Лирика: по бизнесу и по жизни

 

Истинные случаи иногда становятся притчами.

И.Бродский

 

Если собака кусает человека, это не новость, новость – если человек кусает собаку.

Ч.Дейна

 

Поучительных историй

 

Что казалось шуткой, оказалось раной.

И немножко жутко, и немножко странно.

Что казалось раной, оказалось шуткой.

И немножко странно, и немножко жутко.

П. Коган

 

Бронефутболки

 

Эту историю я регулярно излагаю на семинарах в качестве учебно‑тренировочной. Рассказываю ее поэтапно, предлагая слушателям угадать, что будет дальше, какие последствия имело то или иное действие.

Итак, начнем: в 1985 году некий американец изобрел бронированные футболки, которые были в 4 раза легче традиционных бронежилетов и значительно дешевле их. Но изобрести – полдела, надо же внедрить бронефутболки в сознание потребителей, дабы получить доступ к их кошелькам. Кому они могут пригодиться?

О, придумал! Хозяевам маленьких магазинчиков! У них нет денег на серьезную охрану и системы видеонаблюдения, хулиганство постоянно растет, в ночное время продавцы даже боятся работать. Бронежилеты – вещь дорогая, да и носить их продавцу тяжело и неудобно, а бронефутболка решит многие проблемы. Сказано – сделано.

По компьютерной базе изобретатель нашел адреса хозяев маленьких магазинчиков и разослал им несколько тысяч писем (для определенности – пусть пять тысяч) с предложением приобрести бронефутболки для своих продавцов и подробной аргументацией, почему это нужно сделать.

Изобретатель прочитал несколько учебников по маркетингу и знал, что если придет 8–10 % ответов на его письма, это очень неплохо. Они помогут наладить личные связи, а там, глядишь, и продажи пойдут. Может быть, кто‑то захочет брать их оптом и снабжать потом соседей и коллег.

Первый вопрос: как вы думаете, сколько откликов реально получил изобретатель в течение месяца с момента рассылки и почему именно столько?

Очень интересно наблюдать за слушателями семинара, выдвигающими свои гипотезы. Сразу выделяется несколько «наивных»: может быть, откликов было слишком много, тысяча или две, ведь он предложил прекрасный новый продукт? Он просто не справился с объемом заказов, да?

Потом подают голос «опытные»: вряд ли откликов было много, фирма новая, продукт неизвестный, кому это надо рисковать и испытывать на себе новинки? Нередко мнений бывает 5–6, есть что обсудить. Потом я выдаю ответ: за месяц он не получил ни одного отклика. Вопрос – почему?

Слушатели начинают выдвигать версии и, в конце концов, коллективными усилиями приходят к интересному выводу: он продавал потенциальную опасность совсем не тем людям. Хозяева маленьких магазинчиков как раз заинтересованы в том, чтобы растущую опасность не признавать и не замечать (до последнего!).

Ведь если ее признать, придется не только тратиться на системы предупреждения и защиты, но и продавцы немедленно потребуют повышения зарплаты «за опасность». Представляете, что было бы, если бы каждому пассажиру самолета перед полетом вручали парашют – «мало ли что может быть»?

С первым этапом истории мы покончили – откликов нет, но изобретатель был человеком упорным и дал рекламу в газетах (то есть перешел от адресной рассылки к массовой). Вопрос – что это ему дало?

И опять целый ряд версий: им сразу заинтересовались армия, полиция, спецслужбы… Мне приходится комментировать: государственные, бюджетные организации во всем мире крайне неповоротливы и нелюбознательны, поэтому пока армейское или полицейское руководство чем‑то заинтересуется (без жуткого давления власти или прессы), рак на горе свистнет. У них бюджеты, которые надо освоить, тендеры, утвержденные списки поставщиков, масса формальностей, какое им дело до каких‑то не заказанных ими новинок?

Кто‑то высказывает робкую догадку: «Если бронефутболки не нужны полиции, может быть, они нужны бандитам?» – «Уже теплее, – радуюсь я, – а теперь подумайте, каким именно бандитам нужны бронефутболки». Совместными усилиями мы быстро находим ответ – контрабандистам, наркокурьерам. Тем, кому регулярно приходится пересекать канадскую или мексиканскую границу. Именно им дешевая и незаметная защита может существенно облегчить жизнь.

