Глава 5. Искусство управления конфликтами

 

 

Хоссам, руководитель среднего звена из телекоммуникационной компании, участвовал в учебной программе по эффективному управлению. На работе у него возник серьезный конфликт с боссом, и Хоссам подумывал об увольнении.

«Нам с боссом так сложно общаться, – размышлял он, – что мы просто не понимаем друг друга. Все, что говорит босс, я принимаю на свой счет и, чтобы защитить себя, возвел между нами настоящую стену».

Хоссам считал, что босс не ценит и недолюбливает его, более того, он против его присутствия в рабочей группе. При этом Хоссам находился в трудном положении, поскольку он совсем недавно приехал с женой и двумя детьми из другой страны.

Культура, в которой был воспитан Хоссам, предписывала избегать конфликтов. Однако после наших занятий он решился поделиться с боссом своими тревогами, хотя и считал, что лучший выход из этой ситуации – увольнение. Чтобы поделиться с боссом своими опасениями, Хоссам попросил у него час. Неожиданно эта встреча обернулась задушевным четырехчасовым разговором. Впоследствии Хоссам рассказал мне, что впервые в жизни он набрался храбрости, чтобы честно поделиться с кем-то мыслями, и встретил столь же искреннюю реакцию собеседника.

«Это было болезненно, очень болезненно, – признался Хоссам, – однако именно боль сделала такой разговор возможным. Эта встреча совершенно изменила мое отношение к боссу».

Хоссам обнаружил, что воспринимал своего руководителя неверно, и тот тоже не всегда его понимал. Продолжительная беседа позволила им прояснить все проблемы и восстановить эмоциональный контакт. В течение следующего года Хоссам работал все эффективнее. Он стал одним из лучших сотрудников компании, а его босс стал для него чем-то вроде крестного отца.

Хоссам всегда предпочитал не конфликтовать, однако в конце концов он понял, что такая тактика только создает проблемы. Он стал вести себя с боссом открыто и честно и в итоге решил остаться в компании.

Полученный опыт изменил его характер. Его никогда не учили справляться с конфликтами, но сейчас, после сорока лет, он сумел перестроиться и найти конструктивный подход к конфликтам.

Умение эффективно работать с разногласиями помогло Хоссаму и в отношениях с женой и детьми. Уклоняясь от конфликтов в семейной жизни, он долгие годы держал жену в напряжении. Вот что понял Хоссам: «Этот опыт многое изменил в моих отношениях не только с собственной семьей, но и с матерью, братом и сестрами».

Научившись позитивно подходить к конфликтам, Хоссам теперь эффективнее справляется с работой и успешно решает житейские проблемы.

 

Избегая конфликта, легче всего оказаться у него в заложниках. Ведь, как ни парадоксально, при уклонении от конфликта психика работает «правильно». На уровне древнего, рептильного мозга человек запрограммирован на избегание конфликтов. Фокус «Я» подсказывает: «Конфликт может быть опасен». Однако важно взять свои инстинктивные побуждения под контроль и не уклоняться от конфликта, а занять активную позицию. Конфликт следует рассматривать как проблему, которую необходимо решить, как возможность и в определенном смысле как нечто позитивное. Каждый человек может, подобно Хоссаму, выработать позитивную установку в отношении конфликтов. В противном случае ему будет угрожать участь заложника. Что же произошло с Хоссамом? Во-первых, попав в стрессовую ситуацию, он осознал сам факт наличия проблемы: «Я избегал конфликтов на работе и дома, это вредило делам и, возможно, моим отношениям в семье». Во-вторых, чтобы измениться, ему потребовалась психологическая поддержка, которую смогли предоставить друзья и я в качестве консультанта. В-третьих, он должен был сфокусироваться на положительных последствиях изменений: «Я должен был найти решение и, обретя его, следить за тем, чтобы не оказаться в заложниках». В-четвертых, он разработал план и после этого действовал, действовал и действовал. Он должен был сохранять контакты, оставаться предельно честным и находить точки соприкосновения интересов. Он научился превращать врагов в союзников и друзей. В этом ему помогли длительные ролевые игры с последующим их обсуждением. В-пятых, он понял, какие выгоды сулят ему изменения, и смог порадоваться своим успехам. Хоссам справился со всеми пятью задачами. Первым шагом к перестройке было осознание последствий принятого им решения. Многократно воспроизводя новые приемы поведения, Хоссам сумел преодолеть привычки, заставлявшие его быть жертвой боязни конфликта, и закрепить новые способы реагирования.

Какие ассоциации вызывает у вас конфликт? Сражение? Агрессия? Ненависть? Страх? Борьба? Битвы? Или вы думаете о конфликте позитивно – как о задаче, возможности, энергии, страсти, творчестве, увлеченности делом? Руководители, учителя, родители, коучи – все, кто имеет дело с людьми, должны научиться воспринимать конфликты положительно, хотя многим эта идея может показаться странной.

