Пять страхов, пять потребностей, один фокус

 

«Каковы универсалии человеческой природы?»

 

Поскольку эффективному лидеру очень важно понять, что же нас всех объединяет, возникает очевидный вопрос: «Что именно в нас общего?» Если бы вы задали этот вопрос среднестатистическому антропологу, жившему в XX веке, ответ был бы «Немного». Большую часть прошлого столетия антропологи всего мира старались найти доказательства того, что каждое общество уникально, и, соответственно, такой вещи, как универсальная человеческая природа, не существует. Мы не можем считать уникальной человеческой особенностью агрессию – достаточно взглянуть на живущее в пустыне Калахари племя кунг-сан, члены которого настолько миролюбивы, что в их лексиконе нет слова для обозначения убийства. Мы не можем думать, что стремление к супружеской верности является нормой для большинства из нас, ведь на островах Самоа живут счастливые люди, которые занимаются сексом со многими партнерами и которые не имеют никакого понятия о ревности.

Однако с течением времени исследования становились более упорядоченными, и тогда ученые обнаружили, что кажущиеся аномалии, присущие таким обществам, как племя кунг-сан и жители Самоа, это всего лишь видимость. Правда более прозаична и более близка нам. По словам ученого-нейрофизиолога Стивена Пинкера, «жители Самоа могут избить или убить свою дочь, если в первую брачную ночь окажется, что она не девственница; молодой человек, который не может добиться расположения девственницы, может изнасиловать ее, чтобы заставить тайно бежать с ним; а семья мужа-рогоносца может напасть на неверную жену и убить ее. Представители племени кунг-сан… были описаны Элизабет Маршалл Томас как “безобидные люди” в ее книге с таким же названием. Однако как только антропологи смогли провести в племени достаточное время для сбора данных, они обнаружили, что уровень убийств в нем выше, чем в американских городах».

Я не считаю, что все общества отличаются одинаковой жестокостью. Просто, несмотря на различия в традициях, такое понятие, как человеческая природа, несомненно, существует, и ее проявления можно встретить во всех обществах, каких бы традиций они ни придерживались и на каком бы языке ни говорили.

Каждый лидер должен быть признателен антропологу Дональду Брауну за то, что он подарил нам примерное описание универсалий человеческой природы. В течение многих лет он занимался анализом всех задокументированных результатов исследований каждого когда-либо изученного общества и составлял список человеческих универсалий, который, по моим подсчетам, состоит из 372 пунктов.

Некоторые из обнаруженных Брауном универсалий довольно любопытны. Например, каждому обществу свойственно шутить, а также щекотать, сюсюкать с детьми и зализывать раны. Мы все переоцениваем собственную объективность. Мы все отдаем предпочтение сладкому. Мы все сочиняем пословицы, которые при всей своей содержательности противоречат друг другу – наверняка у племени кунг-сан существует эквивалент не только для пословицы «Великие умы думают одинаково», но и для «Дурак дурака видит издалека». И, как ни странно, в каждом обществе есть слово для обозначения веревки.

Другие универсалии более предсказуемы. В каждом обществе люди боятся змей, но не цветов. Каждое общество имеет официальный стиль речи для торжественных случаев. Каждое общество формирует у своих членов навык использования уборной и обучает своих детей. В каждом обществе муж, как правило, старше жены. И у каждого общества есть слово для обозначения боли.

Чтение полного списка универсалий (который вы можете найти в книге Брауна «Человеческие универсалии» (Human Universal)) вызывает противоречивые чувства. С одной стороны, на вас может угнетающе подействовать открытие, что в каждом обществе есть оружие, насилие и убийство (хотя вряд ли вас это удивит). С другой стороны, вы испытываете душевный подъем от того, что в этот список входит торговля, игрушки и привычка делать что-то по очереди. Если поразмыслить, то факт существования этих универсалий, как хороших, так и плохих, на самом деле, довольно утешителен. Это предполагает, что все люди обладают общим опытом, общими добродетелями и пороками, а значит, если мы проявим достаточное любопытство и будем внимательно слушать, то сможем заметить и понять друг друга. Думаю, надежда на это есть.