Значит, вторая попытка изобретателя была успешной, клиенты появились (вопросы этики бизнеса в этой истории остаются за скобками, человеку очень хотелось разбогатеть), начали быстро расти объемы продаж. «Как вы думаете, – спрашиваю я, – что было дальше?» – «Его арестовали, – отвечает кто‑нибудь, – за пособничество преступникам». – «Никто его не тронул, все гораздо проще. Такое дело в рыночной среде не может остаться незамеченным, на запах “легких” денег быстро слетелись конкуренты».

У них было огромное желание зарабатывать, не было только четкой технологии производства бронефутболок, которую изобретатель изо всех сил охранял. А дальше что? «Конкуренты купили у него технологию». – «Да нет, он ее не продавал». – «Технологию украли». – «Нет, я же сказал, он тщательно ее охранял».

Опять все предельно просто. Нет технологии у конкурентов – и не надо, начали производить, как умели, появилось множество подделок. Если читатель вспомнит вторую часть книги, в разделе «Пять сил Портера» было более элегантное обозначение «товары‑заменители» (или, еще более научно, товары‑субституты).

Но нетехнологичная бронефутболка, которая не спасает клиента, – это сильный удар по репутации производителя. Начались рекламации, разборки, изобретателю пришлось доказывать, что «он – не верблюд». И здесь наступил еще один очень тонкий момент. Человек не любит применять инструменты, которые когда‑то принесли ему неудачу, и любит применять инструменты, некогда принесшие ему успех. Вспомним, с чего начиналась история: адресная рассылка была неудачной, реклама в газетах дала волну клиентов.

Почему бы снова не применить инструмент, притянувший удачу, не дать рекламу в газетах о том, чтобы не покупали подделок, что только изобретатель имеет технологию, дает гарантии и т. д., и т. п.? Сказано – сделано. «К каким результатам это привело? – спрашиваю я, и сразу предупреждаю: – Здесь решение не очень тривиальное».

Опять догадки и споры, опять я с интересом наблюдаю за процессом мышления, способами мышления разных людей (как сильно отличаются собственники от менеджеров, средний бизнес от крупного, чиновники от коммерсантов). Если никто не приближается к ответу, выдаю его сам: «Мы забыли о том, на какой рынок изначально посягнул изобретатель – на большой, старый, консервативный рынок бронежилетов».

До поры до времени разжиревшие производители бронежилетов просто не замечали наглого «малыша», потом, когда появились производители подделок, бронежилетчики, похоже, призадумались. А уж когда изобретатель сам подставился, начав рассказывать в прессе о подделках, шанса своего не упустили и мощной антирекламой добили и подделки, и сами бронефутболки (ну разве можно доверять свою жизнь маечке или футболочке, да вся история человечества говорит о том, что,… да наш многолетний опыт…).

Вот так закончилась эта история, которую я потом показываю на слайде в виде шпаргалки‑памятки для тренировки рыночного мышления (табл. 4.1).

 

Таблица 4.1. Пример для тренировки рыночного мышления

 

 

Досье

 

Дама, работавшая в отделе маркетинга и рекламы крупной компании, долго собирала досье на своего начальника, который не отличался чистоплотностью. В результате выгодные заказы на рекламную продукцию получали не лучшие по ценам и качеству поставщики, а те, кто давал начальнику максимальный «откат».

В один прекрасный день дама попросилась на прием к генеральному директору и с фактами и цифрами в руках (досье было внушительным) подробно изложила ему ситуацию, втайне надеясь, что начальника выгонят, а она продвинется по служебной лестнице. А то, глядишь, и займет место явно зарвавшегося шефа.

Руководитель, будучи кем‑то «заведен» с утра, отреагировал неожиданно: «Теперь я понял, почему ваш отдел так нестабильно работает – потому что вы и такие, как вы, своим делом не занимаетесь, а занимаетесь черт знает чем. Слежкой какой‑то. Сыщиками себя вообразили. А отдел безопасности у меня что, теперь будет рекламой заниматься? Пишите заявление “по собственному” и чтоб завтра духу вашего тут не было».

К чему это все привело? Остальные сотрудники притихли – они сочли начальника отдела неприкасаемым, решили, что начальник делится с верхами. Сам начальник, для вида повинившись (бес попутал!) приободрился – руководство его ценит. Руководитель фирмы, поостыв, понял, что принял не совсем правильное (по крайней мере, не совсем полное) решение, но вернуться снова к этой проблеме уже не мог, боясь уронить свой авторитет.

