Анализ финансовой деятельности предприятия

Всеобщая жесткая конкуренция вынуждает высшее руководство абсолютно всех компаний искать новые подходы к управлению бизнесом и решению организационных задач. Функция сбыта также должна стать неотъемлемой частью этого процесса, при ее рассмотрении не должно быть предвзятого мнения и предубеждений.

В настоящее время аутсорсинг завоевывает все большую популярность. Многие крупные компании активно экспериментируют с возможностью выделения ряда функций основных подразделений за рамки предприятия. Тем не менее эта тенденция не всегда распространяется на сбыт.

Теория и практика сбытовой деятельности основана на результатах исследования рынка. Главным содержанием элемента комплекса маркетинга «доведение продукта до потребителя» является выбор оптимальной схемы доставки продукта от производителя к потребителю, ее физическое воплощение, называемое физическим распределением или товародвижением (организация транспортировки, хранения, обработки груза), а также послепродажное (сервисное) обслуживание потребителей. В этих направлениях формируется и определенная сбытовая политика, которая включает как стратегические, так и тактические сбытовые решения.

К стратегическим решениям можно отнести:

1. Определение, по каким каналам и в каких пропорциях следует осуществлять сбыт (продажи) продуктов.

2. Определение, если это целесообразно, форм интеграции участников процесса товародвижения.

3. Выбор методов ведения сбыта.

4. Образование логистической маркетинговой системы.

К тактическим сбытовым решениям, принимаемым достаточно часто или регулярно в зависимости от изменения внешних и (или) внутренних условий, можно отнести:

1. Адаптацию каналов сбыта под текущие условия внешней среды и возможности организации.

2. Оптимизацию (если рынок является рынком производителя) число покупателей (клиентов).

3. Оперативную сбытовую деятельность.

Одним из ключевых вопросов доведения продукта до потребителя является выбор для различных видов продукта типа канала распределения.

Выбрать, каким способом осуществлять сбыт — через сеть торговых представителей или путем прямых продаж, — намного сложнее, чем кажется со стороны. Принимая соответствующее решение, руководители предприятий нередко игнорируют существенные факторы, которые следовало бы учесть, и закладывают тем самым фундамент для возникновения непредвиденных препятствий и проблем, которых вполне можно было бы избежать.

Каждая компания должна заниматься тем видом деятельности, который у нее получается лучше всего (у кого-то, например, лучше выходит разрабатывать продукцию или ее инжиниринговую составляющую, а не осваивать каналы сбыта). И если продажи не являются сильной стороной вашей фирмы, то предпочтительна такая стратегия организации сбыта, при которой к продажам привлекают профессиональных торговых представителей.

Торговые представители, помимо непосредственных продаж, помогают заключать торговые сделки; выбрать ассортимент производимых продуктов; организуют накопление, сортировку и хранение продуктов в местах наиболее выгодных для потребителей; могут предоставлять финансовые услуги, обучать потребителей эффективно использовать купленные товары, снижая таким образом затраты производителей; предоставлять необходимую информацию, в частности, по оценке потребителями ранее купленных товаров. Торговые представители ближе к рынку, чем производители, и могут предоставлять им информацию об изменении запросов потребителей и условий конкуренции.

Хотя канал прямого маркетинга является простейшим, он не обязательно будет наиболее дешевым. В случае достаточно разнообразного ассортимента выпускаемой продукции, большого числа рынков, географических факторов экономическая целесообразность диктует использование более сложных видов каналов распределения.

Практически всегда легковесное сравнение суммы комиссионного вознаграждения и совокупных расходов на оплату собственного торгового персонала показывает преимущество второго варианта. Однако подобное сравнение нельзя признать корректным. Дело в том, что расходы на оплату труда торгового персонала — лишь одна из составляющих реальных расходов на содержание собственного сбытового подразделения, и эта сумма далеко не самая значимая.

Основные статьи расходов на содержание собственного торгового персонала включают помимо издержек на оплату труда следующие данные:

1. Расходы на соцобеспечение сотрудников, включая медицинское страхование, страхование в связи с риском потери трудоспособности, пенсионное обеспечение.

2. Оплата отпускных и больничных листов.

3. Расходы на профессиональную подготовку.

4. Расходы на содержание вспомогательного персонала.

5. Расходы на обеспечение технической инфраструктуры, включая офисные расходы.

6. Командировочные расходы и расходы на оплату транспортных средств.