Питер Сенге в книге «Пятая дисциплина»[75] писал: «В противовес популярному мифу, командам, добившимся значительных успехов, не было свойственно отсутствие конфликтов. Напротив, по моему опыту, один из наиболее надежных показателей постоянно обучающейся команды – это явный конфликт идей. В успешных командах конфликт становится продуктивным»[76].

Конфликт возникает как естественная и неизбежная составляющая человеческих отношений. Он может подтолкнуть нас к поиску возможностей компромисса и сотрудничества. Конфликты позволяют учиться и развивать себя. Они также являются основным стимулом, пробуждающим любопытство и поощряющим творчество. В этой трактовке к конфликту можно относиться позитивно. Конфликт – это процесс, управляя которым можно использовать его разрушительный потенциал для достижения полезных результатов.

Конфликт предполагает наличие энергии; это потенциальный источник приверженности своей команде и организации в целом. Команды становятся высокоэффективными, когда серьезные вопросы выносятся на обсуждение или допускаются конструктивные дискуссии. В них поддерживаются глубокие эмоциональные связи, основанные на взаимном уважении и увлеченности делом, а цели и результаты работы значимы для каждого сотрудника. Необходимая составляющая управления конфликтами – это создание атмосферы сотрудничества и выработка установки «выигрыш-выигрыш». Важно также уважать в людях чувство собственного достоинства. Иначе говоря, необходимо искать оптимальный вариант решения проблемы, не нарушая эмоционального контакта сторон.

Правильное отношение к разногласиям позволяет творчески подходить к решению проблем и делает отношения глубже. Приступая к работе над конфликтом и предпринимая конкретные шаги для его разрешения, мы действуем себе во благо, достигая наилучших результатов и укрепляя долговременные связи между людьми. Эффективное управление конфликтами стимулирует творчество и содействует личному и профессиональному росту. Искренность, открытое признание разногласий, диалог, взаимное уважение и достоинство – вот условия разрешения конфликта. Главное здесь – это уважительное отношение, способность к переговорам, поиск точек соприкосновения и взаимовыгодных решений.

Избегание открытых конфликтов снижает качество работы. Сотрудники не обмениваются информацией, испытывают стресс, их самооценка падает, а отношения ухудшаются. Неверная позиция в отношении конфликтов может привести к серьезным последствиям, идет ли речь о коммерческих организациях, школах или семьях. Если же говорить о душевном здоровье отдельных людей или общества в целом, то неразрешенные конфликты приводят к насилию, болезням, депрессии или патологическим зависимостям.

 

Природа и корни конфликта

 

Конфликт можно определить как разногласие между двумя и более людьми или группами. При конфликте возникают напряженность, нежелательные эмоции, связи между людьми нарушаются или прерываются вовсе. Конфликт – это прежде всего утрата контакта. Если люди, несмотря на несходство позиций и возникшие разногласия, способны сохранить эмоциональную связь, конфликта не возникает. Например, благодаря глубокой эмоциональной связи семьи могут жить счастливо, даже если супруги придерживаются разных религиозных верований либо политических взглядов.

 

Джеймс Кэрвилл, убежденный демократ, и Мэри Мэтэлин, ярая республиканка, постоянно спорили о политике. Когда они полюбили друг друга и поженились, люди недоумевали. И до сих пор не понимают, на чем держатся эти отношения.

Мэтэлин утверждает: «Проблема заключается в том, что в нас видят несходство. На самом деле его нет. Мы очень похожи. Мы оба адвокаты. Оба вспыльчивы. Любим открытую, честную борьбу. Моя противоположность – это человек, не умеющий относиться к жизни философски, которого ничто не берет за душу».

А вот что говорит Кэрвилл: «Конечно, мы по-разному относимся к политике. Никто в этом не сомневается. Однако если один из супругов исповедует иудаизм, а другой – католичество, вероятно, они будут по-разному думать о Боге. Но разве в этом дело? Если все прочее не составляет проблемы, такие отношения совсем не плохи»[77].

 

Некоторые люди раздувают незначительные разногласия в гигантские конфликты, провоцируют столкновения и даже допускают насилие. Я провел не один вечер, обсуждая с полицейскими-посредниками вопрос о том, что в случае насилия полицейское вмешательство необходимо, а к насильственным действиям могут привести, казалось бы, незначительные разногласия.

