Что вы считаете основным показателем успеха?

 

В процессе работы над этой книгой я взял интервью у генерала сэра Дэвида Рэмсботама. Дослужив до звания генерал-адъютанта британской армии, сэр Дэвид вышел в отставку и вскоре после этого был назначен главным инспектором тюрем Ее Величества. Когда он занял эту должность, тюремная система Великобритании была в ужасающем состоянии. На сегодняшний день, под его строгим руководством, в ней произошли значительные изменения, хотя он первым говорит о том, что предстоит сделать еще очень много.

Что же он сделал? Первое, что я его спросил, было: «Как вы осуществляли изменения?»

«Сказать по правде, мои возможности были ограниченны. Видите ли, я был всего лишь главным инспектором, поэтому не мог непосредственно вмешиваться в работу тюрем и требовать от их руководства изменения стиля работы. Вместо этого мне пришлось пересмотреть порядок инспектирования, что, в конечном счете, означало изменение критериев оценки их деятельности. Оглядываясь назад, я думаю, что, возможно, мой наиболее важный вклад заключался в том, что я нашел лучший способ оценивать эффективность работы каждой тюрьмы».

«Как раньше Британия оценивала работу тюрем?» – спросил я.

«Мы привыкли полагаться на один главный показатель: количество побегов».

Я улыбнулся.

«Это не так глупо, как кажется, Маркус, – сказал он. – На самом деле, когда речь идет о тюрьме, вопрос о том, сколько вам удалось удержать людей, достаточно разумен».

«Так почему же вы отказались от него как от основного показателя?»

«Что ж, я начал думать о том, кому именно призвана служить тюрьма. После некоторого размышления я пришел к выводу, что основная цель тюремной системы заключается не в служении обществу путем устранения преступников с улиц. Это, конечно же, одна из ее задач, но не главная. Главная цель тюрьмы – это обслуживание заключенного. Под этим я имею в виду, что мы должны что-то делать для него во время его пребывания в тюрьме, чтобы после освобождения и возвращения в общество он снова не совершил преступление. Не все были согласны с этим выводом, Маркус, но я был убежден в своей правоте и считал, что есть только один возможный критерий для оценки работы тюрем: количество освободившихся, совершивших повторное преступление».

Сегодня, задним числом, вам может показаться очевидным, что количество людей, выпущенных из тюрем и совершивших повторное преступление, или, как это иногда называют, уровень рецидивной преступности, – это лучший показатель для оценки долгосрочного успеха работы тюремной системы. Однако очень часто люди понимают очевидность таких догадок лишь по прошествии времени. Хитрость состоит в том, чтобы осознать это заблаговременно, а затем действовать соответствующим образом, что и сделал сэр Дэвид с присущей бывшему военному дисциплинированностью и сосредоточенностью.

Вооружившись новым критерием оценки, он перевернул британскую тюремную систему с ног на голову – тюрьмы, считавшиеся успешными с точки зрения старой системы оценки, оказались в самом низу, и наоборот. Он заставил руководство каждой тюрьмы изменить акценты в их деятельности и направить свои силы на разработку новых программ реабилитации преступников во время заключения и поиск новых путей для облегчения их возвращения в общество после освобождения. Как и следовало ожидать, успехи, достигнутые при реализации этого плана, варьировались в зависимости от активности руководства тюрем, однако каждому, кто имел отношение к британской тюремной системе, пришлось пересмотреть свои приоритеты и заново оценить достижения.

Я так подробно рассказываю о действиях сэра Дэвида не для того, чтобы разобраться в сложностях тюремной реформы, – их так много, что им можно посвятить отдельную книгу. Моя цель, прежде всего, заключается в том, чтобы напомнить вам о силе показателей. Старая истина гласит: «Тем, что поддается оценке, можно управлять» и «Вы имеете то, что контролируете». Тот факт, что эти утверждения дошли до наших дней, свидетельствует об их правоте.