Что касается лидеров, то в этом списке они могут найти ключи к тем универсалиям, которые помогут им объединить людей для достижения лучшего будущего. Из этого списка можно выделить пять универсалий, и, исходя из высказывания «Узнай страх человека, и ты поймешь, что ему нужно», рассмотреть их в виде пяти пар страхов и потребностей. Это не значит, что этот набор можно считать исчерпывающим. Выбранная нами пятерка не охватывает человеческий опыт во всей его совокупности, так же, как теория бессознательного Фрейда или пирамида Маслоу. Но они объясняют, почему необходимы лидеры. Они указывают, чего ждут от лидера его последователи. А одна из этих пар таит в себе секрет эффективности лидерства. Если вам удастся сконцентрировать свое внимание на страхах и соответствующих им потребностях, ваши шансы укрепить в людях уверенность, необходимую для реализации вашего видения, значительно возрастут.

Далее я приведу краткое описание этих пяти пар – каждая из них имеет определенное отношение к лидерству, – а затем выделю из их числа ту пару, которая должна оказаться в центре вашего внимания.

 

1. Страх смерти (собственной и близких людей) – потребность в безопасности. В каждом обществе существуют страх смерти, похоронные ритуалы, ритуалы для восславления плодородия, а также запреты на убийство и самоубийство. Также в каждом обществе есть брак, институт семьи и ярко выраженное пред почтение своих детей и родственников другим людям.

Таким образом, некоторые из наших базовых потребностей проистекают из стремления защитить собственную жизнь и жизнь близких людей.

 

2. Страх перед посторонним человеком – потребность в со здании групп. В каждом обществе дети боятся незнакомых людей, в нем существуют группы, которые формируются не только на основе семейных или кровных связей. Каждое общество про водит различие между теми, кто является частью группы, и теми, кто в нее не входит, и мы всегда проявляем, к «своим». Основная цель закона в любом обществе – определить правила членства в группе, а затем разработать санкции или меры наказания для тех, кто нарушает закон, для тех, кто, по словам Брауна, «совершает преступление против коллектива».

Подводя итог, можно сказать, что люди по своей натуре – стадные животные, поэтому мы организуем свою жизнь таким образом, чтобы наше «стадо» всегда оставалось сильным.

 

3. Страх перед будущим – потребность в ясности. В каждом обществе существует понятие будущего. И мы видим его возможности. В каждом обществе есть слова для обозначения надежды, ожидания и способности к тому, что Браун называет «предположительным мышлением» – «Если это произойдет, за ним последует то-то и то-то». Но для каждого общества также характерна обеспокоенность будущим. Мы сознаем, что с будущим связано отсутствие стабильности, неизвестность и, соответственно, потенциальная опасность. И все мы, хотя и в разной степени, боимся будущего.

Именно поэтому в каждом обществе люди, заявляющие о своей способности предсказывать будущее, пользуются большим авторитетом. Жители Самоа называют их провидцами, а мы зовем их экономистами, однако суть от этого не меняется – если вы поможете нам ясно увидеть будущее, мы наделим вас особым статусом. По этой же причине в каждом обществе проводятся ритуалы, которые помогают нам предугадать, что может произойти завтра. Например, в римском обществе с этой целью изучали печень гуся. Сегодня мы просто читаем The Wall Street Journal – совершая этот ритуал, мы удовлетворяем ту же самую потребность в ясности, правда, пачкаясь при этом меньше, чем древние римляне.

 

4. Страх перед хаосом – потребность во власти. О нашем страхе хаоса свидетельствуют две человеческие универсалии. Во-первых, в каждом обществе существует своя история сотворения мира, и в каждой такой истории, в каждом мифе мир возникает из хаоса. До появления нашего мира не было никакого другого мира, а только тьма, беспорядок и пустота. Таким образом, в каждом обществе мир, который мы знаем, определяется как прямая противоположность хаоса.

Во-вторых, одна из наиболее универсальных особенностей человека – это потребность в классификации. Так, одна из самых обширных подкатегорий в списке Брауна включает в себя перечень тех вещей, которые люди стремятся классифицировать. В этот список входит возраст, поведенческие склонности, части тела, цвета, фауна, флора, внутренние состояния, родство, секс, половые различия, пространство, инструменты и погодные условия. Навязывая миру искусственную систему разделения вещей на отдельные блоки, мы убеждаем себя в том, что защищаем себя от хаоса и контролируем ситуацию.