Введем понятие «себестоимость решения». Это решение было очень недорогим – руководитель не потратил много времени сам, не привлекал экспертов, аналитиков. Оно явно не было случайным (ибо высшую меру – увольнение – присуждают редко), значит, руководитель действовал в рамках своего обычного миропонимания.

А вот «общая цена решения» (в силу его явных и неявных последствий) оказалась весьма высокой – рост барьеров между руководством и сотрудниками, потеря у людей веры в справедливость, снижение творческого потенциала.

Экономия затрат при подготовке и принятии решения обернулась крайне низким качеством решения, и «поедание» этого сырого решения (имела место мгновенная его «поставка» клиенту) испортило желудки множеству людей.

Отношения двух людей по поводу третьего («тени отца Гамлета») затронули в итоге не только коллектив конкретного отдела, но и весь большой коллектив фирмы. Мало того, о них узнали партнеры (потому что у сотрудников, долго общающихся с клиентами или партнерами, часто возникают с ними не только деловые, но и личные доверительные отношения).

Об этом узнала фирма, в которую ушла дама, а также родственники, друзья и знакомые всех действующих и совершенно бездействующих (автор относит к ним и себя) в этой истории лиц.

«Эффект решения» – отношение результата к ожиданиям – оказался большой отрицательной величиной (вместо восстановления справедливости произошло возведение несправедливости в степень, и вместо вдохновленных людей, крайне нужных для завоевания завтрашнего рынка, фирма получила потухших, озадаченных и обиженных).

Фактически в «вирусном» режиме сработала система нечаянного тестирования сложившейся системы управления и отношений в фирме. Руководитель – тоже заложник этой системы, для него понятие «авторитет» связано с безошибочностью, а не с предупреждением и своевременным исправлением ошибок.

Почему я так много внимания уделил этому примеру? Потому что продукт управленческой деятельности – это решение, вызывающее (или не вызывающее) некие действия (или бездействие). Очень важны также последствия непринятия какого‑либо решения («все перемелется») в данной ситуации.

Очень подробный и жесткий разбор этого примера на заседании Совета Директоров фирмы (я предварительно переговорил со многими людьми разных уровней, и часовой доклад мой был построен в основном на цитатах) помог руководству прийти к целому ряду важных выводов.

Появились новые заместители по безопасности и персоналу у генерального директора, поменялась система мотивации, руководители фирмы открыли регулярный прием людей по личным вопросам и т. д.

Вскоре был открыт специальный проект «Создание в компании новой системы разработки и принятия целенаправленных взаимосогласованных управленческих решений, системы реализации и оценки этих решений, их корректировки и отмены».

 

Маркеры

 

В 1997 году я проводил трехдневный семинар по клиентоориентации для собственников и директоров разных фирм в одной из центральных областей России. Один из слушателей с самого начала был настроен очень агрессивно и пытался нападать. «Да почему вы имеете право нас учить? Я – владелец многих предприятий, я успешный и богатый человек. Продайте мне хоть маркеры для начала, и тогда я поверю, что вы – специалист, и я не зря проведу тут три дня».

Конечно же, я не мог сразу пойти на поводу у клиента, но и не замечать его нападки было невозможно. Поэтому я мягко откладывал исполнение просьбы: «Я обязательно продам вам маркеры, у нас предусмотрена такая тема, и мы до нее если не сегодня, то завтра обязательно доберемся».

Человек откровенно изголялся, едва ли не каждый час напоминая мне о маркерах, дело было, конечно, не во мне, а в его желании в очередной раз покрасоваться перед коллегами («срезал» гостя), а я тихо, но последовательно занимался подготовкой достойного ответного удара.

Понимая, что удар должен быть один, но нокаутирующий (если долго махать руками, можно только соперника простудить, да и не добьешься ничего), я продумал план действий и осуществлял его в перерывах и после занятий.

Для начала поговорил с организаторами и получил конкретную информацию об этом человеке и его бизнесе. Сколько у него предприятий, насколько часто он собирает своих топ‑менеджеров, как выглядит их здание и комната для совещаний?

Затем поинтересовался, кто из участников семинара его больше всего не любит, и провел с товарищами небольшую подготовительную работу (они с удовольствием согласились сыграть маленькие роли в моем спектакле).