Во-вторых, я считаю, что, являясь лидером, вы должны рассмотреть все те моменты работы, которые поддаются оценке, и выбрать один главный показатель, на который должны ориентироваться ваши последователи. Если вы хотите, чтобы мы пошли за вами, то должны сказать нам, какой критерий будете использовать для оценки наших успехов в неизведанном мире будущего. Этот мир напоминает темный, густой и, соответственно, пугающий лес, поэтому вы должны рассказать нам, каким будет главный показатель того, как далеко мы продвинулись на нашем пути и сколько нам еще предстоит пройти.

Не предлагайте нам список из пяти, десяти или двенадцати показателей. Не включайте в него все те показатели, которые могут характеризовать работу всей организации, и не представляйте его нам в виде «сбалансированного оценочного листа». Возможно, такой оценочный лист сделает вас, лидера аналитического типа, счастливым, потому что позволит навести определенный порядок в вашем собственном сложном мире. Однако нас, ваших последователей, совершенно не интересует то, насколько сбалансирована ваша система оценки. Какой бы сбалансированной или не сбалансированной она ни была, она слишком сложна для нас. В ней слишком много показателей. Она вынуждает нас постоянно обращать внимание на множество самых разных вещей, потому что только так мы можем оценить свое продвижение к лучшему будущему. Эти сложности создают путаницу и вызывают чувство раздражения. Они ослабляют нас и подрывают уверенность в себе.

Если вам так хочется разработать сбалансированный оценочный лист, оставьте его для себя и своих коллег-руководителей. Продемонстрируйте его на совете директоров. Обращайтесь к нему на совещаниях руководства. При желании используйте его для оценки работы своих непосредственных подчиненных. Но не делайте его всеобщим достоянием. Не превращайте его в краеугольный камень вашей деятельности в качестве лидера. Если вы хотите, чтобы мы последовали за вами, то должны пересмотреть этот лист и предложить нам один показатель, позволяющий оценить наш успех. Дайте нам показатель, который раскрывает, насколько хорошо мы обслуживаем свою целевую аудиторию, или дает количественную характеристику той сильной стороны, которой, по вашему мнению, мы обладаем. Если вам удастся найти такой показатель, то наградой вам станет наша уверенность в себе.

Именно это сделал Престон Чиаро. Как оказалось, Престон относится к числу поклонников оценочных листов и требует, чтобы его непосредственные подчиненные составляли их для самих себя. Он даже настаивает на том, чтобы они размещали эти листы во внутрикорпоративной сети, чтобы их мог посмотреть каждый сотрудник. Но он понимает, что сбалансированный оценочный лист – это инструмент, который помогает ему руководить людьми, но не быть лидером. С его помощью он может ясно и четко объяснить, чего хочет, одному человеку, но не многим людям. С этой задачей можно справиться, только предложив им инициативу типа «Наша сила в нашей безопасности», поэтому он акцентирует внимание, пропагандирует и почитает только один показатель: количество травм с временной потерей трудоспособности.

Точно так же поступил Брэд Андерсон. Рассказав своим подчиненным о том, кого он должны обслуживать и что их сильная сторона заключается в уме, понимании и креативности, он сделал следующий обязательный шаг и определил один показатель, позволяющий отслеживать их успехи на пути к лучшему будущему: количество служащих, вовлеченных в свою работу.

Для определения вовлеченности сотрудника компания Best Buy использует двенадцать простых вопросов. В их число входят такие вопросы, как «Знаете ли вы, чего от вас ждут на работе?», «Как вы считаете, проявляет ли кто-нибудь заботу о вас на работе?» и «Есть ли у вас возможность на работе каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?» (Вы можете найти все двенадцать вопросов, которые сотрудники Института Гэллапа назвали «Q12», в первой главе моей книги «Сначала нарушьте все правила!».) Несмотря на то что в Best Buy существует множество показателей качества выполнения работы – продажи, прибыль, сокращение доходов, дополнительное оборудование, гарантии, не говоря уже о более очевидных, – Брэд решил, что самым важным критерием должно стать количество сотрудников магазина, которые полностью вовлечены в работу. Он считал, что покупатели будут получать лучшее обслуживание, а сотрудники станут более умными, проницательными и креативными, если ими очень хорошо руководить. По сути, это означало ясно выраженные ожидания; обязанности, соответствующие талантам каждого; руководителей, проявляющих о них заботу и по достоинству оценивающих их успехи; ощущение, что на работе они постоянно учатся и растут, – одним словом, условия, оцениваемые с помощью тех 12 вопросов, о которых мы говорили раньше.