7. Презентационные и представительские расходы.

8. Прочие расходы на продвижение товаров (в том числе рекламные расходы).

9. Страхование.

10. Налоги, в том числе налог на заработную плату и соцобеспечение.

11. Упущенная выгода от оборотных средств.

Таким образом, содержание собственных сбытовых подразделений может оказаться значительно более дорогим удовольствием, чем кажется на первый взгляд.

При современном подходе менеджеры уже не придают серьезного значения самостоятельному осуществлению всех функций хозяйственной деятельности конкретного предприятия (включая сбыт) посредством внутренних организационных подразделений. Такое изменение концептуального подхода означает существенное переосмысление привычных стратегических подходов высшим руководством. Сейчас задача состоит в том, чтобы добиваться успеха и побеждать. Совершенно неважно, кто играет ту или иную роль, значение имеет только то, насколько хорошо эта роль будет сыграна.

Новый подход к оценке функциональности организации сбыта, осуществляемого посредством аутсорсинга профессиональными торговыми представителями, и раскрывает методика оценки эффективности деятельности торговых структур для целей максимального увеличения сбыта товаров и услуг компании. Компании продавцов существенно отличаются друг от друга объемами своей деятельности. Наряду с фирмами, весь штат которых состоит из одного человека, есть предприятия, персонал которых составляет от пяти до ста и более человек. Таким образом, привлеченная к сотрудничеству в качестве торгового представителя та или иная компания может стать важным игроком.

В настоящее время высшее руководство компаний крайне заинтересовано в формировании валовой прибыли, что, по сути, и является осуществлением продаж. Если нет достаточно ясного представления о структуре затрат, необходимо внимательно отнестись к данным финансовой отчетности.

Торговые представители — аутсорсеры не относятся к категории штатного торгового персонала по целому ряду критериев. Аутсо́рсинг – (использование внешнего источника и/или ресурса) — передача организацией, на основании договора, определённых видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области.В первую очередь, формирование расходов и доходов компании торгового представителя происходит на принципиально иной основе, чем у внутрифирменных сбытовых подразделений. Поэтому переносить их опыт организации сбыта на продажи собственными силами было бы ошибочным. Методы торговых представителей — аутсорсеров при организации деятельности весьма многообразны. Факт привлечения представителя для сбыта продукции уже сам по себе положительно повлияет на результаты, которые отражаются в строках прибыли и убытка баланса. При этом обычно организация сбыта через торговых представителей — аутсорсеров способствует увеличению прибыли (формирующейся за счет увеличения объемов выручки за вычетом себестоимости проданной продукции и коммерческих расходов) и снижению затрат на содержание основных фондов. Конечно, нельзя полностью исключать и обратный эффект. В отдельных случаях использование внутрифирменных сбытовых подразделений обеспечивает более высокие показатели в графах прибыли и убытков даже с сопутствующими им более высокими накладными расходами.

Чтобы понять, как именно отразится деятельность торгового представителя на балансе прибылей и убытков, важно уяснить сущность торгового представительства. Необходимо помнить о двух моментах.

Во-первых, компании торговых представителей, подобно собственным сбытовым подразделениям производителей, могут существенно различаться по масштабам своей деятельности. Одни компании превосходно организованы, компетентны и достойны доверия, но при этом встречаются и такие, которые будут во многом от них отличаться.

Во-вторых, никто всерьез не возьмется утверждать, что торговый представитель добьется более высоких результатов, чем собственные сбытовые подразделения.

Привлечение торговых представителей — аутсорсеров неизбежно отразится на показателях прибылей и убытков (а в некоторых случаях и на балансе в целом).

Если говорить конкретно, влияние оказывают четыре составляющих:

1. Характер организации торгового представителя — аутсорсера уникален и определяется особенностями организационной культуры и спецификой торгового представительства, зависящей от типа людей, которым может быть интересна работа именно в таких условиях. Эта деталь имеет основополагающее влияние на объем получаемой выручки.

2. Сбыт продукции в портфеле взаимодополняющих товаров и услуг (портфельные продажи) является совершенно особым способом продвижения товара, который будет иметь значение не только для объема выручки, но и для уровня затрат.

3. Существенно отличается стоимость капитала. При организации сбыта посредством аутсорсинга требуется намного меньший объем оборотного капитала, что приведет к снижению затрат (процент рентабельности) и окажет воздействие на активы (баланс). Кроме этого, с точки зрения функционирования деятельность торгового представителя можно сравнить с деятельностью главы кредитного департамента банка, который лично принимает окончательное решение о продлении кредита каждому принципалу (что также отразится на затратах).

