Элементы внешней среды сервисного предприятия

Внешняя среда – совокупность элементов, условий, факторов и сил, которые воздействуют на организацию извне, тем самым меняя ее поведение. Внешняя среда имеет большое практическое значение. В рыночной экономике она крайне динамична, поэтому ее изучение позволяет организации перестраивать свою внутреннюю структуру, приспосабливается к меняющимся условиям, что в целом обеспечивает эффективность функционирования и конкурентоспособность.

Например, при изменении структуры потребительских предпочтений или совершенствовании технологий организация получает импульс и начинает меняться.

Внешняя среда подразделяется на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает следующие элементы.

1. Потребители – это потенциальные покупатели и клиенты. Покупатели воздействуют на среду посредством изменения структуры спроса, предъявления новых требований к товару (к качеству, цене, многофункциональности, дизайну и др.) и установления определенного уровня цен. Производитель, соответственно, тоже может воздействовать на покупателя, предлагая новый уникальный продукт с совершенными характеристиками, улучшая качество сервисного обслуживания, наконец, снижая цены. Потребитель – субъект, определяющий развитие предприятия. Поэтому современные организации стремятся найти «своего» потребителя.

2. Конкуренты – фирмы, реализующие аналогичный продукт на тех же самых рынках. Соперничество идет и за долю на рынке, и за потребителя, за его «рубль». Сложилось мнение, что конкуренты лишь соперники. Однако в современных условиях, при высокой неопределенности внешней среды только сотрудничество с конкурентами позволяет адаптироваться к среде и достигнуть поставленной цели.

3. Поставщики как собственники материальных и природных ресурсов могут напрямую воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Для любой фирмы важно, чтобы ни одна поставка не была сорвана, чтобы ресурсы были доставлены в срок и в достаточном количестве. Поставщики в этих условиях, подобно монополисту, могут неоправданно завысить цены на ресурсы. Таким образом, поддержание «дружественных» отношений с поставщиками – один из элементов маркетинговой политики.

4. Рынок труда. Изучение рынка труда позволяет организации определить для себя контингент рабочих, обладающих определенными трудовыми характеристиками (пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы, личностные качества).

Среда косвенного воздействия (или макросреда) представлена следующими факторами.

1. Экономические факторы — состояние экономики страны в целом на данный момент времени. Экономическая ситуация может быть описана множеством факторов, таких как занятость, безработица, темп инфляции, процентные ставки, валютный курс. Все это влияет на уровень жизни, платежеспособность, прибыльность, уровень цен.

2. Социокультурные факторы — привычки, традиции, нормы потребителей, в соответствии с которыми они осуществляют свои потребительские расходы.

3. Технологические факторы подразумевают изменения в технологиях, нововведения, которые позволяют организации модернизировать либо переориентировать производство.

4. Международный фактор также играет важную роль для планирования деятельности. Фирма может использовать ресурсы и материалы другой страны, применить иностранную технологию.

Сущность принципа Парето

В нашей жизни присутствует множество законов, которые не создаются людьми, а являются естественными принципами, по которым живет общество.

Принцип Парето – это способ, позволяющий оценить, насколько эффективна та или иная деятельность. Он гласит, что 20% усилий, затрачиваемых на достижение результата, приносят 80% эффективности, а 80% усилий дают всего 20% результата. Зная этот закон, можно выбрать наиболее эффективные ресурсы и направить их на реализацию задуманного, при этом максимально снизив затраты.

Экономист попытался изобразить взаимосвязь товаров и их полезности с помощью специального графика – так называемых кривых безразличия. Кривая безразличия отображает от какого количества одного товара может отказаться покупатель в пользу приобретения другого товара.

Парето предложил свой критерий определения благосостояния граждан, согласно которому увеличение материальных благ приводит к тому, что одни люди выигрывают, но при этом никто не остается в проигрыше. Таким образом, оптимум Парето в обмене – это такое равновесие экономической системы, при котором перераспределение ресурсов не может обогатить одного индивида, не ухудшив при этом благосостояния другого.

Вильфредо Парето предложил несколько социологических теорий, объясняющих действие открытого им закона, но они так и не стали популярными. Долгое время правило Парето оставалось в тени, хотя экономисты из разных стран понимали его важность. И только после Второй мировой войны этот закон стал применяться на практике, а на его основе были открыты два похожих принципа.