Бизнесмен и во второй день продолжал петь песню о продаже маркеров, но я опять отделывался обещаниями: «Сегодня мы наверняка доберемся до этой темы». Я твердо решил нанести удар после обеда, когда человек расслабится и не будет ожидать подвоха.

Сказано – сделано. После обеда, улучив удобный момент, я спросил его невзначай: «А сколько у вас предприятий в холдинге?» – «17», – с гордостью ответил он. «Наверное, руководителей часто приходится собирать на совещания, да еще и вместе с замами?» – «Раз в неделю – это уж точно». – «При таком количестве народа надо иметь прекрасно оборудованный зал для совещаний». – «Ну, уж с этим у нас никаких проблем, – обрадовался мой соперник, окончательно залезая в расставленную ловушку, – евроремонт сделали, мебель закупили шикарную, денег не жалели, приезжайте, сами увидите».

Собственно, все эти вопросы я мог и не задавать, нужную информацию я собрал еще вчера вечером, но управление путем задавания вопросов – мощнейший инструмент, к тому же, если ответы оппонента тебе известны заранее, ты легко можешь подвести к нужному для тебя выводу.

Следующим моим вопросом был провокационный: «А флип‑чарт‑то у вас есть?» – «Что это такое?» (Напомню, дело было в 1997 году.) Бизнесмен не сумел среагировать на провокацию и ошибся. Пора было начинать спектакль.

«Как, вы не знаете, что такое флип‑чарт? – с неподдельным удивлением начал я заранее заготовленный проникновенный монолог. – Да это же основной инструмент современного управленца, без которого совершенно невозможно наладить диалог с клиентами и сотрудниками. Шикарный кабинет без флип‑чарта – это музейный экспонат».

В этот момент я сделал паузу, и вдруг обратился к одной из подготовленных мною заранее «подсадных уток»: «Кстати, неужели ни у кого из вас в кабинете нет флип‑чарта?» «Утка» моя, хозяин небольшой фирмы, немедленно откликнулась: «У меня есть, давно уже, очень полезная вещь».

Я усилил давление. «А экран у вас есть? – вновь обратился я к крутому бизнесмену, – а проектор с экраном? Ноутбук?» – «У меня все это есть, – вступила в игру вторая моя «подсадная утка», – а как же можно без этого проводить серьезные презентации?» – «Никак, – ответил я, – но коллеге, наверное, они и не нужны. У вас иностранцы‑то хоть бывают?» Уязвленный моей интонацией, противник попытался перейти в контратаку: «Конечно, регулярно. Голландцы, англичане, финны, французы, у нас кто только не бывает…».

Настало время завершающего удара. «Представляете, как они веселятся в машине или в поезде, когда едут из вашего города обратно в Москву? Так много компаний, такие серьезные обороты, и такая управленческая безграмотность и нищета. Колхоз какой‑то, а не империя. Ни флип‑чарта, ни ноутбука, ни проектора, ни экрана, ни возможности показать презентации (которые они наверняка с собой привезли)».

Покрасневший и явно взбешенный бизнесмен выскакивает из зала и бежит кому‑то звонить (мобильники в ту пору были еще не в моде). Возвращается минут через пять, и, не обращая ни на кого внимания, говорит мне уже на «ты»: «Ну‑ка напиши названия и марки, только сами крутые, все поправим, купим, установим, я проигрывать не привык». Я записываю названия и марки, а также советую, где это лучше купить, он снова убегает, возвращается минут через десять и говорит: «Все, вопрос решен, через несколько дней все будет».

Спектакль окончен, пора мне произносить финальную реплику. «А маркеры я вам подарю». – «Не понял», – удивляется он. – «Запишите и запомните, друзья мои, – говорю я и пишу на доске крупно, – уровень продукта должен соответствовать уровню клиента. Олигархам не продают маркеры, а секретаршам – ноутбуки с проекторами.

Для непонятливых объясняю еще раз: продавать вам маркеры глупо, это не ваш уровень, поэтому я продал вам (по‑моему, неплохо) оборудование для зала совещаний, такую же мелочь, как маркеры, серьезному человеку можно и подарить».

Больше до конца семинара крутой бизнесмен не задал ни одного вопроса, но мне потом рассказывали, что на своих внутренних оперативках чуть ли не любимым его высказыванием стало «Уровень продукта должен соответствовать уровню клиента. Кому вы все это собираетесь продавать?». Так что история с маркерами не прошла для него зря.

