Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы)

Бизнес-модель строится на продаже продукта, который приносит прибыль сейчас. Но бизнес-стратегия должна отвечать на вопрос "Что будет прибыльным в будущем?".

Созданная Boston Consulting Group Матрица БКГ помогает бизнесу понять какие продукты лучше всего помогают зарабатывать при увеличении доли рынка и дают реальное конкурентное преимущество.

Матрица БКГ была разработана в 1970-х, но и спустя 50 лет все еще является актуальным инструментом планирования стратегии бизнеса.

Чтобы проанализировать ваш бизнес, вам потребуются данные об относительной доле рынка и темпах роста продаж ваших продуктов.

Изучая рост рынка, вам необходимо объективно определить свое конкурентное преимущество перед крупнейшим конкурентом и подумать о росте в течение следующих трех лет. Однако, если ваш рынок чрезвычайно фрагментирован, вы можете вместо этого использовать абсолютную долю рынка.

В матричном шаблоне БКГ доля рынка показана на горизонтальной линии, а рост объема спроса - вдоль вертикальной линии.

Матрица БКГ делит продукты на четыре категории относительно доли рынка (горизонтальная линия) и роста объема спроса (вертикальная линия): «Собаки», «Дойные коровы», «Звезды» и «Вопросительные знаки» или "Трудные дети". Каждый квадрант категорий имеет свой набор уникальных характеристик.

Матрица БКГ

► Звезды: Продукты с высокими темпами роста продаж и рыночной долей. Однако из-за высоких темпов роста "Звезды" потребляют большие объемы денежных средств. Если звезда может оставаться лидером рынка, она в конечном итоге становится "Дойной коровой" когда общие темпы роста рынка падают.

► Дойная корова: Л идер рынка, который приносит больше денег, чем потребляет. "Дойные коровы" - это продукты, которые имеют высокую долю рынка, но низкие перспективы роста. Они предоставляют деньги, необходимые для превращения "Знаков вопроса" в лидера рынка, покрытия административных расходов компании, финансирования исследований и разработок, обслуживания корпоративного долга и выплаты дивидендов акционерам. Компаниям рекомендуется инвестировать в "Дойных коров", чтобы сохранить их долю рынка, поддержать текущий уровень продуктивности или пассивно «доить» прибыль. Это стратегия сохранения рыночной доли.

► Собаки: Продукты с низким спросом и малой долей рынка. Они часто выходят на уровень безубыточности, не зарабатывая и не потребляя много денег. "Собаки"- это ваши денежные ловушки, потому что в них связаны ваши усилия и деньги, хотя они практически ничего не возвращают взамен. От Собак необходимо избавляться.

► Знаки вопроса (Трудные дети): Эти продукты показывают высокий темп роста продаж, однако доля на рынке небольшая. Чтобы увеличивать их долю на рынке потребуются инвестиции и усилия. Важно понять могут ли эти продукты вырасти в "Звезд" со временем и окупить затраты и развивать их только если потенциал будет обнаружен.

Стратегия сохранения рыночной доли применима для "Дойных коров".
Стратегия увеличения рыночной доли применима для перспективных "Знаков вопроса".
Стратегия сокращения рыночной доли применима для неперспективных "Знаков вопроса", "Собак" и слабых "Дойных коров". Стратегия ликвидации применима для "Собак" и тех "Знаков вопроса", которым не суждено стать "Звездами".

SWOT – анализ

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, для оценки внутренних и внешних факторов, которые влияют на развитие компании. SWOT-анализ нужен, чтобы оценить сильные и слабые стороны компании и определить перспективы развития и угрозы извне.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:

· S trengths (сильные стороны),

· W eaknesses (слабые стороны),

· O pportunities (возможности),

· T hreats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды^[1].

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.^[1]

Визуальное представление[править | править код]

Аббревиатура SWOT может быть представлена визуально в виде таблицы:

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)	Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда	Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)	Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

4 элемента SWOT-анализа в матрице 2×2

SWOT-анализ эффективен при осуществлении начальной оценки текущей ситуации, однако он не может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики.

Сильные стороны SWOT-анализа:

· Это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

· Это гибкий метод со свободным выбором анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей (например, можно анализировать город только с точки зрения туризма или только с точки зрения работы транспорта и т.д.).

· Может использоваться как для оперативной оценки, так и для стратегического планирования на длительный период.

· Использование метода, как правило, не требует специальных знаний и наличия узкопрофильного образования.

Недостатки:

· SWOT-анализ показывает только общие факторы. Конкретные мероприятия для достижения поставленных целей надо разрабатывать отдельно.

· Зачастую при SWOT-анализе происходит лишь перечисление факторов без выявления основных и второстепенных, без детального анализа взаимосвязей между ними.

· Анализ даёт в большей степени статичную картинку, чем видение развития в динамике.

· Результаты SWOT-анализа, как правило, представлены в виде качественного описания, в то время как для оценки ситуации часто требуются количественные параметры.

· SWOT-анализ является довольно субъективным и чрезвычайно зависит от позиции и знаний того, кто его проводит.

· Для качественного SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации из самых разных сфер, что требует значительных усилий и затрат.

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов^[3].

Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии^[4].

· Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

· Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.

· Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать для устранения угроз.

· Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	СИВ	СИУ
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.