Лекция 12. Управление командой проекта

1. Формирование и развитие команды.

2. Основные характеристики команды проекта.

3. Принципы формирования команды.

4. Организационные аспекты формирования команды.

5. Эффективность команды проекта.

6. Методы формирования команды проекта.

1. При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

а) как сформировать команду проекта;

б) как организовать эффективную работу команды.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и столько же отдельных специалистов. У каждого из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта,в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты - банки и, наконец, команда проекта, возглавляемая проект-менеджером (в принятой на Западе терминологии) или руководителем проекта, а также другие участники - в зависимости от специфики проекта.

Следует отметить, что участники проекта - категория более широкая, чем команда проекта.

Команда проекта- одно из главных понятий УП. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над его осуществлением и подчиненных руководителю проекта, основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и/или предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду УП. Лидеры групп - это руководители, координаторы усилий всех их членов, члены группы - непосредственные исполнители, которые имеют возможность концентрироваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться.

Взаимоотношения участников проекта внутри команды, создаваемой для управления им, раскрывает организационная структура команды проекта. Существует два основных принципа формирования команды для УП:

а) ведущие участники проекта - заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) - создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта соответственно от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или от подрядчика может быть руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта;

б) для УП создается единая команда во главе с руководителем. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

Система управления созданной командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение, а также функции контроля и мотивации трудовых ресурсов для эффективного хода работ и завершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует разные стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

Сложность и комплексность задач по УП вызывает потребность в высокой технической компетентности участников, владении большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание профессиональной проектной команды - необходимое условие эффективной работы.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды, - ее миссии, которая для проекта заключается в его эффективной реализации.

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

а) технические и/или функциональные, т. е. профессиональные навыки;

б) навыки по решению проблем и принятию решений;

в) навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Команда обладает такими существенными признаками:

- внутренняя организация, которая состоит из органов управления, контроля и санкций;

- групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

- собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

- групповое давление, т. е. воздействие на поведение членов команды с помощью общих целей и задач деятельности;

- стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

- закрепление определенных традиций.

Команда - это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.

 

2. Основными характеристиками команды являются:

- состав;

- структура;

- групповые процессы.

Состав - это совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого (например, численность, возрастной, половой состав и т.д.).

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

К групповым процессамотносятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает:

а) систему групповых ожиданий;

б) систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену у группы есть своя система ожиданий. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, не соответствующее им - наказывается.

Статусно-ролевые отношенияотражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе: по вертикали - руководство и подчинение, по горизонтали - сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей,т. е. функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе.

3. Команда проекта является управленческой. Рассмотрим основные факторы, которые определяют принципы формирования команды проекта:

а) специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта, одна из главных в образовании команды. Именно специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т.д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты по областям соответствующих знаний и т.п.;

б) деление организационно-культурной среды команды на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения;

в) особенности личного стиля взаимодействия руководителя или лидерас другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое толкуется как характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют сверх-лидером.

Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды. Менеджер проекта должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

 

4. При реализации проекта специфика управления командой заключается в том, что она не является, как правило, традиционной самостоятельной организацией. Рассмотрим организационные аспекты в контексте принципов формирования команды проекта.

Соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под конкретный проект. При формировании команды могут возникнуть два варианта:

а) проект реализуется в рамках предприятия(организации), например, в случае реструктуризации, расширения или диверсификации его деятельности и пр. При этом имеются три возможности:

1) работа над проектом как дополнительная задачав рамках повседневной деятельности. Это означает включение УП в обычный ритм работы. Руководство организации определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно в рамках организационной схемы выполняет и свои обычные обязанности, при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам вне зависимости от границ отделов, планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту,

2) классическая организация проекта(отдельная оргструктура в рамках оргструктуры предприятия). В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед иерархическими и дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры подразделений предприятия. Проект находится под патронажем непосредственно руководства предприятия, и руководитель проекта, а отчасти и отдельные члены команды, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности,

3) смешанные формы, когда назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на его реализации и имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта.

На практике и прежде всего на средних предприятиях преобладают смешанные формы;

б) проект реализуется вне рамок одной организации (предприятия),т. е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций.

Далеко не всегда проекты реализуются в рамках отдельного предприятия. Это относится, например, к новым строительным проектам, крупным проектам развития территорий и пр. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические структурные образования, как правило являющиеся адаптивными организационными структурами.

 

5. Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть и специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата.

В профессиональном отношении эффективность - это прежде всего нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют характеристику команды, эффективной в профессиональном отношении.

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

- неформальная атмосфера;

- задача хорошо понята и принимается;

- ее члены прислушиваются друг к другу;

- обсуждаются задачи, в которых участвуют все члены;

- ее члены выражают как свои идеи, так и чувства;

- конфликты и разногласия присутствуют, но относятся к идеям и методам, а не к личностям;

- группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При таких условиях команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Модель процесса формирования команд включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.

Непосредственный результат на выходе - реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель командной деятельности. Существуют также и другие внутрикомандные результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения, которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Под формированием и созданием команды, в общем случае, понимается процесс целенаправленного построения особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целям данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

У высокопроизводительной команды присутствует:

1) общая цель и общее видение;

2) чувство сплоченности и единства;

3) наличие разделяемых ценностей и миссии команды;

4) структура, ориентированная на получение результата;

5) компетентность членов команды;

6) ответственность членов перед командой;

7) взаимозависимость членов команды друг от друга;

8) доверие внутри команды;

9) эффективные коммуникации внутри команды;

10) согласованная система принятия решений;

11) система обучения и развития, как каждого участника, так и всей команды в целом;

12) высокий уровень удовлетворения от работы.