4. При организации сбыта посредством аутсорсинга происходит перераспределение рисков между торговым представителем — аутсорсером и производителем, вследствие чего изменяется собственный уровень рентабельности с учетом рисков.

5. При рассмотрении вопросов, связанных с выбором способа сбыта, топ-менеджмент компании будут интересовать в первую очередь такие показатели, как эффективность деятельности и затраты, которые, по сути, зависят друг от друга, поэтому улучшение одного показателя за счет другого не приведет к желательным результатам.

Сегодня топ-менеджменту компании как никогда важно иметь точное представление о затратах, сопутствующих всем аспектам ее деятельности. Догадки, чутье, постулаты старой школы и предвзятое мнение уже не могут приниматься во внимание. Давление со стороны конкурентов и жесткий контроль со стороны совета директоров обусловливают необходимость иметь полную и точную информацию. Стратегическое решение о возможном применении аутсорсинга сбыта не менее важное решение, чем выбор партнеров для любого другого направления деятельности компании.

Совокупные затраты, связанные с наличием собственных сбытовых подразделений, значительно выше, чем сумма комиссионного вознаграждения торговому представителю. При подсчете совокупных затрат следует учитывать расходы на медицинское страхование и страхование в связи с потерей трудоспособности, расходы на обеспечение работы службы персонала, обеспечение работы технической службы, предоставление служебного автотранспорта, расходы, связанные с наличием офиса, расходы на обеспечение связей с общественностью, маркетинг и т. д. Всего насчитывается около 70 статей расходов, которые связаны с организацией продаж (при любом способе продаж как с использованием внутрифирменных подразделений, так и торгового представителя — аутсорсера). В большинстве компаний такие расходы не в полном объеме связываются с деятельностью сбытовых структур. Дело в том, что отчасти они будут учтены при расчете затрат на функционирование других подразделений, когда выделить их отдельной строкой не представляется возможным. Иногда все издержки такого рода включаются в обобщенную категорию коммерческих, общих и административных расходов.

Выбор каналов распределения, их эффективное использование влияют на объем сбыта организации в целом. Существуют определенные оптимальные соотношения между объемом реализации и числом покупателей, клиентов. Если у руководства предприятия имеется возможность оптимизировать число клиентов (исходя из объемов товаров, закупаемых ими у предприятия в целом и по отдельным каналам), это следует сделать.

Методика такой оптимизации определена на основе закона Парето, или закона 80: 20: 20 % потребителей дают нам 80 % продаж.

Этот закон имеет несколько непрямых следствий.

1. Если сосредоточиться на 20 %, которые дают нам 80 % потребителей, то окажется, что эти 20 % тоже разложились по закону Парето в регрессионный ряд.

2. Когда предприятие занимается на рынке деятельностью, построенной на интуиции, интуитивным маркетингом, то оно побеждает в 20 случаях из 100, а в 80 — проигрывает.

Роль аутсорсинга в сфере сбыта основана на тех задачах и проблемах, описанных выше, которые в первую очередь связаны с организацией процесса сбыта.

Аутсорсинг в сфере сбыта предполагает разработку аутсорсером наилучшего варианта построения каналов сбыта, подбор участников сбытовой цепочки, осуществление автоматизированного контроля за деятельностью каналов распределения готовой продукции.

Основной затратной частью аутсорсера в данном направлении деятельности являются исследования конъюнкуры рынка, а так же разработка и внедрение систем автоматизированного учета и контроля сбытовой деятельности заказчика, что подразумевает использование высококвалифицированных кадров и новейших технологий.

Таким образом, на основе изложенного следует выделить несколько принципов организации взаимодействия в сфере сбыта на основе аутсорсинга:

1. сохранения коммерческой тайны. Коммерческие тайны заказчика аутсорсинга становятся доступны аутсорсеру без взаимного обмена. Односторонний информационный поток увеличивает рискованность процесса в целом, а значит требует постоянного контроля;

2. распределения функций. Для минимизации риска и определения направлений развития компании в целом, функции аутсорсера должны быть также распределены на часть сотрудников заказчика. Включение сотрудников заказчика в организационный процесс носит не только контролирующий характер, но и решает учебные, научно-исследовательские, а значит стратегически важные задачи;

3. непрерывности процесса. Один из основополагающих принципов, действие которого наиболее четко отслеживается при анализе основных экономических показателей деятельности компании. На практике форма сбыта промышленных предприятий носит дискретный характер. Деятельность аутсорсера связана, в первую очередь, с построением непрерывного процесса, а также со сглаживанием сезонных колебаний.