Наше стремление к порядку порождает потребность во власти. Нам кажется, что наличие какого-то ответственного лица делает наше существование более организованным. Да, это предполагает, что иногда мы должны подчиняться решениям этого человека, но по большей части эта «сделка» нас устраивает. В каждом обществе существует понятие потребности сохранения равновесия между доминированием и подчинением. И в каждом обществе есть слово для обозначения лидера.

Если вы хотите увидеть проявление этой потребности в современном мире, вспомните, что происходит в недавно демократизированных странах. Население этих стран, возможно, из-за страха перед хаосом многопартийной демократии, голосует за авторитарных лидеров, таких как Путин в России, Чавес в Венесуэле, Лукашенко в Белоруссии и Акаев в Кыргызстане. А затем, когда парламенты этих стран проводят референдумы в попытке ограничить полномочия президента, граждане, почти маниакально, отвергают подобные предложения – как это было, например, в Кыргызстане в 1996 году. На самом деле люди гораздо чаще голосуют за расширение власти президента. Причины, по которым население молодых демократических государств поступает именно так, достаточно сложны, однако трудно отрицать существование основополагающего умонастроения: мы не любим хаос, поэтому нам нравятся сильные лидеры.

 

5. Страх ничтожности – потребность в уважении. В каждом обществе считается, что любой человек обладает достоинством и ценностью, отличающимися от групповых. В каждом обществе существует слово для обозначения представления о самом себе и сопутствующая ему концепция, утверждающая, что позитивный собственный образ лучше, чем негативный. Также каждое общество поддерживает идею о том, что наше представление о самих себе в значительной степени зависит от мнения других людей – все мы обращаем внимание на то, что думают о нас окружающие. Мы боимся, что они не будут смотреть на нас благосклонно или, того хуже, вообще не будут смотреть в нашу сторону и что в их глазах мы будем выглядеть ничтожно.

Таким образом, в каждом обществе мы находим стремление к престижу и сопутствующему ему уважению. На самом деле на протяжении истории человечества одним из самых эффективных способов завоевать уважение других людей была демонстрация готовности пожертвовать практически всем ради безупречной репутации. Однако разным людям всегда была свойственна разная степень стремления к престижу, поэтому некоторые из них становились хозяевами, а другие – рабами. Хозяином был тот, кто настолько хотел обрести значимость для самого себя или тех идей, которые считал достойными уважения – собственные убеждения, своя религия, преданность племени или стране, – что был готов умереть в погоне за этой целью. Те, кто говорил: «Как вам угодно. Только не сердитесь. Сделаю все, как скажете», – становились рабами.

Подобная комбинация «хозяин-раб» в некотором смысле соответствовала естественному положению вещей, однако имела один неприятный побочный эффект. Во всех обществах она порождала недостаток уважения. Хозяев было мало, но на их долю приходилась большая часть уважения, в то время как многочисленные рабы были полностью его лишены. Поэтому со временем рабы начали искать другие способы завоевания уважения и нашли их в религии. В любом когда-либо изученном обществе существовала та или иная форма религии, однако большинство из них исчезло. Распространившиеся на весь мир религии, такие как христианство, ислам, иудаизм и индуизм, смогли добиться такого успеха именно потому, что предлагали выход из положения – принадлежность к избранной расе, жизнь после смерти, второе перерождение в этой жизни – даже тем людям, чей земной авторитет был недостаточным.

 

Таковы, вкратце, пять человеческих универсалий, выделенных из списка Брауна: потребность в безопасности, в общности, в ясности, во власти и в уважении. Чем лучше вы поймете взаимосвязь этих страхов и потребностей в своих подчиненных, тем более эффективным лидером станете. Однако, несмотря на то что каждая из названных потребностей имеет непосредственное отношение к вашей деятельности в качестве лидера, одна из них требует наиболее пристального внимания.

Речь идет не о той потребности, которая стоит в списке последней. Наша потребность в уважении обычно удовлетворяется каким-то посредником, кем-то, кто общается с людьми один на один. В прошлом роль такого посредника чаще всего играли представители церкви. Ваш пастор, раввин, священник или имам встречался с вами и лично заверял в том, что независимо от того, насколько низкое положение вы занимаете в земной иерархии, вы достойны в глазах Бога и что, следуя заповедям своей религии, вы также имеете шанс завоевать престиж и уважение.