Хотя достижения Best Buy можно измерить самыми разными способами, Брэд сделал ставку на то, что, если каждый магазин сможет увеличить число вовлеченных сотрудников, это приведет к последующему росту более традиционных показателей успеха компании. Результаты превзошли его ожидания. На сегодняшний день он может подтвердить свою правоту с помощью данных, согласно которым повышение вовлеченности сотрудников в рамках всей компании Best Buy на 2 % (по результатам опроса «Q12») приносит ей дополнительную прибыль в размере 70 млн долл.

Такую же ставку сделал мэр Руди Джулиани. Он мог использовать для оценки успешности города Нью-Йорка множество показателей, но, как все эффективные лидеры, понял силу ориентации людей только на один из них. Джулиани остановил свой выбор на статистике преступности, но при этом не оставил без внимания все остальные показатели. Он просто был уверен, что если ему и его команде удастся снизить уровень преступности, все другие показатели – кредитный рейтинг города, количество посещающих его туристов, число новых компаний и даже количество случаев успешного усыновления детей – пойдут вверх.

Факты подтверждают правильность принятого им решения. За восемь лет его пребывания в должности мэра уровень преступности, как можно было предположить исходя из его пристального внимания к этой проблеме, резко упал: общее число зарегистрированных преступлений снизилось на 57 %, убийств – на две трети, изнасилований – на 1200 и краж со взломом – на 62 000. Что трудно было прогнозировать, так это улучшение всех других показателей. С 1994 по 2001 год число успешных усыновлений детей увеличилось с 1784 до 3148; в одном только Гарлеме открылось 200 новых компаний; количество туристов, посетивших Нью-Йорк, возросло с 25,8 млн до 37,4 млн; а рейтинговое агентство Moody’s повысило кредитный рейтинг города с Baa1 до А2.

Главное в моем рассказе о достижениях этих лидеров – не то, что каждый из них смог выбрать один «правильный» показатель. «Правильных» показателей не существует. Возьмем, к примеру, Кена Ливингстона, действующего мэра Лондона, который, в отличие от Джулиани, сосредоточил внимание горожан не на снижении уровня преступности, а на борьбе с перегруженностью города транспортом и тем самым поставил под угрозу свою репутацию. Сегодня поездка на собственном автомобиле в центр Лондона обойдется вам в 5 фунтов стерлингов.

Главное – это то, что, выбрав один главный показатель, эти лидеры принесли людям ясность. Эта ясность сделала их более уверенными, более настойчивыми, более гибкими и более созидательными. А затем эти качества распространили свое действие, или, используя выражение Брэда Андерсона, создали «волновой эффект», во всех других сферах деятельности.

Хотите сравниться с ними – сделайте то же самое. Рассмотрите все имеющиеся показатели и выберите один, который соответствует вашей целевой аудитории или позволяет дать количественное определение сильной стороны ваших сотрудников и на который они могут каким-то образом повлиять. После этого расскажите о нем всему персоналу компании, пропагандируйте его и отмечайте. Объявите своим работникам, что если они хотят оценить свои успехи на пути к лучшему будущему, то это единственный показатель, которому они могут доверять.

В идеале именно такой показатель – вовлеченность сотрудников, безопасность или уровень преступности – должен стать основной мерой успеха, а не вводящие в заблуждение показатели типа объемов продаж, прибыли или налоговых поступлений. Вы всегда должны помнить о том, что для ваших последователей самое главное – ясность и четкость.