Рассмотрим некоторые из этих характеристик более детально:

Общая цель и общее видение - видение представляет собой четкое представление конечного результата и пути движения к нему. При формировании видения важно учитывать мнения и пожелания каждого из членов команды. Видение и цель определяют взгляд команды на поставленные задачи с точки зрения других людей, организаций и общества в целом и включают в себя понимание основной сути деятельности команды, для кого и ради чего были (или будут) предприняты те или иные шаги и действия.

Миссию можно определить как пользу, которую команда приносит людям. Это ответ на вопрос зачем. Полезно, чтобы Миссия стала для команды девизом и помогала двигаться к достижению поставленной цели, развивать собственные способности и получать удовольствие от процесса достижения цели. Миссия является объединением Видения, Ценностей и Способностей команды в целом. Обычно Миссия выражается коротким и энергетически насыщенным лозунгом, например: «Соединяем людей!» (Nokia), «Доставим куда угодно!» (FedEx), «Услуги, не поддающиеся измерению» (IBM).

Только команда с ясным пониманием, куда она идет и к чему стремится, может функционировать эффективно. Это понимание также служить опорой для построения доверительных отношений внутри команды и повышению уровня сотрудничества, что позволяет достичь результата большего, чем суммарный результат тех же людей, работающих индивидуально.

Очень важно, чтобы люди чувствовали, что своей работой они отвечают на вызов, решают сложную задачу. Если вся команда разделяет это чувство, то оно будет ее объединять. Еще лучше, если миссия команды кажется невыполнимой. Она должна вызывать эмоциональный отклик у членов команды, желание достичь цели. Иногда целью может выступать завершение проекта в срок;

2) чувство сплоченности и единства - факторы командной сплоченности:

- согласие членов группы по поводу целей;

- демократизм групповых взаимоотношений;

- групповые нормы, ценности и традиции, разделяемые всеми членами команды;

- стремление к устойчивости;

- оптимальная структура группы;

- психологическая совместимость.

Эти факторы приводят к появлению чувства единства команды у ее членов. Внешними признаками того, что команда имеет высокий уровень единства являются:

- наличие у команды названия, данного самими членами команды;

- чувство юмора, непонятное людям вне команды;

- наличие девиза команды;

- наличие дресс-кода команды.

Многие компании усиливают чувство единства предоставляя сотрудникам футболки, блокноты, чашки, ручки с символикой команды;

4) структура, ориентированная на получение результата - структура команды проекта может играть важную роль в том, как команда функционирует. Различные структуры команды будут иметь различные характеристики. Например, хотим ли мы поощрить взаимодействие с представителями бизнеса или держать их на расстоянии вытянутой руки, чтобы разработчики могли делать хороший прогресс. Внимательное формирование структуры команды и отношений внутри команды могут хорошо повлиять на результат. 

Структура команды, скорее всего, будет регулироваться на каждом этапе, чтобы соответствовать развивающейся сущности проекта. Правильная структура для маленькой, сильной команды вряд ли будет работать для команды разработки больших приложений.

Для эффективной работы нужна структура команды, позволяющая разрабатывать продукты с максимальной скоростью.

Важные характеристики структуры команды:

- роли должны быть ясны и все должны быть ответственны за их работу все время. Ответственность очень важна для эффективного принятия решений и быстрого выполнения после того, как решения были приняты;

- команда должна иметь эффективную систему общения, которая поддерживает свободный поток информации среди членов команды. Информация должна поступать свободно от и к менеджменту команды;

- команда должна иметь некоторые средства мониторинга индивидуальной производительности и соответствующего отклика. Команда должна знать, кого награждать, кому требуется индивидуальное развитие, кто может взять больше ответственности в будущем;

- решения должны приниматься на основе фактов, а не субъективных мнений. Команда должна быть уверена, что факты интерпретируются без предубеждений, которые подкашивают работу команды;

5) компетентность членов команды - компетентность представляет собой наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области.

Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи.

По нашим представлениям сотрудник рыночно-ориентированного предприятия должен обладать пятью видами компетенций, ими являются:

- специальная компетентность;

- общая компетентность;

- организаторская компетентность;

- коммуникативная компетентность;

- личностная компетентность.

Специальная компетентность касается того направления деятельности, которым занимается сотрудник.

Общая компетентность связана с общим уровнем образования сотрудника, это знания в сфере экономики, финансов, менеджмента, маркетинга, психологии - все, что необходимо для работы в рынке, но не связано с непосредственной деятельностью его подразделения.

Организационная компетентность - это организаторские навыки, способности и склонности, которые связаны не только с организацией конкретных мероприятий, но включают в себя навыки управления временем, принятия решений, нормирования, регламентирования и многие другие. Именно оргкомпетентность, вместе с коммуникативной и специальной, в наибольшей мере важны менеджеру и позволяют управлять бизнес-процессами в компании.

К коммуникативной компетентности относятся навыки общения с людьми и группами, навыки урегулирования конфликтов, навыки управления групповыми процессами, навыки получения и передачи обратной связи, навыки установления и развития контакта, навыки ведения переговоров. Коммуникативная компетентность важна и для рядовых сотрудников, особенно тех, кто работает с людьми, но руководить при низком уровне знаний и умений в этой сфере практически невозможно.

Под личностной компетентностью подразумевается личностная зрелость, понимание человеком своей жизни и жизни вообще, понимание себя и других людей, умение уловить нюансы человеческих отношений, понять глубинные мотивы поведения, способность брать на себя ответственность за то, что происходит в жизни (достижения, неудачи и т.п.);