Стратегія розвитку організації і персонал-стратегія

 

При розробці персонал - стратегії, насамперед, необхідно виходити з місії, що здійснює організація. Місія визначає доцільність самого виникнення або існування організації на ринку, те, що робить її унікальною. Також необхідно провести діагностику стану справ в організації, що є одним із найважливіших моментів на етапі розробки стратегії. Адже саме цей аналіз дозволяє сформулювати цілі, які відповідають попередньо наміченій місії організації, визначити дійсне положення справ в організації.

Предметом аналізу зовнішнього середовища є попит, пропозиція, конкуренція, соціально - політичні і техніко-економічні тенденції.

Аналіз внутрішнього стану організації дозволяє визначити елементи, що можуть проявитися або як переваги, або як недоліки, що виникли під впливом зовнішнього середовища. Ці елементи складають досить широкий спектр ресурсів організації

Стратегія диверсифіковангого росту характерна для організацій, що розвивають нові напрямки діяльності. Це або підприємства, що тільки починають своє життя на ринку (у них багато проектів, але мало засобів для їхнього здійснення), або підприємства, що можуть собі дозволити вкладати кошти в напрямки з високою часткою фінансових ризиків.

Для реалізації цієї стратегії організації потрібен персонал, що має такі характеристики - новатори, що володіють гнучким мисленням, що бажають брати на себе відповідальність за управлінські ризики, згодні працювати по 14 годин на добу, що вміють працювати в групах.

Винагорода здійснюється достатньо точно у вигляді притягнення співробітників до особистої участі в реалізації стратегії фірми, тому що існує великий ступінь залежності реалізації цієї стратегії від такої їхньої участі протягом усього періоду часу освоєння нових виробів.

У рамках стратегії концентрованого зростання передбачається зміна цілей і структури організації. Завдання полягає в перебуванні балансу між необхідними змінами і стабільністю. Для цієї стратегії кваліфікація, відданість спеціалістів також є чинниками, що визначають успіх. Крім того, співробітники повинні вміти адаптуватися до змін, швидко придбавати відсутню компетенцію у вирішенні відповідних задач.

Набір спеціалістів здійснюється з числа найбільш здатних працівників (якщо у фірми вистачить на це можливостей).

Винагорода заснована на оцінці індивідуальної праці і на ефективній роботі в групі, на аналізі групової поведінки. Розвиток компетенції співробітників забезпечується за рахунок постійного підвищення їхньої кваліфікації. У зв'язку з розширенням сфер діяльності організації існує реальна можливість фахового пересування спеціалістів.

Організації, що застосовують стратегію обмеженного зростання, перебувають у стадії зрілості і розраховують одержувати постійний прибуток за допомогою виробу, що добре себе зарекомендував, засвоєних технологій і при налагодженому виробництві. Основна задача організації в даній ситуації - виробляти більше продукції і мінімізувати витрати.

Прийом спеціалістів відбувається з використанням стандартних процедур і правил; відбираються тільки ті спеціалісти, у компетенції яких зацікавлена організація в даний момент (вузькоспрямований добір). Для здійснення даної стратегії важливо набрати персонал, уже готовий до виконання своїх обов'язків. Участь в управлінні не є необхідною і не особливо заохочується, але якщо відбувається зниження прибутку або погіршення якості виробу, те можливо застосування різноманітних форм притягнення працівників до вирішення проблеми, що виникла.

Стратегії цілеспрямованого скорочення вибирають організації, у яких усе або основні напрями діяльності знаходяться в спаді з погляду одержання прибутку, положення на ринку, якості виробів. Персонал фірми вкрай негативно ставиться до ідеї впровадження такої програми через майбутні скорочення. При реалізації стратегії ліквідації велике значення одержують соціальні міри захисту співробітників фірми у вигляді пошуку найбільш безболісних засобів скорочення зайнятих (перехід на неповний робочий тиждень, скорочений робочий день, працевлаштування робітників, що визволяються, на інших фірмах за рахунок даної організації, внутрішні переміщення).

Участь персоналу в розробці і реалізації рішень не передбачається.

У умовах, що створилися, організація не робить набору спеціалістів.

Винагорода працюючих здійснюється винятково відповідно до посадових окладів, ніяких інших форм стимулювання не застосовується.

Оцінка спеціалістів заснована на критеріях, вироблених з урахуванням необхідності скорочення цілих напрямків діяльності; відбираються найбільше кваліфіковані спеціалісти для підтримки випуску продукції, що залишається.

Підвищення кваліфікації набуває важливого значення, якщо організація бере на себе зобов'язання щодо працевлаштування, спеціалістів, що вивільняються. Для значної частини працівників відхід із фірми пов'язаний із необхідністю зміни фаху.

Стратегія зміни курсу (переорієнтації) застосовується в організаціях, що ведуть боротьбу за швидке збільшення обсягів прибутку, за освоєння нового або розширення вже наявного ринку. Визнання даної стратегії означає для фірми зміна всієї системи управління і відношень в організації. Участь кожного співробітника в пошуці нових рішень стає важливою.

Набір в організацію не припиняється, як це характерно для стратегії, ведеться пошук грамотних фахівців на основні (відповідно до поставленими цілями) робочі місця. Водночас організація переважно шукає нових працівників серед своїх співробітників, оцінюючи і розвиваючи їхній потенціал. Практика внутрішнього набору, у достатньому ступені формалізована, дозволяє всім бажаючим взяти участь у розвитку нових напрямів діяльності, принаймні, спробувати це зробити.