Сегодня, в мире рабочих отношений, роль посредника наиболее эффективно выполняет руководитель, а не лидер. Не каждый может или должен стать генеральным директором, но, тем не менее, у каждого работника остается шанс добиться признания в своей собственной должности. Великий руководитель, выявляя природные способности человека, делающие его особенным и не похожим на других, и побуждая его к их совершенствованию с помощью практики и дисциплины, показывает ему, как можно заработать уважение, сопутствующее мастерству. Именно это делает великих руководителей столь полезными не только в рамках организаций, но и общества в целом. Они открывают перед каждым из нас множество путей, по которым мы можем двигаться в нашем стремлении к уважению.

Четвертая потребность, потребность во власти, объясняет, почему мы столь сильно нуждаемся в лидерах, и тем самым подводит нас к мысли о необходимости и законности лидерства. Но ничего больше данная потребность не объясняет. Она не говорит, что вам делать после того, как вы заняли положение лидера. Она не раскрывает перед вами, чего ожидают от вас ваши последователи.

Чтобы понять это, мы должны обратиться к трем оставшимся потребностям: потребности в безопасности, потребности в общности и потребности в ясности. Какую из этих трех универсалий следует использовать?

На самом деле, ответить на этот вопрос достаточно сложно, потому что в случае крайней необходимости подойдет любая из них. Возьмем, к примеру, потребность в безопасности. Она настолько сильна и естественна, что многие лидеры делают ставку именно на нее. Они понимают, и понимают совершенно правильно, что мы с большей готовностью поверим в лидера, который обещает заботиться о нас и сделать нашу жизнь и жизнь наших близких более безопасной. Это объясняет, почему быстрее всего можно завоевать преданность населения, обеспечив его водой, пищей, электроэнергией и эффективной защитой правоохранительных органов; почему, чтобы заручиться поддержкой при подготовке зарубежных военных операций, лидеры чаще всего объясняют свое решение необходимостью превентивных действий с целью укрепления национальной безопасности; и почему во всех обществах политики так любят целовать малышей.

Или возьмем вторую универсалию – потребность в общности. Существует причина, по которой лидеры так настойчиво ищут врага: так, президент Буш взял на себя труд определить нашего общего врага – свою «ось зла»; компания Pepsi сознательно метит в Coke, a Lowe’s – в Home Deport; а практически каждый лидер, возглавляющий какую-либо социальную программу, так любит при описании миссии своей организации обращаться к военной терминологии – война с наркотиками, война с бедностью, борьба против рака. Они делают так, потому что это работает. Когда сообщества четко знают, что им угрожает, они становятся сильнее.

А как быть, если нельзя найти явную и актуальную угрозу? Что ж, многие лидеры не гнушаются тем, чтобы ее придумать. Консолидация своих последователей для борьбы с придуманным «козлом отпущения» вряд ли можно назвать стратегией лидерства, достойной восхищения, но кто сказал, что она неэффективна?

Удовлетворение любой из этих потребностей, без сомнения, позволит завоевать преданность людей. Но не забывайте о том, что задача лидера заключается не в завоевании преданности, а в том, чтобы повести людей к лучшему будущему. Преданность людей должна быть средством достижения цели, а не самоцелью. Из трех оставшихся универсалий только одна имеет непосредственное отношение к будущему, и это страх перед ним. Первые две универсалии статичны по своей природе. Если вы будете ориентироваться на них в процессе лидерства, то лучшее, на что вы можете надеяться, – это сохранение существующего положения вещей. Иногда такой результат может быть очень ценным, но его достижение крайне редко свидетельствует о великом лидерстве. Если же вы, напротив, возьмете на вооружение третью универсалию, если поможете людям преодолеть страх перед будущим и каким-то образом нейтрализовать его, или даже превратить его в нечто позитивное, то можете считать, что в качестве лидера добились чего-то действительно значимого.