Следствия закона Парето

Существует несколько следствий, естественным образом вытекающих из этого закона. Зная их, можно успешно применять принцип Парето на практике. Итак, рассмотрим эти следствия.

1. Большая часть задуманного достигается малыми усилиями.

2. Большая часть усилий или действий оказываются бесполезными для достижения желаемого результата.

3. То, что на первый взгляд выглядит логично, далеко не всегда оказывается правильным.

4. Для достижения хорошего результата чаще всего необходимо совсем немного действий.

5. Большая часть неудачных результатов зависит от малого процента неблагоприятных факторов.

6. Подавляющая часть усилий или затрат никак не влияют на достижение задуманного, по сути, являясь бесполезными.

7. Стремиться к стопроцентному результату нерационально, поскольку для этого придется затратить 100% усилий. Оптимальность – это 80% результата при 20% усилий.

Если проанализировать разные сферы жизни, то можно обнаружить закон Парето буквально везде – в экономике, в торговле, в социологии, политике, медицине и других областях. Примеры: 20% работников предприятия приносят ему 80% выгоды; 20% продаваемой продукции приносят магазину 80% прибыли; 80% времени человек использует 20% имеющихся у него вещей; 20% времени человек затрачивает на выполнение 80% дел.

Диаграмма Исикавы

Диаграмма Исикавы или причинно-следственная диаграмма (иногда ее называют диаграмма «рыбья кость») – применяется с целью графического отображения взаимосвязи между решаемой проблемой и причинами, влияющими на ее возникновение. Данный инструмент используют совместно с методом мозгового штурма, т.к. он позволяет быстро отсортировать по ключевым категориям причины проблем, найденных с помощью мозгового штурма.

Диаграмма Исикавы дает возможность выявить ключевые параметры процессов, влияющие на характеристики изделий, установить причины проблем процесса или факторы, влияющие на возникновение дефекта в изделии. В том случае, когда над решением проблемы работает группа специалистов, причинно-следственная диаграмма помогает группе достичь общего понимания проблемы. Также, с помощью диаграммы Исикавы можно понять, каких данных, сведений или знаний о проблеме недостает для ее решения и тем самым сократить область принятия необоснованных решений.Когда строится диаграмма Исикавы, причины проблем распределяют по ключевым категориям. В качестве таких категорий выступают – человек, методы работы (действий), механизмы, материал, контроль и окружающая среда. Количество категорий при построении диаграммы можно уменьшать в зависимости от рассматриваемой проблемы.

Диаграмма Исикавы может быть построена следующим образом:

1. Определяется потенциальная или существующая проблема, требующая разрешения. Формулировка проблемы размещается в прямоугольнике с правой стороны листа бумаги. От прямоугольника влево проводится горизонтальная линия.

2. По краям листа с левой стороны обозначаются ключевые категории причин, влияющих на исследуемую проблему. Количество категорий может изменяться в зависимости от рассматриваемой проблемы. Как правило, используются пять или шесть категорий из приведенного выше списка (человек, методы работы, механизмы, материал, контроль, окружающая среда).

3. От названий каждой из категорий причин к центральной линии проводятся наклонные линии. Они будут являться основными «ветвями» диаграммы Исикавы.

4. Причины проблемы, выявленные в ходе «мозгового штурма», распределяются по установленным категориям и указываются на диаграмме в виде «ветвей», примыкающих к основным «ветвям».

5. Каждая из причин детализируется на составляющие. Для этого по каждой из них задается вопрос – «Почему это произошло»? Результаты фиксируются в виде «ветвей» следующего, более низкого порядка. Процесс детализации причин продолжается до тех пор, пока не будет найдена «корневая» причина. Для детализации может применяться и метод мозгового штурма.

6. Выявляются наиболее значимые и важные причины, влияющие на исследуемую проблему. С этой целью может использоваться диаграмма Парето. По значимым причинам проводится дальнейшая работа, и определяются корректирующие или предупреждающие мероприятия.

Диаграмма Исикавы обладает следующими преимуществами:

§ позволяет графически отобразить взаимосвязь исследуемой проблемы и причин, влияющих на эту проблему;

§ дает возможность провести содержательный анализ цепочки взаимосвязанных причин, воздействующих на проблему;

§ удобна и проста для применения и понимания персоналом. Для работы с диаграммой Исикавы не требуется высокая квалификация сотрудников, и нет необходимости проводить длительное обучение.

