сбоев в поставках; Б) с одной задержкой в поставках, дефицит не допускается. 226 рабочих дней в году.
Таблица 3 - Дополнительные исходные данные
| Варианты | 1-5 | 6-10 | 11-15 | 16-20 | 21-25 | 26-30 | 31-35 |
| Время поставки, дни | 8 | 6 | 7 | 5 | 10 | 4 | 8 |
| Возможная задержка поставки, дни | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 1 | 3 |
Таблица 4 - Расчет параметров системы управления запасами с фиксированным размером заказа
| № п/п | Показатель | Порядок расчета |
| 1 | Потребность в комплектующих, шт. | Исх. дан. |
| 2 | Оптимальный размер заказа, шт. | Расчет (задание 1) |
| 3 | Время поставки, дни | Исх. дан. |
| 4 | Возможная задержка в поставках, дни | Исх. дан. |
| 5 | Ожидаемое дневное потребление, шт./день | с.1 /число рабочих дней |
| 6 | Срок расходования заказа, дни | с.2/с.5 |
| 7 | Ожидаемое потребление за время поставки, шт. | с.3*с.5 |
| 8 | Максимальное потребление за время поставки, шт. | (с.3+с.4)*с.5 |
| 9 | Гарантийный запас, шт. | с.4*с.5 |
| 10 | Пороговый уровень запаса, шт. | с.9+с.7 |
| 11 | Максимальный желательный запас, шт. | с.9+с.2 |
| 12 | Срок расходования запаса до порогового уровня, дни | (с.11 – с.10):с.5 |
Задание 5. Расчет параметров системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.
На основе исходных данных приведенных в первом и четвертом заданиях, рассчитайте параметры системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами и нарисуйте графическую модель работы системы управления запасами с фиксированным размером заказа:
А) без сбоев в поставках;
Б) с одной задержкой в поставках на 1 день, дефицит не допускается. Число рабочих дней в году - 226.
Таблица 5 - Расчет параметров системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами
| № п/п | Показатель | Порядок расчета |
| 1 | Потребность, шт. | Исх. дан. |
| 2 | Интервал времени между заказами, дни | Формула 2 |
| 3 | Время поставки, дни | Исх. дан. |
| 4 | Возможная задержка в поставках, дни | Исх. дан. |
| 5 | Ожидаемое дневное потребление, шт./день | с.1 /число рабочих дней |
| 6 | Ожидаемое потребление за время поставки, шт. | с.3*с.5 |
| 7 | Максимальное потребление за время поставки, шт. | (с.3+с.4)*с.5 |
| 8 | Гарантийный запас, шт. | с.4*с.5 |
| 9 | Максимальный желательный запас, шт. | с.8+с.2*с.5 |
| 10 | Размер заказа, шт. | Формула 3 |
Расчет интервала времени между заказами определяется по формуле:
T = N:(S: Q*), (2)
где N - количество рабочих дней за период, дни;
Q* — оптимальный размер заказа, шт.;
S — потребность в товарно-материальных ценностях за определенный период, шт.
Расчет размера заказа с фиксированным интервалом времени между заказами производится по формуле:
РЗ = МЖЗ - ТЗ + ОП, (3)
где: РЗ - размер заказа, шт.;
МЖЗ - максимально желательный заказ, шт.;
ТЗ - текущий запас, шт.;
ОП - ожидаемое потребление за время поставки, шт.
Задание 6. Расчет параметров системы управления запасами «минимум-максимум»
Система «минимум-максимум» ориентирована на ситуацию, когда затраты на хранение запасов и издержки на оформление заказа настолько значительны, что становятся соизмеримы с потерями от дефицита. Поэтому заказы производятся не через каждый заданный интервал времени, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равными или меньше установленного минимального уровня. Исходные данные принять по табл.1 и табл.3., интервал времени между заказами из результатов расчета в задании 5.
Таблица 6 - Расчет параметров системы управления запасами «минимум-максимум»
| Показатель | Порядок расчета |
| 1. Потребность в комплектующих, шт. | Исх. дан. табл.1 |
| 2. Интервал времени между заказами, дни | Задание 5 |
| 3. Время поставки, дни | Исх. дан. табл.2 |
| 4. Возможная задержка в поставках, дни | Исх. дан. табл.2 |
| 5. Ожидаемое дневное потребление, шт. | с.1/кол-во рабочих дней |
| 6. Ожидаемое потребление за время поставки, шт. | с.3*с.5 |
| 7. Максимальное потребление за время поставки, шт. | (с.3+с.4)*с.5 |
| 8. Гарантийный запас, шт. | с.7-с.6 |
| 9. Пороговый уровень запаса, шт. | с.8+с.6 |
| 10. Максимальный желательный запас, шт. | с.9+с.2*с.5 |
| 11. Размер заказа, шт. | Формула 4 |
Расчет размера заказа производится по формуле:
РЗ = МЖЗ-ПУ+ОП, (4)
где РЗ - размер заказа, шт.;
МЖЗ - максимально желательный заказ, шт.;
ПУ - пороговый уровень запаса, шт.;
ОП - ожидаемое потребление до момента поставки, шт.
Вопросы для подготовки и защиты работы
