Лекция 4. Применение управленческого контроля как средства усиления мотивации

Конспект лекции

по дисциплине Б1.В.ОД.3 МОТИВАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 (наименование дисциплины)

 

Лекция 4. Применение управленческого контроля как средства усиления мотивации

Актуальность темы

— Управленческий контроль является одним из важнейших факторов, мотивирующих персонал.

— Знания основ управленческого контроля необходимы специалисту в области управления персоналом и представляют собой неотъемлемую часть образовательной программы магистранта.

 

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

— Выработка стандартов и критериев.

— Сопоставление с ними реальных результатов.

— Принятие необходимых корректирующих действий.

    На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

 

— Первый этап процедуры контроля - выработка стандартов и критериев, демонстрирует, насколько близко, слиты функции контроля и планирования.

— Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.

— Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий предприятия.

 

— Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами.

— На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.

— При этом он принимает и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

— На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.

— Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля.

— Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

 

— Третий этап процесса контроля – принятие необходимых корректирующих действий — осуществляется после вынесения оценки процесс контроля.

— Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

— 1. Ничего не предпринимать. Основная цель — добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

 

— 2. Устранить отклонения.

— Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

 

— 3. Пересмотреть стандарт. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего.

— При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

 

ВЫБОРОЧНЫЙ КОНТРОЛЬ

— 1. Выборочный контроль применяется только в отношении сотрудников,
непосредственно подчиненных данному руководителю.

— 2. Выборочный контроль не ставит своей целью выявление уровня доверия или недоверия руководителя к сотрудникам. Его проведение –
неделегируемая управленческая обязанность, и сотрудники должны это понимать.

— 3. При организации и проведении выборочного контроля руководитель
не может руководствоваться симпатией или антипатией к сотруднику.

— Сотрудники должны знать, что праву самостоятельно действовать и решать, которым они обладают в рамках делегированного диапазона полномочий, противопоставлена обязанность руководителя проверить их деятельность.

— 4. Выборочный контроль руководитель должен
осуществлять сам. Эта работа никому не может быть передоверена.

— 5. Выборочный контроль должен быть
систематическим, даже если для этого отсутствует конкретный повод. Руководитель не должен ждать, пока возникнут ошибки. Его задача – предотвратить их.

— 6. Выборочный контроль следует проводить
целенаправленно. Руководитель должен ясно представлять работу сотрудника, возможные источники его ошибок или неверных решений.

— 7. Выборочный контроль процесса должен быть проведен полностью. При осуществлении контроля руководитель должен изучить
сильные и слабые стороны сотрудника как личности.

— 8. Выборочный контроль не должен мешать производственному процессу. Его необходимо проводить без спешки и нервозности.

— 9. При проведении контроля руководителю нельзя забывать об этических нормах. Например, он не должен опрашивать коллег о работе сотрудника.

— 10. Выводы руководителя по итогам выборочного контроля не могут быть основанием для вмешательства в действия и решения сотрудников, если они не выходят за рамки данных им полномочий.

— Руководитель может высказать сотруднику свое мнение по проблеме, оно должно рассматриваться только как побуждение к действию, а не распоряжение.

— 11. Руководитель должен быть в состоянии провести выборочный контроль
в обычной рабочей обстановке.

— 12. Выборочный контроль считается полным только при анализе его результатов. По итогам проверки с сотрудником проводится беседа. Руководитель не должен откладывать анализ результатов проверки и беседу на более поздний период.

— 13. Если результаты выборочного контроля удовлетворяют руководителя, то он должен сказать сотруднику, что доволен им.

— Если есть основания, сотрудника следует поощрить, при выявлении ошибок и недостатков провести с ним критическую беседу. Без этого цель проверки не будет достигнута.

— 14. При обнаружении грубых нарушений руководитель помимо проведения критической беседы может применить по отношению к нарушителям более жесткие меры.

— Очень важно, чтобы сотрудник знал о своих ошибках.

— Он имеет на это право, чтобы иметь возможность их исправить.

— 15. Если руководитель не в состоянии заниматься проведением выборочного контроля, то независимо от имеющихся причин он должен проинформировать об этом вышестоящего руководителя.

— 16. Причинами, побуждающими руководство фирмы отказаться от выборочного контроля и ограничиться только контролем результатов работы, могут быть:

— риск нарушения режима секретности, когда выборочный контроль может стать каналом промышленного шпионажа. Особенно это касается использования его результатов специалистами со стороны;

— соображения экономической целесообразности. Они часто возникают в связи с проверкой складов, а также филиалов и представительств, например, за границей.

Ошибки контроля

— Контроль «по случаю».

— Контроль не должен ограничиваться инцидентами.

— Нормальный контроль направлен не на выявление, а на упреждение негатива.

— Нормальный контроль – задача постоянная, и
очень плохо, если он приурочивается к каким-то особым случаям.

— Следует заранее планировать и согласовывать с сотрудниками даты и форму контроля.

— Тотальный контроль порождает небрежность.

— Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает ее.

— Сотрудники начинают думать, что все ошибки все равно будут обнаружены шефом, и следует полагаться только на него.

— Тотальный контроль приводит подчиненных к несамостоятельности и к нерадивости.

— А если сотрудники были несамостоятельными с самого начала, то тотальным контролем их не изменить.

— Скрытый контроль некорректен этически и унизителен не только для сотрудника, но и для руководителя.

— Скрытый контроль встречается в разных видах — от проверки в отсутствие сотрудника его корзины для бумаг до использования услуг «стукачей».

— Самое опасное последствие этого вида контроля заключается в том, что это неблагоприятно отражается на морально-психологическом климате в коллективе.

— Скрытый контроль вызывает чувство досады, и это единственный ощутимый его результат.

— Контроль любимого участка.