В последнее время многие популярные книги рассказывают нам о том, что мы должны приветствовать изменения и воспринимать их как силу, действующую во благо. Если в первый момент подобный совет может поднять настроение, то при длительном размышлении становится очевидно, что на самом деле страх перед изменениями имеет веское обоснование. Взгляните на доисторические времена: те из наших далеких предков, которые не поддавались страху неизведанного, были импульсивным и несдержанными, имели привычку бродить по темным пещерам со словами «О, хотел бы я знать, что за животное здесь живет!», нередко жили недостаточно долго для того, чтобы передать свои гены следующему поколению. С этой точки зрения определенная осторожность и разумный страх перед неизвестностью – свидетельство адаптивных способностей человека. Если следовать логике эволюции и признать, что только адаптивные черты предаются по наследству, то подобное беспокойство должно сохраниться в той или иной степени в каждом из живущих сегодня. Только наивный лидер попытается отмахнуться от этого страха как от простой слабости или притвориться, что он не существует. Правда заключается в том, что страх неизведанного действительно присутствует в нашей жизни, и с точки зрения эволюции в этом нет ничего плохого.

Для вас как для лидера сегодняшнего дня проблема заключается в том, что вы постоянно действуете в условиях неопределенности. Все ваши разговоры так или иначе касаются неизведанного, будущего и скрытых в нем возможностей. Если вы хотите добиться успехов в роли лидера, то должны найти способ борьбы с нашим страхом перед неизвестностью и превращения его в решимость. Если великие руководители выступают в роли катализаторов, ускоряющих реакцию между талантами отдельного человека и целями компании, то великих лидеров можно назвать алхимиками. Каким-то образом им удается преобразовать наш страх перед неизвестностью в уверенность в будущем.

Как они это делают? Сдержанно. Подверженный страстям лидер, безусловно, может в какую-то минуту вдохновить людей, но страсти, по определению, носят непостоянный, непредсказуемый и, соответственно, временный характер. Они могут ослабеть, и тогда мы, последователи, перестанем доверять лидеру.

Постоянство вам также не поможет. Оно может действовать на нас умиротворяющее, но в определенный момент мы понимаем, что обстоятельства меняются, и тогда мы ждем от наших лидеров достаточной широты взглядов, позволяющей им измениться вместе с обстоятельствами. Чрезмерное постоянство начинает восприниматься как отсутствие гибкости или недостаток воображения, и со временем у нас возникает чувство недоверия.

Самый эффективный способ превращения страха в уверенность – это разъяснение: нарисуйте с помощью собственных поступков, слов, образов, героев и реальных данных такую яркую картину будущего, чтобы все мы увидели ту цель, к которой вы, а следовательно, и мы, направляемся. Возможно, по мере возникновения непредвиденных обстоятельств вам придется вносить определенные изменения в ваше описание, но вы должны всегда представлять эти мелкие корректировки ярко и жизненно. Ясность – это лучшее противоядие от тревоги, а значит, она должна быть главной заботой эффективного лидера.

Это вовсе не означает, что вы должны в мельчайших подробностях описывать выбранную вами тактику, планы и конечные сроки. Напротив, для поддержания интереса и вовлеченности ваших последователей вы должны предоставить им максимальную свободу для творчества и экспериментов. Это означает, что существует причинно-следственная связь между вашим умением давать ясные и четкие объяснения и чувством уверенности ваших последователей. Одно определяет другое.

 

Точки ясности

 

«Когда ваши последователи требуют ясности?»

 

 

Кому мы служим?

 

Недавно я брал интервью у человека по имени Терри Лихи. На самом деле к нему следует обращаться «сэр Терри Лихи» – его вклад в развитие британского бизнеса настолько велик, что в 2002 году он был удостоен звания почетного рыцаря. Сэр Терри Лихи – генеральный директор британской компании розничной торговли Tesco. Если Wal-Mart считается крупнейшим в мире ритейлором, то Tesco с ее 326 000 сотрудников, работающих по всему миру, и множеством успешных магазинов в Европе и на Дальнем Востоке заслуживает названия лучшего ритейлора.

Но так было не всегда. Большую часть своей пятидесятилетней истории Tesco делала все возможное, чтобы дифференцироваться от таких конкурентов, как Sainsbury’s, Safeway и сеть магазинов ASDA, принадлежащая Wal-Mart. Однако сегодня Tesco – ритейлор номер один в Великобритании и останавливаться на этом не собирается. Об успехах компании свидетельствует тот факт, что из каждых 100 фунтов, потраченных британскими покупателями, Tesco получает более 12.

Я начал наше интервью с общего вопроса: «Более половины торговых площадей Tesco находятся за пределами Соединенного Королевства. Как в рамках такой крупной организации вам удается удерживать внимание сотрудников на одних и тех же приоритетах?»

