Критерии принятия инвестиционных решений .

1. Критерии, позволяющие оценить реальность проекта:

· Нормативные критерии (правовые) т.е. нормы национального, международного права, требования стандартов, конвенций, патентоспособности и др.;

· Ресурсные критерии, по видам:

ü научно-технические критерии;

ü технологические критерии;

ü производственные критерии;

ü объем и источники финансовых ресурсов.

· Количественные критерии, позволяющие оценить целесообразность реализации проекта.

2. 1. Соответствие цели проекта на длительную перспективу целям развития деловой среды;

3. 2. Риски и финансовые последствия (ведут ли они дополнения к инвестиционным издержкам или снижения ожидаемого объема производства, цены или продаж);

4. 3. Степень устойчивости проекта;

5. 4. Вероятность проектирования сценария и состояние деловой среды.

· Количественные критерии (финансово-экономические), позволяющие выбрать из тех проектов, реализация которых целесообразна. (критерии приемлемости).

· стоимость проекта;

· чистая текущая стоимость;

· прибыль;

· рентабельность;

· внутренняя норма прибыли;

· период окупаемости;

· чувствительность прибыли к горизонту (сроку) планирования, к изменениям в деловой среде, к ошибке в оценке данных.

6.

 

Основы управления проектами

Управление – это, прежде всего процесс, направленный на достижение поставленных целей.

Любое действие талантливых менеджеров могут оказаться несостоятельными, если цель управления выбрана неудачно, а исполнители сомневаются в успехе поставленной задачи. Для выбора цели необходимо, в первую очередь, разобраться в том, какие проблемы стоят перед предприятием.

Цели проекта классифицируют по нескольким признакам.

По функциональному признаку различают технические, организационные, социалльные и экономические цели.

 По масштабу – локальные и комплексные.

Организационные цели связаны, как правило, с совешенствованием взаимодействий системных объектов на уровне проекта (проектир-ние – строит-но-монтаж. работы – установка технологич. Оборудования – матем-технологич. Обеспечение (МТО) – реализация продукции).

Социальные цели проекта связаны с улучшением или созданием условий труда и быта работников.

К числу эк. целей относится получение макс. Прибыли, снижение издержек производства и реал-ции продукции, быстрая окупаемость инвестиций.

Локальные цели чаще всего охватывают отдельные участки или процессы производства и связаны обычно с совершенств-нием технологии и организации, внедрением новой техники.

Комплексные цели распространяются на все пр-во, например, внедрение автоматических систем, выпуска продукции на действующем или реконструируемом предпр-тии.

Цели также делятся на внешние (создающие условия и предпосылки для выхода фирмы на новые рынки) и внешние цели (поиск резервов снижения себест-ти, совершенств-ние орг-ции пр-ва и труда, повышение квалификации рабочих о служащих, освоение новой технологии пр-ва).

Наиболее часто используются три схемы управления проектом: основная, расширенного производства, «под ключ».

Основной наз-ют схему рук-ль проекта, представляющий интересы заказчика, не несет фин. ответ-ти за принимаемые решения. В роли рук-ля может выступать любая фирма – участник проекта. Она отвечает за координацию и управление хода разработки и реал-ции проекта, не вступая в контрактные отношения ни с кем, кроме заказчика. Преимуществом такого взаимодействия явл-ся объктивность менеджера. Недостатком – то, что риск невыполнения всех требований проекта лежит на заказчике.

Схема расширенного упр-ния предполагает, что рук-ль- менеджер несет ответст-ть за проект в пределах фиксированной сметной стоимости. В кач-ве менеджера выступает консалтинговая или подрядная фирма, кот. координирует МТО (мат-технич. обеспечение), при этом риск возлагается на подрядчика.

Схема «под ключ» предусматривает, что рук-ль, проектно-строительная фирма и заказчик заключают контракт на условиях сдачи объекта «под ключ» в соответствии с заданными стоимостью и сроками.

В каждой из названных схем раел-ся специально созданный на период реал-ции проекта рабочей группой. Временная группа становится самостоятельным участником проекта или входит в состав одной из организаций – участниц проекта.

Теория и практика управлением выработала несколько типов орг структур, каждая из кот. имеет опред. преимущества и недостатки.

Линейная структура предусматривает прямое воздействие на исполнителей со стороны линейного руководителя, сотредоточившего в одних руках все функции руководства. Применимо лишь при небольших объемах работ.

Функциональная структура управления основана на дифференциации управленч. труда по отдел. функциям, каждая из кот. выполняется одним специалистом, группой или отделом. Рук-ли функциональных подразделений специализируются в определенных областях деят-ти, отвечая за отдельные участки работ, входящих в их компетенцию. Такая структура используется в организациях, для кот. характерны стабильный режим работы, относительная независ-ть от внешней среды.

Огромный интерес представляет програмно-целевая структура управления, базирующаяся на комплексном управлении всей системы работ, т.ч. ТЭО проекта, формированием проектно-сметной документации (ПСД), строительством, установкой технологич. оборудования и выпуском продукции.