— Каждый достигает высот в какой-то области, и если сделан очередной шаг в карьере, то приходится уступать свою работу другим. А это психологически трудно, ведь мы почти всегда уверены, что лучше нас с ней никто не справится.

— Получив более высокую должность, менеджеры очень часто зацикливаются на контроле тех участков, тех вопросов, которые они курировали раньше.

— Во-первых, менеджер «зауживает» поле контроля.

— Во-вторых, сотрудники очень быстро уясняют, что проверяется, а что – нет. Соответственно направляется и рвение.

— Наиболее грамотные сотрудники начинают водить шефа «за нос», делая «ошибки» в нужном месте, для того чтобы что-нибудь другое не попало в его поле зрения.

— Контроль-проформа. Руководитель считает, что в коллективе настолько хорошая атмосфера, а люди настолько приятны, что он просто не может их жестко контролировать.

— Шеф стесняется даже говорить о контроле, дабы не обидеть подчиненных. Конечно, в силу своих должностных обязанностей он все-таки контролирует их, но поверхностно, выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено.

— Если какая-то ошибка и выявляется, то шеф исправляет ее сам, чтобы не портить добрые отношения, призывая кого-то к ответу.

— Руководитель, поступающий так, либо не понимает сущности и значимости контроля, либо не уверен в себе.

— Не следует забывать: кто не контролирует работу своих подчиненных, тот не интересуется их достижениями.

— Контроль из-за недоверия.

— Многие думают, что контроль успешен только тогда, когда что-то «выявлено», «вскрыто», «обнаружено».

— Такой контроль основан на уверенности, что сотрудники всегда делают что-то не так,
а потому обязательно нужно это «что-то» найти.

— Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе.

— Если у человека нет здорового чувства собственного достоинства, то он чувствует угрозу, исходящую от других, даже если ее на самом деле нет.

— Безошибочная работа сигнализирует такому человеку, что есть люди, претендующие на его кресло, и контроль начинает выполнять функцию «короткого поводка».

— Это иногда помогает, но если вы контролируете из-за недоверия, то не ждите доверия со стороны своих подчиненных.

— Контроль без обратной связи. Результаты контроля обязательно должны доводиться до сведения работника и быть предметом обсуждения.

— Контроль бесплоден, когда нет обратной связи.

— Некоторые руководители совершают ошибку, придерживая информацию о результатах контроля, как козырную карту, например, чтобы разыграть ее в качестве контраргумента при повышении оклада.

— Помните: контроль – это услуга, которую шеф оказывает своим подчиненным, и в его результатах заинтересованы и руководитель, и сотрудники.

— Поверхностный контроль.

— Поверхностный контроль — это, например, контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов работы.

— Само собой разумеется, что он бывает необходим, но если весь контроль сводится к мелочной фиксации внешних действий (время прихода на работу и т. д.), то ощутимой пользы от него не будет.

Помимо всего, контроль должен осуществлять следующие функции:

— Подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;

— создать у подчиненного положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения – обиды, раздражения и т. д.;

— Добиться от подчиненного позитивного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;

— получить от сотрудника замечания по поводу организации и условий работы;

— определить вместе с подчиненным, что, когда и как нужно исправить и нуждается ли он в помощи.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

— Итак, в практике имеется богатый арсенал средств, методов и способов мотивации персонала.

— В качестве непременного атрибута мотивации используются средства контроля.

— Вырабатывая свой стиль контроля, помните: руководитель контролирует людей, которые имеют право на ошибку, и если ошибаются, то, как правило, без злого умысла.

— Контроль должен быть честным (открытым), не унижающим ни руководителя, ни подчиненного.

ЛИТЕРАТУРА

 

Основная литература

1. Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [текст]: учебное пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2015. - 378 с.

1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика [текст]: учебник. - Москва: Юрайт, 2014. - 398 с.
2. Севостьянов, Д.А. Ошибки и погрешности в мотивации и стимулировании персонала: учебно-метод. пособие [Электронный ресурс]. - URL: http://nsau.edu.ru/people/3979941/ (дата обращения 28.11.2015).

 

Дополнительная литература

1. Васильева, М. Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций // Управление персоналом. - 2009. - №10.- С. 54-56.

2. Захаров, Н. Мотивационные ресурсы управления
// Государственная служба. - 2007. - №3. -С.27-34.

3. Лобаскова, Н. Мотивация труда работников промышленных предприятий: рациональные пути // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №5.- С. 105-111.

4. Маусов, Н. Мотивация персонала и результативность труда
// Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. - 2005. - №2. - С.53-59.

5. Ревенков, А. Мотивация трудовой деятельности
// Экономист. - 2005. - № 7. - С.68-74.

1. Соломанидина, Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие для студентов вузов по спец. "Управление персоналом", "Организационное поведение", "Мотивация персонала" / Т. О. Соломанидина. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 312 с.
2. Сторожева, Д. Мотивация - стержень управления персоналом
   // Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. - 2005. - №3. - С.73 - 74.
3. Черемошина, Л. Мотивация труда: факторы влияния
   // Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. - 2004. - №11.- С.98-101.
4. Шакиров, Н. Мотивация и мотивационный потенциал в системе менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №10.- С. 107-115.

 

Составитель ________________________ Д.А. Севостьянов

                                    (подпись)

«____»__________________2015 г.

 

Конспект лекции

по дисциплине Б1.В.ОД.3 МОТИВАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 (наименование дисциплины)

 

Лекция 4. Применение управленческого контроля как средства усиления мотивации

Актуальность темы

— Управленческий контроль является одним из важнейших факторов, мотивирующих персонал.

— Знания основ управленческого контроля необходимы специалисту в области управления персоналом и представляют собой неотъемлемую часть образовательной программы магистранта.