«Видите ли, – ответил он, – начав работать в компании, я прежде всего решил убедиться, что все мы знаем, кого обслуживает Tesco».

«И кого вы обслуживаете?»

«В 1980-х годах мы отчасти упустили этот вопрос из виду. Мы все больше внимания уделяли премиум-сегменту, однако в условиях экономического спада, наступившего в начале 1990-х годов, эта стратегия перестала работать. Поэтому мы вернулись к нашему наследию и нашей ориентации на обслуживание простых людей».

«Как вы пришли к такому решению?»

«Мы опросили более 200 000 покупателей при помощи фокус-групп, анкет и тому подобного в надежде выяснить, чего они ожидают от Tesco».

«И эти исследования помогли вам найти ответ на ваш вопрос?» – спросил я.

«Думаю, отчасти да, но свою роль здесь сыграла интуиция. Так же как многие наши основные покупатели, я вырос в рабочей семье, поэтому знаю об их жизни больше, чем кто-либо другой. Я чувствовал, что они хотят, чтобы магазины Tesco были тем местом, где к ним будут относиться не покровительственно, а с искренним уважением».

«Что же вы сделали, чтобы продемонстрировать им это уважение?»

«Первым делом я значительно увеличил число работающих касс. Раньше в типовом магазине Tesco было ограниченное количество касс, в результате чего людям приходилось подолгу стоять в очередях.

Сегодня мы практически полностью избавились от очередей. Я понял, что лучший способ продемонстрировать кому-то свое уважение – это проявить уважительное отношение к его времени. Как вы понимаете, установка новых кассовых аппаратов требовала огромных капиталовложений, но я решил, что это следует сделать, учитывая потребности наших целевых покупателей».

Правильным ли было решение сэра Терри о подобном распределении ресурсов? Был ли он прав, когда сориентировал Tesco на обслуживание простых людей, которые хотят получить товар хорошего качества по приемлемой цене, а затем быстро покинуть магазин и вернуться к своей повседневной жизни? Я не знаю. Да и никто другой не сможет дать точные ответы на эти вопросы, потому что сэр Терри не выделил определенное количество магазинов для обслуживания другого типа покупателей и не сравнил полученные результаты. Мы можем быть уверены только в одном: дав ясный ответ на вопрос «Кого мы обслуживаем?», сэр Терри четко сориентировал своих сотрудников и помог им достичь устойчивых позитивных результатов в работе.

Чтобы убедиться в том, что однозначного ответа на вопрос «Кого мы обслуживаем?» не существует и что в этом случае нужен просто ясный ответ, достаточно взглянуть на компанию Wal-Mart. Wal-Mart работает в том же секторе экономики, что и Tesco, но если вы спросите у ее руководителей: «Кого вы обслуживаете?», они дадут на него совсем не такой ответ, как Терри Лихи.

В прошлом году на конференции Ассоциации потребительских медицинских товаров я выступал перед группой руководителей, и мне выпало пригласить на сцену Дуга Дена. Дуг отвечает за продажу всех продовольственных товаров в Wal-Mart и, по всем меркам, очень успешно справляется с этой работой на протяжении последних 15 лет. 15 лет назад он вообще не торговал продуктами питания. А теперь он продает их больше, чем кто-либо другой в мире. Дуг предстал перед нами как прямолинейный трудолюбивый руководитель, который не доверяет людям, склонным к излишнему анализированию. Вот один из его типичных комментариев: «У нас был один магазин, который продавал гораздо больше рыболовных снастей, чем должен был согласно нашим прогнозам. Наши аналитики в Бентонвилле пребывали в полном недоумении. Но, в конечном счете, ответ оказался очень простым. – Он сделал паузу, чтобы перейти к кульминационному моменту своего рассказа. – Этот магазин располагался рядом с большим озером». В зале раздались взрывы смеха.