Кстати, через несколько лет, уже на другом семинаре, в Подмосковье, где собрались собственники из разных отраслей, тема маркеров внезапно получила неожиданное развитие. Семинар проходил в красивом санатории, где, кроме нас, было еще достаточно много отдыхающих, в том числе пожилых. В перерыв ко мне подошли две старушки и попросили одолжить им мои маркеры.

«Зачем?» – поинтересовался я. «Понимаете, у нашей коллеги юбилей, и мы хотели бы сделать ей что‑то приятное». – «Но тогда вам и ватман нужен». – «Да, буквально один лист. Стихи мы уже написали, тему рисунка придумали».

«Хорошо, – сказал я, – прямо сейчас я не могу дать вам маркеры, они нужны мне для работы, но если вы подойдете в девять часов вечера, я с удовольствием дам вам и лист, и маркеры, но только с условием, что вы вернете маркеры до девяти утра, иначе мне трудно будет продолжать семинар».

Старушки сказали «большое спасибо», вечером получили лист и маркеры. Утром они уже ждали меня у зала, где проходил семинар. Мне были торжественно вручены маркеры, а также большая кучка конфет (видимо, в качестве платы за аренду маркеров).

«Ну, как все прошло?», – поинтересовался я. «Очень хорошо, – сказали старушки, – жаль только, что у вас не было желтого маркера. Мы хотели нарисовать ромашки, они у нас и в стихах были уже обыграны, а пришлось рисовать васильки».

С тех пор тема «желтого маркера» не дает мне покоя. Как редко мы разговариваем с клиентами, как мало иногда нужно для того, чтобы сделать их счастливыми. И как по‑разному можно использовать один и тот же продукт или услугу.

Маркер для взрослых, для детей и старушек, которые хотели поздравить коллегу с юбилеем, красиво написав стихи на листе. А есть еще маркер как эстафетная палочка. А можно маркеры сдавать в аренду или в лизинг, можно самим нарисовать картинку и стихи написать – будет законченный продукт. Читатели могут в качестве упражнения подумать, где и как еще можно использовать маркеры.

 

Мебель и программа

 

Это сейчас едва ли не в каждом мебельном салоне есть свой компьютеризированный дизайнер и никого красивыми картинками и анимациями не удивишь. А лет 15 назад продавцы мебели с мастерами компьютерных дел вообще не пересекались. В те годы и произошла история, о которой я хочу рассказать.

Знакомые программисты привели ко мне домой своих знакомых, и те показали мощный графический редактор и обработчик трехмерных изображений. Они сыпали словами: «слои», «разрезы», «полутени», «быстрое уничтожение невидимых линий», показывали какие‑то сложные детали красивой расцветки и непонятного назначения.

Честно говоря, было скучновато, программ всяческих я за свою жизнь насмотрелся в избытке (и у нас, и за рубежом), а вникать в тонкости не было ни желания, ни времени. Тем более что я в те дни как раз выполнял крупный заказ по реорганизации системы управления и маркетинга довольно крупной оптово‑розничной фирмы, торгующей канцелярией, банковским оборудованием и офисной мебелью.

Поскольку об их проблемах я в ту пору думал постоянно, то механически спросил у разработчиков графической программы: «А несколько вариантов расстановки мебели из каталогов в конкретном зале она смогла бы сделать?». «Нет проблем», – обиженно ответили разработчики на мой детский вопрос, и продолжили свой нудный рассказ о поворотах в пространстве, преобразованиях цветов и теней, каких‑то метабиблиотеках.

На следующий день в разговоре с руководителем оптово‑розничной фирмы я спросил: «А почему вы продаете только мебель по каталогам? Не лучше ли продавать сразу результат? Дизайнер у вас есть, варианты можно сделать быстро и красиво – на компьютере». – «А что, разве есть такие программы?» – удивился бизнесмен. «Есть, – сказал я, – одну из них я смотрел вчера у себя дома». – «А как мне ее посмотреть?» – спросил бизнесмен. «Я не торгую ни мебелью, ни программами, я торгую идеями и знаниями, – ответил я, – вот вам их рабочий телефон, звоните и договаривайтесь».

Выйдя от директора, я позвонил разработчикам сам, предупредил о возможном звонке солидного клиента (к которому сами они, кстати, даже не могли попасть на прием). Я очень просил их употреблять в разговоре слова «офис», «стулья», «столы», «шкафы», «свободная площадь», «удобство клиентов и сотрудников» и, по возможности, не употреблять такие слова как «разрез», «слой», «полутень» и прочие.

