Постановка или описание проблемы

       Это чрезвычайно важная точка как проекта, так и проектной заявки, поскольку именно от точного определения и формулировки проблемы зависит последующее планирование, а часто и воплощение. В этом разделе конкретная проблема, которая решится с помощью проекта. Необходимо описать ситуацию, побудившую приступить к разработке проекта, иными словами, объяснить, зачем и кому нужен проект.

       Прежде чем выбрать проблему, требующую проектного решения, необходимо проанализировать внутреннюю и внешнюю ситуацию учреждения. При изучении внутренней ситуации можно дать краткую характеристику учреждения: ее сильные и слабые стороны, исторические сведения, отразить стратегию развития, материальные и интеллектуальные ресурсы. При описании профессиональных качеств сотрудников важно показать, что их квалификация и опыт достаточны для успешной реализации проекта. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо отметить специфику местного сообщества, те факторы, которые более всего влияют на деятельность учреждения: социальная и культурная структура территории, экономический профиль, правое поле, демографические сведения, реальные и потенциальные партнеры и конкуренты в информационном обеспечении. Необходимо увидеть эту ситуацию в динамике, что поможет предусмотреть дальнейшее развитие проекта.

       Описываемая проблема должна отражать объективную ситуацию, т.е. проблемы вне организации – из жизни благополучателей. Формулировка проблем не должна отражать внутренние потребности организации. В частности, отсутствие денег – это не проблема. Это очевидно из самого факта обращения за финансовой помощью. Важно ответить на вопрос: для решения какой проблемы нужны деньги? На что направите предоставленные грантодателем средства? В заявке необходимо продемонстрировать, что авторы проекта видят корень (причину) проблемы, для решения которой и планируется выполнение данного проекта, а не только ее следствие.

       Должны:

· четко определить проблему, над которой собираетесь работать;

· определить причины этой проблемы;

· быть реалистичным – не пытаться решить все мировые проблемы в ближайшие полгода;

· подтвердить насущность проблемы с помощью дополнительных материалов – статистических данных и др.;

· анализ проблемы должен быть убедительным: четко сформулирован, хорошо аргументирован и подкреплен информацией, статистикой, экспертной оценкой.

       В этом разделе должны четко  и ясно ответить на два вопроса: почему этот проект необходим и какую (какие) проблему (мы) проект будет решать. То есть, с одной стороны, описать проблему как значимую и актуальную, а с другой – продемонстрировать возможность ее решения или, по крайней мере, значительного продвижения в ее решении с помощью цели, задач и методов.

       Разъясняется актуальность и новизна данного проекта по сравнению с аналогами, дается ответ на вопросы, чьи интересы затрагивает эта проблема, каковы ее масштабы и что может произойти, если она не найдет решения. Одной формулировки недостаточно, требуется аналитическое осмысление. Анализ факторов должен быть подтвержден количественными показателями, основанными на ранее проведенных исследованиях (необходимо использовать достоверные источники информации).

       Итак, проблема, на решение которой ищутся средства, должна быть:

· важной, побуждающей к оказанию помощи;

· идти от потребностей целевой группы (та группа людей, проблему которой вы хотите решить);

· убедительной и привлекающей внимание;

· хорошо аргументированной.

 

Цели и задачи проекта

       Все составные части проекта рассматриваются с точки зрения соответствия цели. Ответ на вопрос: зачем осуществлять данный проект, обычно позволяет понять цель проекта, или как он повлияет на заданную проблему.

       Главное назначение цели – показать, к чему приведет и чему будет способствовать запланированная вами деятельность по решению проблем в рамках вашего проекта.

       Цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Обычно достижение долгосрочной цели будет зависеть от достижения ряда краткосрочных целей. При двух и более краткосрочных целях необходимо четко указать, как они связаны друг с другом и с долгосрочными целями.

       Основные требования к формулировке цели таковы:

· достижимость в рамках этого проекта;

· конкретность;

· безусловность, так как для проектной деятельности изучение возможных условий должно быть завершено до начала работ;

· предусмотрение итогового результата проекта;

· соответствие компетентности, подготовленности финансово-экономическим, материально-техническим, организационным условиям реализации проекта.

       Группа людей, получающая пользу от реализации проекта, называется целевой группой. Ее тоже следует описать с указанием возраста и социального положения или стиля жизни, а возможно и пола.

