Условия успешного проведения изменений (К. Прайс и Э.Лаусон)

1. Убедительная история причин и следствий. Сотрудники должны видеть смысл в изменениях и принимать его. Для этого руководство организации долджны предложить убедительную историю, легенду, которая поможет работникам понять преобразования, принять их найти свою роль в проиходящих событиях.
2. Усиление механизмов изменений. Системы управления должны подкреплять изменения. Новые требования к сотрудникам долджны вознагражждаться и поддерживаться струкутрами и процессами организации. Это должно направлять работников в желаемое русло.
3. Способность к новому поведению. Сотрудники долджны иметь необходимые наввыки. В случае их отсутствия, организация долджна помочь в обучении, предоставить возможность обмениваться опытом;
4. Роль моделирования нового поведения. Лидеры должны быть увлекающим примером нового поведения. Глядя на влиятельных руководителей на каждом из организационных уровней сотрудники делают вывод о том, насколько серьезно организация относится к переменам. Лидеры служат примером для подражания или способом вынуждения вести себя определенным образом.

       Слайд 15-17

Командные роли (Р. Белбин)

       Одно из отличий команды от группы — это распределение ролей, что позволяет более эффективно решать задачи.

Тип	Черты	Положительные качества	Приемлемые надостатки
Реализатор	Консервативны, исполнительный	Организаторские способности, практичность, энергичность, самодисциплина	Недостаток гибкости, невосприимчивость к непроверенным идеям
Координатор	Спокойный, уверенный в себе, управляемый	Способность без предубежения выслушивать и рассматривать и оценивать достоинства всех предложений. Сильная мотивация на достижение поставленных целей.	Обычные с точки зрения зрения интеллекта и творческих способностей
Мотиватор	Очень нервный, отзывчивый, динамичный	Внутренний импульс и готовность бороться с инертностью, бездейственностью, самоуспокоенностью или самообман	Склонность к недовольству, раздраженности и нетерпению
Генератор идей	Индивидуалист, серьезный, неортодоксальный	Одаренность, изобретательность, интеллект, знания	«Витает в облаках», недооценивает практические детали или необходимость протокола
Снабженец	Экстраверт, увлеченный, пытливый, общительный	Хорошо контактирует с людьми и разрабатывает что-то новое. Проявляет стойкость в сложной обстановке.	Теряет интерес к работе, когда приходит ее первоначальная привлекательность
Аналитик	Благоразумный, Невозмутимый, предусмотрительный	Рассудительность, проницательность, хорошие умственные способности	Отсутствие вдохновения или способности мотивировать других
Вдохновитель	Социально-ориентированный, спокойный, чувствительный	Способность нести ответственность за людей и отвечать за ситуацию, создавать и поддерживать командный дух	Нерешительность в решающие сосенты
Контролер	Скурпулезный, организованный, добросовестный, эмоционально неустойчив	Способность завязывать дружеские отношения, стремление добиваться совершенства во всем	Тенденция беспокойства по поводу мелочей. Отвращение к выраженнию «выкинь из головы»

Слайд 18

Данные роли автор разделяет на основные и недостающие.

Основные роли:

• реализатор;
• координатор;
• мотиватор;
• генератор идей
• снабженец

Частично между собой они противоречат, словно имеют разные знаки. Это позволяет достичь баланса в достижении поставленных целей. Координатор нацелен на объединение и достижение гармонии, а мотиватор страмится вывести из состояния равновесия и заставить команду двигаться. Генератор страмится хорошенько обдумать идею, а снабженец спешит ее реализовывать.

Недостающие роли позволяют нивелироватьь проблемы, порождаемые обладателями основных ролей. Аналитик, не участвуюя в прениях, способен при принятии решения порадовать независимыми выводами. Вдохновителю отводится роль продетвращения конфликтов и выводение витуации в конструктивное русло. Контролер помогает довести дело до логического конца. По мнению М.Белбина отсутствие какой-то роли в команде обязательно приведет к какому-нибудь недостатку в работе.

Р Меридит Белбин. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Пер. С анг.М.: HIPPO, 2003

Слайд 19