Как я потом узнал от заказчика, встреча длилась не более 20 минут, бизнесмен задал несколько вопросов, получил ответы и немедленно купил программу. Впоследствии он успешно использовал ее, расширив тем самым спектр услуг и «вставив перо» конкурентам за счет чуть более глубокого видения и понимания рынка.

Попробую (с точки зрения бизнес‑аналитика) проанализировать этот случай.

Прямой путь «разработчик‑пользователь» или даже «продавец‑заказчик» оказывается далеко не всегда самым коротким и эффективным. Важна не сила удара, а его точность (акцент надо правильно поставить).

В данном случае я, сам того не желая, выступил в роли агента влияния. С одной стороны, заказчик доверил мне план реформирования управления собственной фирмой, и мое мнение было для него значимым, с другой – он не подозревал меня в личной корысти (получение процента от продажи программы угрожало репутации консультанта, да и финансово было малоинтересно по сравнению с консалтинговыми проектами).

Я перевел разговор о продаже программы (именно это было целью разработчиков) в совершенно другую плоскость, нашел (сгенерировал) у тогдашнего своего клиента еще неясную ему самому потребность в создании новой услуги (расстановка офисной мебели), которую этой программой можно было удовлетворить. Для меня рынок – это поиск розетки, вилки и их совмещение (может быть, с помощью переходника). В данном случае «вилкой» была программа, «розеткой» – заказчик, «переходником» – я сам.

И третий важный момент: надо учить «иностранные» языки. Не столько английский и французский, сколько языки твоих потенциальных (да и нынешних тоже) клиентов, заказчиков, партнеров. Лучше объясняться жестами, как не знающие языков россияне в западных ресторанах, или искать переводчиков, но только не разговаривать на своем собственном тарабарском (профессиональном) языке.

Для вас очень важно, что вы храните в электронной библиотеке не описания элементов, а, к примеру, правила генерации этих описаний, а для директора, подписывающего платежку, это не имеет ровным счетом никакого значения.

Нужно научиться смотреть на рынок с точки зрения нынешних и потенциальных клиентов, непрерывно «сканировать» рынок – в частности, собирать, накапливать, прогнозировать, угадывать конкретные требования конкретных клиентов (каждый должен получить конфетку, пусть типовую, в нужной ему обертке). Мало знать, кому что нужно сегодня для решения важнейших проблем, нужно понять, что кому понадобится завтра, кто о чем думает и мечтает.

Нужно научиться слушать, слышать и согласовывать смыслы. И демонстрировать потенциальному клиенту свои возможности на его конкретных, пусть простых, тестовых примерах. Любой человек не хочет покупать «кота в мешке», ему приятно, когда говорят о нем и обсуждают его проблемы.

 

Перестройка

 

Практически на каждом растущем предприятии рано или поздно наступает момент, когда управлять по‑старому становится уже невозможно. Это не результат действия чьей‑то злой воли, а итог естественного развития событий. Как обычно развиваются события? Появилась новая функция – нашли и наняли специалиста. Возрос объем работ – наняли ему помощников.

Не прошло и пары лет, а уже целый отдел занимается этой функцией, пишет планы и отчеты, требует ресурсов. Таких отделов и групп со временем становится настолько много, что мало кто уже помнит, когда и зачем их, собственно, создавали.

Многочисленные мелкие начальники бьются за «доступ к телу» больших начальников, интригуют, обрастают связями, мотаются по командировкам, рисуют радужные перспективы – одним словом, жизнь идет полным ходом.

Когда ситуация окончательно становится неуправляемой, собирается Совет директоров предприятия и принимает решение – ну, например, об укрупнении структуры, объединении групп и отделов в департаменты и управления. Ведь изничтожить отдел гораздо труднее, чем его породить.

А под «знаменем» укрупнения высшее руководство избавляется от необходимости ежедневно лицезреть множество мелких начальников, к тому же отдавая их судьбу и судьбу их подразделений на откуп начальникам средним. Механизм известный, однако хочется на конкретном примере показать – к чему может привести неправильное использование такого механизма.

Итак, Совет директоров одной московской фирмы принял решение об укрупнении и утвердил руководителей вновь созданных Управлений. При этом неизбежно ряд людей, ранее стоявших на разных ступенях служебной лестницы, оказались на одной, и, напротив, те, кто были равными, стали неравными.