       После того как сформулировали цель, необходимо определить перечень действий, которые нужно выполнить, чтобы достичь ее – это задачи. Задачи – конкретные и поддающиеся измерению шаги, без которых цель не может быть достигнута. Задачи должны быть максимально конкретизированы. В них должны содержаться количественные данные о степени полезности проекта. Задачи всегда указывают на конкретный результат. Из этого раздела должно быть ясно, что получится в результате выполнения проекта, какие изменения произойдут в существующей ситуации.

       В проектах часто подлежат решению несколько групп задач. Обычно приоритетной задачей является создание новых продуктов и услуг, а дополнительной – их продвижение потребителям.

       С точки зрения оформления текста проекта, задачи лучше формулировать и перечислять в виде списка, а не излагать и описывать в повествовательной форме. Если после мысленного достижения всех поставленных задач, вы достигли поставленной цели и заявленного результата, значит, все сделали правильно, если нет, то задачи следует пересмотреть.

       Признаки хороших задач:

· являются логическим следствием проблемы;

· напрямую связаны с деятельностью по проекту и направлены на решение заявленной проблемы для достижения поставленной цели (причинно-следственная связь);

· сформулированы четко и конкретно, выражены не общими словами, а в количественных и качественных индикаторах, которые могут стать показателями успешности выполнения проекта;

· представляют собой конкретные промежуточные измеряемые результаты в ходе реализации проекта.

       Нужно четко отделять цели проекта от задач, а задачи – от метода осуществления. То, чего необходимо добиться, является целью, то, что для этого нужно сделать, - задачами, а то, как это будет сделано – методами. Цель – это во имя чего предпринимается проект. Задачи – конкретный эффект, достигнуть которого требуется в ходе выполнения проекта.

 

Методы

       В данном разделе необходимо достаточно подробно описать те виды деятельности (мероприятия), которые необходимы для получения желаемых результатов с помощью имеющихся и запрашиваемых ресурсов, механизм реализации проекта, то есть как будут реализовываться цели и задачи, кто будет осуществлять действия, какие ресурсы будут использованы, как будет производиться отбор участников акции или получателей услуг и т.д.

       При формулировании методов и мероприятий следует иметь в виду, что все статьи бюджета будут формироваться исходя из описанных в данном разделе мероприятий.

       Таким образом, в данном разделе будет описано, что будет происходить в рамках данной программы, кто это будет делать и кому конкретно эта деятельность будет адресована.

       Из этого раздела грантодателю должно стать ясно, что будет сделано, кто будет осуществлять действия, как они будут осуществляться, когда и в какой последовательности, какие ресурсы (исполнители, помещение, оборудование и др.) будут привлечены.

       При разработке этого раздела проекта необходимо:

· подобрать и обосновать мероприятия, которые будет необходимо реализовать для решения задач проекта;

· обдумать роль каждого сотрудника, которые будут задействованы в реализации проекта, и оценить достаточно ли их квалификации для выполнения запланированных мероприятий;

· определить, какие ресурсы необходимы для выполнения задуманных мероприятий;

· хронологически выстроить все запланированные мероприятия, определить, сколько времени потребуется для реализации всех мероприятий и решения поставленных задач.

       Ресурсы – это то, при помощи чего реализуется проект. Различают следующие ресурсы:

·   трудовые (кадровые);

·  оборудование:

·  оснащенность;

·  информация;

·  финансы.

       После того как определены методы и мероприятия, необходимо проверить приводят ли они к решению задач. Если нет, то добавить дополнительные мероприятия, убрать ненужные или переформулировать задачи.

 

Календарный план проекта

       Перечислив спектр необходимых видов деятельности (методы), можно приступать разрабатывать рабочий или календарный план проекта. Календарный план проекта нужен в первую очередь самому заявителю, чтобы своевременно осуществлять намеченные мероприятия, сверять, насколько действительность соответствует запланированному, а еще понимать, есть ли риск отклонений, и есть ли возможность их избежать.

       В календарном плане должны быть отражены мероприятия и действия, которые помогают достичь задачи и цели. Необходимо написать подробный план-график всех мероприятий и действий, то есть что и когда будет происходить, включая предполагаемые даты начала и окончания работ, кто ответственный за мероприятия.

       Рекомендуется составлять как можно более подробный рабочий план. То есть не просто перечислять определенные виды деятельности, а попытаться разбить их на более конкретные шаги. И не забывать правильно заполнять колонку – ожидаемый результат. Например, если в рамках мероприятия есть семинар, мастер-класс, то формулировка «проведен семинар, мастер-класс» в графе «ожидаемый результат» будет не совсем корректна. Более правильно будет – 30 человек приняли участие в семинаре, мастер-класс по результатам тестирования не менее 90% участников полностью усвоили новые знания и т.д.