Выпуск больших по объему партий одинаковой продукции требует большой географии продаж, что значительно увеличивает затраты на продвижение товара.

 

 

Пример:

Оптовые продавцы

Торговые сети

Магазины

Регион 1

Регион 4

Регион 3

Регион 2

Магазины

Оптовые продавцы

Торговые сети

Местное оседание (30%)

Вывоз из региона (70%)

Объём производства (100%)

 

                                                                                                                      

 

 

Анализ ликвидности баланса

Ликвидность – это степень покрытия обязательств организации её активами, срок превращения которых в денежные средства соответствует сроку погашения обязательств. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, которые сгруппированы по их ликвидности, с обязательствами по пассиву, которые тоже сгруппированы, но только по срокам их погашения. Ликвидность активов – скорость превращения активов в денежные средства. В зависимости от степени ликвидности, активы организации делятся на следующие группы:

1. А1 абсолютно и наиболее ликвидные активы – денежные средства организации и краткосрочные финансовые вложения (стр.250+260);

2. А2 быстрореализуемые активы – дебиторская задолженность (стр. 240+270)

3. А3 медленно реализуемые активы организации - (стр. 210+220+230) запасы, НДС, дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты);

4. А4 трудно реализуемые активы организации - строка баланса 190, т.е. внеоборотные активы, так как они заключают в себе наиболее капиталоёмкие и труднореализуемые статьи баланса, которые также требуют значительных материальных затрат на содержание (например, нематериальные активы и незавершённое строительство)

Пассивы по степени срочности их оплаты подразделяются на следующие группы:

1. П1 наиболее срочные обязательства – кредиторская задолженность, а также ссуды, не погашенные в срок (стр.620);

2. П2 краткосрочные обязательства – краткосрочные кредиты и заёмные средства (стр. 610+630+650+660);

3. П3 долгосрочные обязательства – долгосрочные кредиты и заёмные средства (стр. 590);

4. П4 собственный капитал и другие постоянные пассивы (стр. 490+640)

Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняется следующая система неравенств (соотношение текущих поступлений и платежей):

А1 П1; А2 П2;А3 П3;А4 П4.

Рассчитаем ликвидность баланса на начало и конец отчетного периода.

На начало периода:

А1 = 3730+4226 = 7956

А2 = 106428

А3 = 52540+6939 = 59479

А4 = 145473

П1 = 95330

П2 = 32

П3 = 0

П4 = 216604

Из это следует, что А1<П1; А2>П2; А3>П3; А4<П4.

Исходя из данных можно охарактеризовать ликвидность баланса ТОО «Торговый Дом и К», как недостаточную. Сопоставление первых двух неравенств свидетельствует о том, что Обществу не удастся поправить свою платежеспособность. Причем за анализируемый период возрос платежный недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств (соотношение по первой группе).

На конец периода:

А1 = 12820+34207 = 47027

А2 = 184173

А3 = 74840+9007 = 83847

А4 = 262066

П1 = 128691

П2 = 29

П3 = 854

П4 = 230197

Из этого следует, что А1<П1; А2>П2; А3>П3; А4>П4.

Исходя из данных можно охарактеризовать ликвидность баланса ТОО «Торговый Дом и К» на конец периода как недостаточную. Первое неравенство не соответствует установленному ограничению. Наиболее ликвидные активы не покрывают, из-за их отсутствия, наиболее срочные обязательства на полную сумму, то есть Общество не способно погасить текущую задолженность кредиторов.

Четвертое неравенство не соблюдается, то есть наличие труднореализуемых активов превышает стоимость собственного капитала, а это в свою очередь означает, что его не остается для пополнения оборотных средств, которые придется пополнять, преимущественно, за счет задержки погашения кредиторской задолженности в отсутствии средств для этих целей.

Таким образом, из данных видно, что на конец отчетного периода соблюдается только второе и третье неравенство.

В результате проведенного исследования, можно сделать вывод о том, что ТОО «Торговый Дом и К» не удастся поправить свою платежеспособность в ближайшее время.