Начались обиды, склоки, хождения к генеральному директору и тот, в конце концов, единолично принял решение дать некоторым «обиженным» руководителям статус заместителей генерального директора. Он не считал это решение стратегическим и хотел, чтобы «перестройка» побыстрее закончилась и люди начали нормально работать.

К чему же привело это, казалось бы, тактическое управленческое решение:

1. К потере авторитета самого Совета Директоров (получается, что решения этого высшего законодательного органа свободно и быстро можно менять, если кто‑то вдруг обиделся).

2. К потере генеральным директором «крыши» над головой (до этого он мог сослаться на решение Совета Директоров и сказать: «Что я могу сделать, подождите квартал до следующего заседания, и я попробую вновь поднять этот вопрос»).

3. К замене мотивационной схемы (руководители Управлений и Департаментов должны были стремиться к «погонам» замов генерального директора) на «карательную». К тому же, лишать человека должности и технически, и психологически намного труднее и опаснее, чем не давать ему ее вообще.

4. К огромному количеству ничего не решающих «золотопогонников», смущающему не только сотрудников предприятия, но и внешний мир (они‑то думают, что разговаривают с важным должностным лицом, а на деле это лицо просто носит генеральские «погоны» и «эполеты»).

5. О новых назначениях замов генерального директора немедленно оповестили мир средства массовой информации. Работникам предприятия, естественно, было обидно, что о переменах первыми узнали не они – решение сразу было «выброшено» во внешний мир.

 

Генерального директора долго уговаривали исправить последствия своего шага, но он так и не решился этого сделать. В результате через некоторое время возникло сразу несколько конфликтных ситуаций, новые «генералы» требовали себе не только генеральских зарплат и кабинетов, но и подчиненных, помощников, претендовали на участие в выработке решений.

Когда один из них, не получив желаемого, ушел с предприятия, он долго и активно клеймил в прессе руководство предприятия, которое «не давало развернуться талантливым и энергичным руководителям и специалистам, зажимало их».

Когда мы обсуждали эту печальную историю с руководителями фирмы, вспомнили историю о том, что в Китае времен Мао была сделана попытка заменить значение цвета на городских светофорах. Как можно останавливать движение на красный цвет, цвет революции и прогресса? Сделали наоборот: красный – путь свободен, зеленый – стоп.

Это нововведение привело к катастрофическим последствиям, ибо власти думали лишь об идеологической символике цвета, а не о воздействии цветовых сигналов светофора на психику водителей и пешеходов. Пришлось потом срочно возвращаться к традиционной системе.

При решении управленческих проблем (даже на базе известных методов и механизмов) надо быть очень осторожным, не идти на поводу у сиюминутных чувств и стараться просчитывать ближайшие и отдаленные последствия. Нельзя безнаказанно сносить стены внутри дома, они могут оказаться капитальными.

 

Психолог

 

Фирма Р много лет обходилась без директора по персоналу. Точнее, они изредка появлялись, пытались внедрять какие‑то методики, выступали на оперативках, пытались возбудить первое лицо, а потом бесследно исчезали, не оставив о себе никакой памяти, ни плохой, ни хорошей.

Консультанты, партнеры, особенно иностранные, крупные клиенты фирмы Р не раз выражали свое удивление по этому поводу: «Как, у вас нет директора по персоналу? А кто же занимается отбором, аттестацией, системой повышения квалификации, системой мотивации и т. п.?».

Ну не будешь же всем объяснять, что текучка невелика, новых людей принимают исключительно по рекомендации старых сотрудников, аттестации нет – все всех знают, система мотивации сложилась исторически и менять ее начальство не собирается. Сотрудники повышают свою квалификацию самостоятельно (рынок развивается, и иначе на нем не уцелеешь), никто не запрещает им ездить на семинары.

Однако капля камень точит, и на высшем уровне было принято решение о поиске директора по персоналу. Наняли «крутое» рекрутинговое агентство, просмотрели несколько кандидатов, выбрали лучшую кандидатуру и предложили ей защитить свое видение работы в качестве директора по персоналу перед Правлением фирмы. В ту пору я был консультантом председателя Правления, поэтому попал на защиту.