 

       Ожидаемые результаты. Оценка эффективности и отчетность

       Ожидаемые результаты – это конкретные результаты, которые предполагается достичь в ходе реализации проекта в количественном и качественном выражении. В этом разделе нужно доказать, что работа по реализации проекта будет выполнена рационально и в срок; определить и перечислить ожидаемые результаты, которые будут достигнуты в рамках реализации проекта.

       Обычно организации уделяют недостаточно времени обдумыванию этой части проекта, однако именно результаты являются критериями оценки эффективности проекта и демонстрируют, насколько разработчики понимают, к чему они стремятся, и как будут этого достигать.

       Следующие вопросы помогут спланировать результаты:

· сколько будет проведено мероприятий;

· сколько человек примет участие в каждом из мероприятий;

· сколько волонтеров будет привлечено для работы по проекту;

· если запланировано проведение акции, то сколько человек примут в ней участие;

· если это программа по предоставлению каких-либо услуг, то сколько человек или организаций будут пользоваться этими услугами и т.д.

       Целесообразно указать в этом же разделе факторы успеха и риска проекта. Факторы успеха подразумевают указание сильных сторон деятельности учреждения культуры, способствующих успешной реализации проекта.

· начало фактической деятельности по теме проекта;

· многолетний опыт организаторов;

· высокая квалификация персонала;

· креативный потенциал коллектива, инновационные способности;

· широкое социальное партнерство и т.п.

       Риски проекта – негативные факторы, «подводные камни» в реализации проекта. Чем полнее и глубже проработан этот раздел, тем выше будет доверие потенциальных партнеров и грантовых фондов. Можно выделить следующие причины возникновения рисков:

· политические (связанные с политической ситуацией в стране и деятельностью государства);

· экономические (связанные с экономической нестабильностью в стране, недостаточным финансированием);

· производственные (связанные с убытком от остановки производства вследствие воздействия различных факторов);

· организационные (недостаточный опыт организаторов);

· профессиональные (низкий уровень квалификации персонала, нехватка компетентных кадров, способных осуществить проект);

· психологические (неприятие новых правил работы и новых процессов).

       Когда в предлагаемых результатах мы говорим об «усилении», «улучшении» или «увеличении», то не совсем ясно, какой конкретно результат позволит считать задачи выполненными и проект осуществленным. Для того чтобы не быть голословными, и нужны показатели. Показатель – это характеристика отдельной стороны объекта или процесса, имеющая количественно-качественное выражение. Количественный результат (что будет сделано?) – фиксирует количество оказанных услуг, участников мероприятий, получателей конкретной помощи и т.д. Качественный результат (что изменится?) – отражает позитивные изменения, которые произойдут в результате проведения мероприятий, оказания услуги и т.д.

       Показатели социального развития личности: динамика уровня развития личности (не умел – научился, не знал – узнал, не имел – приобрел и т.п.), качество продуктов социально-творческой деятельности (поделок, рисунков, походов, акций), характер реализованных инициатив и др.

       Показатели социальной адаптации личности (снижение риска асоциальных явлений, повышение уровня социальной успешности участников, активность). Показатели общественного мнения (популярность проекта, социально-профилактический эффект, заинтересованность социальных партнеров, отклик в средствах массовой информации). Технологические показатели (уровень организации в целом и отдельных мероприятий, четкость и эффективность управления, организационная культура участников). Экономические показатели (привлечение дополнительных материально-технических ресурсов).

       Утверждать, что результативность нельзя измерить, равносильно признанию, что проект не дает заметного эффекта. Для определения достижения указанных показателей необходимо указать способы анализа (вопросники, ревизии, экспертные оценки и т.д.), лиц, которые этим будут заниматься, и форму отчетности. Полученные в ходе проекта материалы, оформленные в виде публикаций, карт, фотоальбомов, кино- и видеофильмов и др. также могут использоваться как отчетные материалы. Динамика изменения ситуации в ходе реализации проекта может быть оценена с помощью интервью, отзывов, опросных листов, анкет, текстов. Кроме конечных критериев оценки необходимы и промежуточные, которые позволят скорректировать реализацию проекта.

       Письменные и устные отчеты могут быть предназначены для донора, контролирующей или поддерживающей организации, государственных контрольных органов. Сроки и формы отчетности определяются договором о гранте, заключаемым между грантодающей организацией и грантополучателем после принятия решения о финансировании проекта. Заключительный отчет, характеризующий степень достижения цели и поставленных задач, представляется в установленный срок по завершении проекта руководству организации и грантодателю.