Дуг, несмотря на свой серьезный вид, имеет в своем арсенале один прием, который использует, чтобы развлечь аудиторию. И в тот раз ближе к концу своего выступления он попросил поднять руки тех, кто живет от зарплаты до зарплаты. Таких людей оказалось совсем немного. Дуг перестал ходить по сцене, выпрямился, посмотрел в зал и сказал: «Послушайте, я приглашаю вас всех в наши магазины. Пожалуйста, приходите к нам. Вас ждет замечательное обслуживание. Но знайте, что наши магазины созданы не для вас. Наши магазины, каждый из них, предназначены для людей, которые живут от зарплаты до зарплаты. Да, вы можете прийти к нам и найти прекрасную пиццу для гурманов по цене 6,5 долл., но я гарантирую, что рядом будет лежать самая лучшая пицца наивысшего качества за 75 центов. Все, что мы делаем, и все, что покупаем, ориентировано на обслуживание тех, кто живет от зарплаты до зарплаты».

Почему компания Wal-Mart так настаивает на том, что работает для покупателей с не очень большим достатком? Да, согласно данным компании большинство ее покупателей – это люди с низким доходом: так, целых 20 % посетителей Wal-Mart даже не имеют банковского счета. Однако история Wal-Mart свидетельствует о том, что выбор данной целевой группы покупателей определяется не результатами подобных исследований, а личным решением ее основателя Сэма Уолтона. В данном случае важен не выбор правильного потребительского сегмента. «Правильных» сегментов не бывает. Важно то, что Wal-Mart твердо придерживается политики обслуживания этой категории покупателей и неотступно следует выбранной стратегии.

А какую пользу приносит знание о том, для кого вы работаете? Какое именно преимущество получают Wal-Mart или Tesco благодаря ясности в этом вопросе? В школе бизнеса вам бы дали следующее объяснение: если вы как лидер знаете, кого обслуживаете, то у вас появляется возможность принимать более целенаправленные решения при выборе стратегии, распределении ресурсов и формировании организационной структуры. Все это, конечно, правильно.

Однако это объяснение, каким бы правильным оно ни было, не затрагивает суть вопроса. Вы, как лидер, должны иметь ясное представление о том, кому служите, потому что этого ждем от вас мы, ваши последователи. Если мы собираемся пойти вместе с вами по пути, ведущему к лучшему будущему, то должны точно знать, чьи интересы мы защищаем. Достаточно сложно угодить всем людям, поэтому, чтобы унять наши страхи, вы должны дать нам ясное и точное описание нашей основной аудитории. Расскажите, кому мы должны уделять максимальное внимание. Объясните, кто будет оценивать наш успех. И когда вы сделаете это так, как сделали Терри и Дуг, вы вселите в нас уверенность – уверенность в наших суждениях, решениях и, наконец, в способности оценить результативность выполнения возложенной на нас миссии.

Подобный совет – иметь ясное представление о том, кому вы служите, – кажется простым и понятным, однако удивительно много лидеров дают на этот вопрос неопределенные, неточные или, что хуже всего, сложные ответы.

Давайте поговорим о лидерах, которые заявляют, что миссия их компании заключается в том, чтобы «стать предпочитаемым поставщиком / розничным продавцом / производителем». Эта короткая содержательная фраза прекрасно подходит для презентации в формате PowerPoint, но что именно она означает? Кто делает выбор? Какие критерии при этом используются? Как люди могут узнать, что сделали правильный выбор? На эти вопросы можно дать огромное количество вполне убедительных ответов, так что без вашего руководства в том, на какой ответ обратить особое внимание, мы, ваши последователи, не сможем избавиться от чувства беспокойства и замешательства.

Кроме того, встречаются лидеры, для которых миссия компании – это обеспечение прибыли акционерам. Проблема такого ответа не только в том, что он ошибочен, хотя так оно и есть. Акционеры похожи на родителей школьников: и те, и другие должны испытывать чувство удовлетворения, когда компания/школа выполняет свою миссию, но они должны быть средством ее реализации, а не целью. Нет, когда нам говорят, что наша миссия – это служение акционерам, мы оказываемся во власти неподвластных нам сил. Главное, на что обращают внимание акционеры, – это курс акций. Очень немногие из нас разбираются в сложных макроэкономических реалиях, однако большинство имеет представление о том, что на курс акций влияет множество факторов, плохо поддающихся определению. Таким образом, когда нам говорят о необходимости быть полезными акционеру, то, по сути, сообщают, что мы мало что можем сделать, чтобы порадовать нашу самую важную целевую аудиторию. Вряд ли можно найти что-то, способное усилить нашу тревогу в большей степени.