Разрешение конфликта предполагает создание и поддержание глубокой эмоциональной связи (связи ПБ-типа) независимо от сходства или различия противников и наличия или отсутствия взаимной симпатии. Для установления контакта с человеком любить его не обязательно. Нужна только общая цель. Могу повторить известную истину: будучи людьми, мы все имеем нечто общее, и на этой основе можно установить эмоциональную связь[78]. Переговорщики, которые обязаны устанавливать контакт, учатся контролировать непроизвольные антипатии и фокусироваться на том человеческом, что есть в каждом из нас. Они учатся не выносить суждений о террористах, поскольку их задача – это сохранить жизнь заложникам. Это непросто, если действия преступника вызывают отвращение. Если вы думаете, что вступить в контакт с такими людьми невозможно, вы недооцениваете способность своего «Я» сфокусироваться на задаче. Если переговорщик считает своей целью освобождение заложников, он сделает все возможное, чтобы установить связь с террористом, укрепить ее, вступить в диалог и выяснить условия выдачи ни в чем не повинных людей. Помните, что эта тактика срабатывает в 95 % случаев.

 

Недавние враги, Рональд Рейган и Михаил Горбачев, в конце концов стали друзьями. Отвечая на вопрос, как это могло случиться, особенно после того, как Рейган назвал Горбачева «главой империи зла», Горбачев пояснил, что все очень просто: «Мы перестали видеть друг в друге демоническое начало».

И рассказал о напряженной встрече 1985 года, когда их переговоры ни к чему не привели. После взаимных резкостей Рейган в гневе встал, собираясь выйти из комнаты. Но, подойдя к двери, остановился, обернулся, моментально изменил фокус «Я», взяв под контроль свое душевное состояние и эмоции, и на смену гневу пришло чувство долга.

Рейган спокойно сказал: «Все это не работает. Можно я буду называть вас Майклом, а вы меня – Роном? Я хочу говорить с вами как мужчина с мужчиной и как глава государства с главой государства. Посмотрим, чего мы сможем достичь».

В ответ Горбачев протянул Рейгану руку и сказал: «Привет, Рон».

Тогда Рейган сказал: «Привет, Майкл».

Так началась дружба, закончившаяся только со смертью Рейгана. Впоследствии Горбачев сказал: «Его слова были так убедительны, что я не смог сказать “нет”»[79].

 

Эта история показывает, что может сделать смена установки в отношении другого человека, если воспринимать его не как порождение зла, а как потенциального союзника. Также следует отметить, что состояние одного человека может побудить другого к поискам точек сближения. Успешные, уверенные в себе люди, не становящиеся заложниками, добиваются этого, будучи способными изменять свое состояние в мгновение ока, без длительного вживания в образ, как это делают актеры. Секрет успеха заключается в достоверности.

Добавим, что любой конфликт вырастает из разрушенной связи, вследствие утраты или просто ее предчувствия (когда горюешь еще до наступления несчастья). Если вы сможете понять, как человек переживает утрату, вам станут ясны истоки эскалации конфликта или возможности его разрешения.

Часто при работе с конфликтами к переговорам обращаются слишком рано, когда еще не ясно, какие потери понесли противники. Работая с конфликтами, нужно понять не только в чем заключается различие позиций сторон, но и какие эмоции, связанные с утратами, лежат в основе происходящего. Зная, какие струны они затрагивают в душе, можно предвидеть, как люди будут вести себя до, во время и после вмешательства в конфликт третьей стороны.

В табл. 5.1 перечислено, какие утраты способны «запустить» конфликт и вызвать сильные эмоции. Понимание сути утрат, чувств, связанных с горестными переживаниями, и причин их возникновения приносит несомненную пользу при разрешении конфликтов. Менеджеры часто не осознают того, что горестные переживания в организации имеют место ежедневно: вследствие, например, несостоявшегося повышения, замены большого кабинета маленьким, перевода на непривилегированную автостоянку или даже завершения успешного проекта и роспуска отвечавшей за него команды.

 

 

Табл. 5.1. Утраты и их истоки

Утрата привязанности (С кем я связан?)

Потребность ощущать свою связь с людьми, безопасность и «принадлежность» кому-то

 

Утрата территории (Что я могу считать своей территорией?)

Необходимость считать какую-то территорию «своей» (место, дом и т. д.)

 

Исключение из социальной структуры (Какова моя роль?)

Необходимость чувствовать свою значимость, включенность в систему отношений и ценность для окружающих

 

Утрата индивидуальности (Кто я?)

Необходимость представлять себе, кем ты являешься, за что выступаешь, каковы твои ценности

 

Утрата перспективы (Куда я иду?)

Необходимость знать, куда ты движешься, на что-то надеяться и иметь позитивные ожидания

 

Утрата смысла (Каков смысл происходящего?)

Необходимость видеть смысл и цель всего происходящего

 

Утрата контроля (Я побежден)

Необходимость чувствовать контроль над ситуацией или собственной судьбой