 

Смета проекта

       Смета/бюджет проекта – является одним из главных разделов заявки. Смета представляет собой реалистичную оценку всех затрат проекта.

       Часто из-за неумения работать в условиях проектного финансирования были провалены многие проекты. Основное внимание при составлении бюджета следует уделить вопросам:

· сколько в целом необходимо средств на осуществление проекта;

· на какие цели будут израсходованы средства;

· какие средства есть в наличии у организаторов проекта;

· какая есть материально-техническая база;

· какие дополнительные источники финансирования можно найти (конкурсные средства государственных структур и общественных фондов; бюджетные поступления; взносы (членские, родительские); средства учредителей, благотворительные пожертвования; спонсорские отчисления; доходы от разрешенной законом деятельности; труд добровольцев; прочие, не запрещенные законом поступления);

· на какие цели будут израсходованы средства, собранные для реализации проекта.

       Несколько советов по написанию данного раздела. Будьте реалистичны и доказательны. При этом следует учесть, что это широко распространенная практика – оплачивать несколько десятков процентов от запрашиваемой суммы, исходя из того, что проект, поддержанный несколькими благотворителями, при прочих равных, более жизнеспособен. Сделайте бюджет на отдельном бланке своей организации (возможно и в 2 экземплярах), его очень часто вынимают из проекта и работают с ним отдельно. Следует иметь в виду, что правильно сформулированные задачи в разделе «Цели и задачи» являются, как правило, отдельными статьями бюджета. Они в основном и определяют специфику бюджета. Не включайте в бюджет непредвиденные расходы, это свидетельствует о плохой подготовке проекта.

       Бюджет проекта обязательно должен быть «трехколоночным», где в первой колонке указываются имеющиеся у заявителя средства, во-второй – запрашиваемые средства, в третьей – общая сумма расходов.

       Для того, чтобы эксперт не задавал много вопросов, стоит после описания бюджета дать комментарии, т.е как будут потрачены средства по проекту, почему необходимы те или иные расходы. Подготовив сводную и развернутую смету расходов, следует письменно обосновать каждую строку бюджета.

       Одной из самых уязвимых для критики статей расходов по проекту является индивидуальная финансовая поддержка (ИФП), поэтому важно показать, что оплата труда будет осуществляться специалистам, для которых  работа по проекту является дополнительной к основной деятельности и, не оплатив их труд, а тем более работу приглашенных специалистов, осуществить проект будет очень трудно.

       В отсутствие каких-либо особых инструкций бюджет проекта обычно состоит из трех частей: прямые расходы, непрямые расходы; оплата труда. Прямые расходы включают аренду помещения; аренду и покупку оборудования; эксплуатационные расходы; расходные материалы (канцелярские товары и т.д.); командировочные и транспортные расходы, прочие расходы. Помещение и коммунальные услуги. В этой части необходимо указать стоимость всех используемых помещений, эксплуатационных расходов (вода, отопление, электричество) и т.д., включая арендуемые и переданные в постоянное пользование. Стоимость вышеприведенных затрат должна соответствовать средней стоимости для данной местности. Аренда помещения для проведения семинаров, конференций или совещаний не включается в данный раздел, а относится к разделу «Прочие прямые расходы». Плата за междугородние переговоры и связь (телефакс, e-mail) также входят в раздел «Прочие прямые расходы» или выносятся в отдельный раздел «Связь».

       Аренда и покупка оборудования. Внимательно читайте объявления фондов насчет того, что они рассматривают в качестве «оборудования». Возможно также, что фонд не рекомендует покупку оборудования, а поощряет его аренду. Этот раздел должен также включать все дополнительные расходы по доставке оборудования, его установке.

       Расходные материалы. Обычно к ним относятся канцелярские принадлежности, то есть бумага, ручки, скрепки, папки и пр. Если есть какие-то специальные запросы – укажите их. Можно включать расходы на подписку, публикацию результатов и почтовые расходы, если они не вынесены в отдельный раздел.

       Командировочные и транспортные расходы. Включите сюда все расходы, связанные с поездками. Подробно опишите каждый пункт, не пишите сразу больших сумм без соответствующих разъяснений. Включите сюда расходы на проезд исполнителей проекта наземным транспортом или самолетом, суточные (из расчета на каждый день, в соответствии с существующими в организации или районе работы нормами), проезд к месту работы в поле, перевозку грузов, аренду автомобилей (если не включили это в раздел «Оборудование») и др.