К недостаткам данного инструмента качества можно отнести сложность правильного определения взаимосвязи исследуемой проблемы и причин в случае, если исследуемая проблема является комплексной, т.е. является составной частью более сложной проблемы. Другим недостатком может являться ограниченное пространство для построения и прорисовывания на бумаге всей цепочки причин рассматриваемой проблемы. Но данный недостаток может быть преодолен, если диаграмма Исикавы строится с применением программных средств.

Метод сценариев

При разработке стратегических управленческих решений широкое распространение получил метод сценариев. Он дает возможность оценить не только наиболее вероятный ход развития событий, но и возможные последствия принимаемых решений. Данный метод используется как альтернатива линейному планированию, которое часто оказывается неэффективным при построении стратегических планов и прогнозов. Это особенно актуально в период экономической нестабильности мировой экономики, так как сценарии позволяют:

–анализировать и планировать нестандартные ситуации;

–понять, при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная перспектива развития;

–оценить, каким образом можно и нужно воздействовать на процессы, системы, чтобы получить приемлемые для организации результаты, состояния (процессов и систем).

Сценарный анализ позволяет осуществить систематический мониторинг макроэкономической, политической, социальной и технологической среды с учетом вероятностного фактора их развития. Сценарии будущего в рамках сценарного анализа отличаются от прогноза и видения. Сценарии представляют собой аналоговые, яркие, содержащие культурологические, этические и прочие гуманитарные элементы описания наиболее правдоподобных вариантов будущего.

В целом сценарный метод позволяет получать достаточно наглядную картину для различных вариантов реализации проектов, а также предоставляет информацию о чувствительности и возможных отклонениях, а применение программных средств типа Excel, помогает значительно повысить эффективность подобного анализа путем практически неограниченного увеличения числа сценариев и введения дополнительных переменных. Сценарии различают по типу задач, которые они решают в экономическом развитии. Первый тип сценариев прогнозирует состояние (образ) организации, а также факторы и события, оказывающие решающее влияние на процесс его формирования. Поэтому такой тип сценариев акцентируется на описании последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому образу организации. Второй тип сценариев прогнозирует возможные последствия развития, трансформации организации, если ею будет достигнут желаемый образ. Второй тип сценариев акцентируется на данных последствиях.

Для реализации метода сценариевдолжна быть сформированагруппа квалифицированных профессионалов. Задачей данной группы является разработка алгоритма реализации сценария, составление планов, бюджетов сценария, определение областей науки, техники, экономики и пр., которые не должны быть упущены при постановке и решении проблемы.

Эвристический метод

Эвристический метод представляет проверенные временем способы нахождения и реализации различных решений путем общения, переговоров и т. д. Часто нужное решение приходит руководителю не на рабочем месте, а на встрече, отдыхе. Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация.

Метод используется при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов принятия управленческих решений (ПРУР). Он практически целиком относится к искусству в управленческой деятельности.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике же таких задач довольно много. Это обусловлено переменами, которые сопровождают производственную деятельность. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления.

Основные условия эффективного использования данного метода:

· необходимость принятия новых и ответственных решений, определяющих развитие крупных компании или судьбу ее персонала;

· большой объем информации, трудности ее обработки;

· наличие организационной культуры обсуждения ответственных заданий.

Существует около 30 наборов приемов, входящих в состав эвристического метода. Приведем последовательность действий для одного из них:

· обобщение задачи; - При получении задания (задачи) для выполнения желательно мысленно расширить задание на большую территорию, большее количество параметров или людей, большую стоимость и т.д. Часто это обобщение наталкивает исполнителя на совершенно новое решение, более эффективное.

· конкретизация задачи; - это дополнение ее новыми сведениями, улучшающими понимание сути задания.

· формулирование обратной задачи; - заключается в том, что, возможно, она и окажется лучше прямой.

· включение в другую структуру; - означает переложение выполнения задачи на другие структуры (отделы, цеха, заводоуправление).

· критика очевидных решений; - заключается в том, что первое решение, которое приходит в голову руководителя, является не самым лучшим. Обычно первое решение не принимается всерьез.

· поиск привнесенных условий; - это выявление и фиксирование явных и неявных условий выполнения задания, чтобы в процессе ПРУР следить за наличием таких условий.

· движение от конца к началу; - предполагает оценку конечного состояния результата выполненного решения. Если предполагаемый результат отрицательный, то нет необходимости выполнять всю цепочку решений.