Миловидная и явно образованная дама‑психолог в течение полутора часов, не давая никому рот открыть, описывала, как она будет отбирать, тестировать, аттестовывать, мотивировать и обучать народ. Тесты были очень сложные и формальные, методики очень умные (кандидат психологических наук все‑таки), мне быстро стало скучно. Для систем, сложность которых превосходит некоторый пороговый уровень, точность и практический смысл становятся почти исключающими друг друга характеристиками.

Я был совершенно уверен, что опытные креативные люди из компании Р всего этого на дух не примут (дух чужой!) и даму выживут. Другой вариант – начнут разбегаться сами. Но как объяснить это Правлению и первому лицу?

Прямые «наезды» на даму здесь не пройдут. Ее явно начнут защищать: во‑первых, деньги и время уже потратили на рекрутеров и кандидатов, во‑вторых, у нас любят защищать обиженных. В‑третьих, решение уже фактически принято, все условия обговорены и защита – формальный этап для новых топ‑менеджеров в компании. Моя робкая попытка задать один мелкий уточняющий вопрос самой даме была ею решительно пресечена: «Вопросы – потом!».

Нужно было придумать нестандартный ход для спасения компании Р от кандидата психологических наук и я (времени было достаточно, слушать дальше теоретический бред было опасно для здоровья) придумал его. Ход должен был быть простым и сильным (из тех, которым в комментариях к шахматным партиям ставят один или два восклицательных знака!).

Когда я понял, что дама скоро заканчивает свою речь, я подсел поближе к первому лицу и спросил его: «Как ты думаешь, если я захочу устроиться к вам начальником отдела, я смогу пройти через все ее психологические барьеры, тесты и методики?». Руководитель подумал, внимательно посмотрел на меня, улыбнулся (мы работали с ним не первый год) и сказал: «Боюсь, что нет». Я выдержал небольшую паузу и сделал свой ход: «А ты?!». Первое лицо перестало улыбаться и ничего не ответило.

Открывая обсуждение, руководитель тепло поблагодарил даму‑психолога за интереснейшее сообщение и попросил членов Правления высказаться и ответить на следующие вопросы:

● «Насколько все это применимо в фирме Р?»

● «Насколько это все актуально для фирмы Р?»

● «Какие позитивные и какие негативные последствия может вызвать внедрение всех этих методик, тестов?»

 

Хорошо улавливающие тон первого лица члены Правления правильно поняли свою задачу и дружно запели: «Интересно, но не очень применимо», «Любопытно, но совершенно неактуально», «Есть риск потери ведущих сотрудников»… Пытавшуюся что‑то объяснить, уточнить, возразить и даже дерзить даму уже никто не слушал.

«Ну, общая тональность выступлений понятна, – искренне опечалился руководитель. – Мы, конечно, будем, – обратился он к даме, – обязательно привлекать вас на отдельные проекты, но в целом, как я вижу, до создания полноценной дирекции по персоналу наша фирма, к сожалению, еще не созрела. Обязательно вернемся к этому вопросу через годик‑другой».

Почему я сразу не задал вопрос, сможет ли первое лицо, придя со стороны, устроиться на работу в собственную компанию? Да потому что хорошо знал амбициозность и обидчивость этого человека. У меня была другая цель – добиться отмены ранее принятого неверного решения. Поэтому я начал с безобидного вопроса о себе – смогу ли я устроиться? – и только потом задал основной, второй вопрос.

Послесловие: когда мы вышли с заседания Правления, я тихо обратился к первому лицу: «Хоть бы спасибо сказал!» – «За что? – удивился он. – Ты же сидел тихо, и не выступал, и вопросов ей не задавал. Члены Правления выступили против, и я их просто вынужден был поддержать».

После этой замечательной фразы он широко улыбнулся и вдруг по‑дружески приобнял меня. Политика однако!

 

Стоматологи

 

В том же 1997 году я столкнулся с интересной проблемой – стоматологи города Н., пытаясь выйти на международные организации, фонды и гранты, надумали создать свою ассоциацию. Потратив полгода, они переругались окончательно. Выделились три группы – научные, государственные (часть из них имела также право лицензирования) и коммерческие стоматологи.

Каждая претендовала на лидерство во вновь создаваемой ассоциации. Ученые аргументировали свои претензии тем, что без науки далеко не уедешь. Чиновники совершенно справедливо намекали, что лицензии можно дать, а можно и отнять – всегда найдется повод. Коммерческие интересовались у коллег: «Куда ж вы без денег‑то?» «И чье печенье едите на встречах, коллеги?».