       Прочие расходы. Сюда включается все, что не вошло в предыдущие категории. Например, сюда могут войти расходы на оплату конференций, совещаний и рабочих семинаров, печатание материалов и объявлений, стоимость телефонных разговоров и связь и т.д.

       Непрямые расходы – это расходы, не связанные с проектной деятельностью, но необходимые для полноценного функционирования организаций и успешного выполнения ею задач: стоимость износа основных фондов, амортизация капитального оборудования, оплата труда административных работников и т.п.

       Оплата труда – раздел, где указывается сумма, минимальная по отношению к общему финансированию, и перечисляются все занятые в проекте работники. Обычно подобные сведения оформляются в виде таблицы, отображающей следующие позиции: количество персонала; месячный оклад; время действия гранта; требуемая сумма; дотированная сумма. При этом нужно, чтобы размер оклада был сравним с окладами, применяемыми на практике.

       Нельзя упускать из виду, что каждый проект подразумевает собственный вклад организации-разработчика: труд добровольцев, оцененный в денежном эквиваленте; использование имеющейся в наличии оргтехники (в данном случае собственным вкладом будут считаться расходы по ее амортизации); расходы на покупку программного обеспечения, которое уже установлено; расходы на аренду помещения; коммунальные платежи и связь.

       Очень часто устанавливаются ограничения по сметам проектов. Например:

· оплата труда (включая налоги) не должна составлять более 30% от запрашиваемой суммы финансирования;

· сумма гонораров привлекаемых специалистов (включая налоги) не должна составлять более 15% от запрашиваемой суммы финансирования;

· расходы на приобретение оборудования не должны превышать 30% от запрашиваемой суммы.

       Некоторые фонды на составление сметы не накладывают никаких ограничений.

       В случае если для реализации проекта уже удалось привлечь другие источники финансирования, нужно указать, а главное приложить подтверждение, что партнеры или спонсоры действительно предоставят финансовые средства или иную помощь.

       Итак, основные критерии хорошей сметы проекта это:

· обоснованность, то есть реальность указанных цен и планируемых расходов: не стоит запрашивать большую сумму на приобретение техники или оборудования, которое в реальности стоит дешевле;

· логичность. Каждая статья должна быть четко и подробно обоснована и должна соотноситься с календарным планом, тесно переплетаться с ним. Необходимо точно указать по каждой запрашиваемой       статье, что и в каком количестве будет закуплено;

· соразмерность масштабу проекта;

· эффективность расходов: расходы должны иметь строго целевой характер, позволять рассчитывать на получение запланированных результатов, сохраняя при этом разумную экономичность.

Приложения

       Не стоит прикладывать материалы, которые не требуются. Надо отбирать только самое необходимое: подтверждение статуса организации, брошюра или проспект, текущие информационные материалы: пресс-релизы, статьи в прессе, имеющие отношение к теме проекта, годовой отчет, статистический отчет (свидетельство, что проблема имеет место быть), письма поддержки, резюме всех сотрудников проекта, примерные планы семинаров и т.д.

       Для проектов объемом более 5 страниц лучше прилагать оглавление. Все страницы в таком случае должны быть пронумерованы, в том числе приложения. В оглавлении не пишете просто «Приложение №1». Напишите: «Приложение №1: Программа фестиваля….».

       К заявке обязательно прикладываются такие документы, как копия действующего устава, выписка из Единого государственного реестра юридических лиц, копия свидетельства о регистрации, копия баланса за последний отчетный период, копия действующей лицензии (для видов деятельности, подлежащих лицензированию), заверенная копия документа, подтверждающего полномочия руководителя или иного лица, уполномоченного подписывать договор; четкое описание своей организации; материалы, подтверждающие опыт организации в данной деятельности.

       Официальное письмо к потенциальному спонсору. Формально в этом письме заявитель представляет свой проект на рассмотрение источнику средств. Правила составления такого письма не будут сильно отличаться от традиционных. Письмо должно быть:

· не более 1 страницы, максимум 2;

· на бланке организации;

· правильно адресованным (имя, должность, название организации, город, страна);

· включать полные реквизиты (адрес, телефон, e-mail, банковский счет организации и пр.);

· краткое объяснение, почему организация заинтересована в проекте;

· почему выбран именно этот адресат;

· число копий и кому они были направлены;

· кто уже поддержал проект;

· имя, адрес, телефон, должность, звание сотрудника, отвечающего за этот проект или переписку относительно его.

       Первое, что читает корреспондент – это письмо, поэтому краткость, четкость, аккуратность подвигнут спонсора и дальше знакомиться с проектом.