Возможно, самый неудачный ответ исходит от лидера, который понимает сложность окружающего мира и стремится отразить ее в своем публичном заявлении о том, кого он предполагает обслуживать. Это может быть лидер компании, занимающейся программным обеспечением, который говорит: «У нас много хозяев. Мы служим не только конечному пользователю, но и вице-президенту по информационным технологиям, который контролирует бюджет, выделяемый на приобретение нашей продукции». Если это лидер фармацевтической компании, то он может сказать: «Мы обслуживаем не только пациентов, но и врачей, выписывающих рецепты на производимые нами препараты». Лидер компании, предоставляющей финансовые услуги, может произнести следующее: «Мы обслуживаем не только индивидуального инвестора, но также независимого консультанта по инвестициям, который должен продавать наши услуги индивидуальным инвесторам».

Подобные ответы нехороши не из-за недостатка точности, а скорее из-за ее избытка. В мире существует множество истин, и авторы каждого из этих ответов пытаются охватить слишком большое их количество. Конечный результат, при всей своей точности, сбивает с толку. А ничто на свете так не усиливает страх, как замешательство.

Тем не менее хочется выступить в защиту этих лидеров и сказать, что мир действительно сложен. Каждой организации приходится обслуживать многих «хозяев». Как же эффективному лидеру удается примирить этот факт с необходимостью давать предельно ясный ответ на вопрос «Кому мы служим?».

Подход Брэда Андерсона предлагает нам возможное решение этой проблемы: сконцентрируйте свое внимание на одной аудитории, добейтесь совершенства в ее обслуживании, и тогда с помощью «волнового эффекта», как его называет Брэд, вы сможете стать полезными для всех заинтересованных лиц.

Брэд работает в Best Buy, компании, которая занимается розничной продажей бытовой техники и электроники, уже более 30 лет. Он начинал как менеджер по продажам в одном из магазинов компании, когда она еще называлась Sound of Music, а теперь занимает в ней должности генерального директора и вице-президента. В тесном сотрудничестве с президентом и основателем компании Ричардом Шульцем он превратил Best Buy из мелкого регионального ритейлора в гиганта торговли, владеющего 600 магазинами и доминирующего в своей категории. Кульминация этого превращения приходится на 2004 год, когда журнал Forbes назвал Best Buy «Компанией года». Это достижение еще более примечательно потому, что компания нашла путь к процветанию в то время, когда многие из ее прямых конкурентов, таких как Circuit City и Good Guys, не смогли сохранить прибыльность и сегодня либо проданы, либо прилагают всевозможные усилия, чтобы остаться на плаву. Добиться успеха, когда высокий прилив поднимает все лодки, – это одно. Преуспеть, когда все другие лодки не могут сдвинуться с мели, – это достижение совсем другого порядка.

Успех Best Buy определяется сложной комбинацией различных факторов, но нет сомнения в том, что один из них – это четкая ориентация на обслуживание определенного типа покупателей. Чтобы получить хотя бы некоторое представление о проведенных в Best Buy преобразованиях, примите во внимание, что с момента основания в 1966 году и вплоть до 1989 года компания не прилагала особых усилий для того, чтобы определить, кого она обслуживает. Ее гораздо больше волновал вопрос организации максимального сбыта товаров, и исходя из этого она делала то, что в то время делали все другие компании, занимающиеся розничной продажей бытовой техники и электроники (а некоторые продолжают делать и по сей день). Она выставляла умопомрачительное количество товаров в магазине, что производило неизгладимое впечатление на покупателей и восхищало их, но при этом продавцы подталкивали посетителей к покупке только тех товаров, которые могли обеспечить им большие комиссионные.

Процесс изменений начался в 1989 году. Дик и Брэд – хорошие люди или, говоря современным языком, лидеры, служащие другим людям. Один пример: за последнюю пару лет Брэд, не привлекая никакого внимания, выдал работникам компании акции из своего собственного акционерного опциона на сумму 20 млн долл., не рассказал об этом поступке ни в одном пресс-релизе и был очень недоволен, когда сотрудники местной газеты, проанализировав отчеты Best Buy для Федеральной комиссии по ценным бумагам и биржам США, выяснили этот факт и написали о нем статью. Я не говорю, что эти люди – святые, но они оба, без сомнения, являются лидерами, чьи ценности близки к альтруистическим.

Руководствуясь этими ценностями, они чувствовали все большую неудовлетворенность стратегией компании. Она фактически оп<