Формирование и развитие культуры организации

 

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с пространством организации, ее местоположением, оборудованием, техникой, дизайном помещений и их атрибутикой, материальные символы - различные флаги, вымпелы, логотип и пр.) Субъективный аспект связан с ожиданиями работников, с их восприятием норм, ролей и ценностей организационного окружения. К нему относятся также и символы духовного плана – это мифы и легенды о героях организации, например, миф о выдающемся шахтере Стаханове породил в СССР в 30-е годы XX века стахановское движение.  Это также истории о выдающихся специалистах организации, корпоративные праздники и пр., а также это обряды и ритуалы, например, посвящение первокурсников в студенты – это один из ритуалов организационной культуры вуза.  

Формирование организационной культуры - длительный процесс. Истоки она берет, как правило, от основателя, первого руководителя организации. Создание организации требует определенных действий и решений, которые основаны на его собственных представлениях о ценностях и надлежащих правилах. Безусловно, важнейшими источниками формирования организационной культуры являлись основатели известных фирм: Г. Форд (Форд Мотор), Стив Джобс (Эппл), У. Дисней, Билл Гейтс (Майкрософт), Павел Дуров (В Контакте) и др. Это яркие личности, оказавшие влияние на становление и развитие организационной культуры своих компаний, которые стали компаниями мирового класса.

Однако  трудовой коллектив организации - команда единомышленников. Развитие организации, движение персонала способствуют возникновению различных преобразований, которые могут отражаться и на организационной культуре. Основаниями для подобных изменений являются: устаревание технологий, методов работы, экономические трудности, смещение или расширение приоритетов в развитии, смена руководства.

Приведем в качестве примера исторические факты.   Генри Форд, например, основатель известной автомобилестроительной компании, стал легендой при жизни. Он отличался авторитарным, даже деспотическим характером, и организационная культура на его предприятиях была жестко централизованной, все более-менее значимые решения принимал он сам. Он платил очень высокую заработную плату рабочим, поддерживал семейные ценности и был уверен, что никто не позаботится о рабочих лучше, чем он сам, поэтому  на своих предприятиях Форд запретил деятельность профсоюзов. Однако и ему пришлось уступить, когда забастовка рабочих, протестующих против запрещения профсоюзов, угрожала разрушить его компанию. Профсоюзы были разрешены, в авторитарно построенной компании возникли ростки демократии, высшее руководство начало прислушиваться к рабочим. Опыт показывает, что конкретная деловая культура складывается в зависимости от вида деятельности, конкретных задач, зрелости руководства и коллектива. Основные типы организационной культуры:

 1. Клановая организационная культура ориентирована на организацию семейного типа, когда все работники разделяют ее ценности и цели, сплочены чувством «мы».

Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Делается акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается большое значение сплоченности коллектива и моральному климату. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Лидер в клановой культуре выполняет две роли: 1) помощника, улаживающего конфликты и занятого поиском консенсуса на основе "клановых" норм и правил, вовлечением людей в принятие решений и разрешение проблем; 2) наставника, заботливого и проявляющего участие к проблемам отдельных лиц.

2. Адхократическая (от лат. ad hoc — к случаю) организационная культура, в которой большую роль играет способность к решению конкретных проблем, нахождению новых решений в своей области деятельности. Такая организация — динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры в такой организации – новаторы, способные пойти на риск ради достижения общей цели. Связующее звено организации - преданность экспериментированию и новаторству, а в долгосрочной перспективе делается акцент па рост и обретение новейших ресурсов. Успех означает производство и предоставление уникальных новых продуктов или услуг, стремление лидировать на рынке. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

3. Иерархическая (бюрократическая) организационная культурахарактеризуется единством, обеспечивающимся за счет разработки и распространения формальных процедур принятия решений, оценки, контроля и т.д. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Люди следуют официальным централизованным правилам, а все процессы формализованы. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты и рынок. Главная цель организации данного типа культуры - выполнение поставленной задачи, конкурентоспособность. Люди целеустремленны и соперничают между собой, а лидеры - жесткие руководители и

суровые конкуренты. Связующим звеном организации становится акцент на стремлении побеждать.

4. Рыночная культура ориентирована на внешнее окружение, операции с внешними клиентами. Основная цель организации – рыночное доминирование, а персонал - средство для достижения цели. Соперничество между собой является основным мотивационным механизмом персонала.  Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Итак, организационная культура сегодня используется как фактор повышения конкурентоспособности и эффективности производства и управления. Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, детальных схемах и подробных инструкциях. Организационная культура позволяет ориентировать подразделения организации и отдельных работников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать их лояльность, облегчать общение.