· сближение данных и цели; - это стремление уменьшить проблему.

· перекодирование текста в модель; - это попытка использовать аналитические методы.

· использование сходных задач; - это поиск уже реализованных аналогии, имеющих хороший результат.

· рассмотрение с различных сторон; - позволяет учесть интересы и потребности заинтересованных в разрешении задачи лиц. Лучший результат получается не от самого хорошего решения, а от самого приемлемого для всех участников процесса ПРУР и его потребителей.

· анализ условий; - является логическим продолжением приема «Поиск привлеченных условий» и заключается в том, что если не все условия выполняются, то необходимо найти причины, проанализировать их и предложить варианты решений относительно соблюдения условий.

· анализ конфликта; - относится к социально-психологической стороне эвристических методов. Любое УР принимается в социальной системе, в которой основным элементом является человек.

· выдвижение любых идей; - состоит в реализации творческой части за счет обдумывания вариантов выполнения задания.

· переструктурирование. - это введение новых процедур для обработки материала в новой ситуации.

Методы творческого мышления

В современном бизнесе применение нестандартных творческих решений обусловлено резким повышением интенсивности конкурентной борьбы, это связанно с часто меняющимися ключевыми параметрами конкурентоспособности. Принятие результативных решений руководителями различных уровней –важнейшее условие для благополучного развития и процветания компании, ее выживания в конкурентной борьбе, успешной адаптации к изменениям внешней среды.

Каждый день руководителю приходится принимать решения связанные с эффективной деятельностью и развитием предприятия. Не все предприятия имеют доступ к одним и тем же технологиям, и принятие более эффективного решения может сыграть важную роль в достижение поставленных целей.

Очень часто принятие неправильного решения может привести к прекращению работы компании. Поэтому особо важно уметь использовать различные методы в принятии решений и делать верные выводы.

Весомую роль в принятии управленческих решений исполняет творческая способность руководителя в установлении проблем и определении своеобразных действий в проблемных ситуациях. Как правило, творческие решения основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее не известны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, принятии уникальных решений.

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Мозговая атака» («Мозговой штурм»). Менеджер может пользоваться «Мозговыми атаками» для поиска новаторского решения, в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками, для укрепления коллектива.

Существует два способа проведения «Мозговой атаки»: устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный — более основателен.

Достоинством этого метода является то, что ему чужды предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скептического отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специалистами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Основным недостатком метода «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.

Метод шести шляп мышления позволяет развить гибкость ума, креативность, отлично помогает преодолеть творческий кризис, помогает правильно принять решение и более точно соотносить свой образ мыслей с поставленными целями и стоящими задачами. Особенно хорошо он подходит для оценки необычных и инновационных идей, когда важно учесть любое мнение и рассмотреть ситуацию под разными плоскостями.

Еще один метод творческого мышления менеджера при принятии решений «Разложение на части». При этом методе составляется перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривается каждая из них с целью усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных (вещественных) объектов. Каждую характеристику изучают и предлагают ее изменения.

Широко распространенным методом творческого мышления является метод, получивший название «Принудительные взаимосвязи». При этом методе берутся объекты или идеи и задается вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?» Этот метод используется, например, при разработке новых моделей мебели.

Метод «Дневных грез». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения, то в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению.

Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые обычно пользуются разными типами творческого мышления, образуя группу, способную сочетать разные методы.

Дерево решений

Для анализа рисков инновационных проектов часто применяют метод дерева решений. Он предполагает, что у проекта существует несколько вариантов развития. Каждое решение, принимаемое по проекту, определяет один из сценариев его дальнейшего развития. При помощи дерева решений решаются задачи классификации и прогнозирования. Дерево решений – это схематическое представление проблемы принятия решений. Ветви дерева решений представляют собой различные события (решения), а его вершины – ключевые состояния, в которых возникает необходимость выбора. Чаще всего дерево решений является нисходящим, т. е. строится сверху вниз. Выделяют следующие этапы построения дерева решений:

1. Первоначально обозначают ключевую проблему. Это будет вершина дерева.

2. Для каждого момента определяют все возможные варианты дальнейших событий, которые могут оказать влияние на ключевую проблему. Это будут исходящие от вершины дуги дерева.

3. Обозначают время наступления событий.

4. Каждой дуге прописывают денежную и вероятностную характеристики.

5. Проводят анализ полученных результатов.