Эволюция стратегического менеджмента

Основные элементы системы стратегического менеджмента

Компоненты стратегии

 

1) Стратегия это понимание места и роли в компании в будущем потоке событий, позволяющие сформировать интегрированный набор действий, направленных на создание устойчивых конкурентных преимуществ

Стратегическое мышление это креативность предпринятое озарение в понимание компании, отрасли и их окружение

Формальное стратегическое планирование это систематический и понятийный процесс формирования стратегии

Ситуационные стратегические решения это эффективная реакция на Данные возможности и проблемы

Стратегическое управление это проактивный стиль управления, основанный на видение будущего образа фирмы и на её динамических организационных способностях к обновлению, с учётом изменение внешней среды своей бизнес модели, обеспечивающей присвоение недоступных конкурентами экономических выгод

 

2) Эволюция стратегической мысли

Стратегическая мысль древнего Китая

Сунь Цзы трактат о «военном искусстве». Стратег должен быть внимательным Ко всему вокруг него. Не просто смотреть Но ещё и использовать свой ум Чтобы проникнуть в самую суть вещей. По существу ум стратега такой же Как у глубокого мыслителя. Мастер стратегии способен выйти За приделы непосредственно данного, чувствовать То, что находится далеко И предвидеть события задолго до того Как они произойдут

 

Элементы

 1) Сбор и анализ информации (стратегический анализ)

• Стратегический анализ как основа для принятия стратегических решений

• Методики стратегического анализа

• Форматы стратегического анализа

Окружение ресурсы потенциал

2) принятие решений (разработка стратегии)

• Принципы разработки стратегии

Генерация альтернативных решений, оценка альтернативных решений

3) реализация стратегии (управление стратегическими задачами)

• Определение стратегических задач

• Механизм реализации стратегии

• Организация процесса стратегического управления в компании

Планирование ресурсов, оргструктры

Модель заинтересованных групп

     Заинтерес гр.           их ожидания

1) Акционеры-  размер дивидентов стоимость акции организации, прибыль

2) Менеджер высшего звена размер денежного вознаграждения,уровень власти и ответственности, количество и острота служебных проблем

3) Работники размер денежного вознаграждения возможности продвижения по службе, уровень удовлетворённости работой, стабильность и гарантии занятости

4) Потребители качества продукции, уровень цен и обслуживание, ассортимент

5) Поставщики стабильность заказов, оплата в срок по условиям договора, создание отношений а зависимости от поставок

6) Дилеры распространители послепродажное обслуживание, своевременность и надёжность поставок

7) Кредиторы проценты, гарантии выплат, сумма кредита

8) Представители государственных и муниципальных властей выплата налогов

Владельцы увеличение дивидентов, рост капитализации капитала

Управляющие увеличение доли рынка

Сотрудники максимизация статуса дохода личного роста

Главная цель бизнеса продолжительный и устойчивый рост

 

 

Краткосрочные цели:   

• Сократить транспортный расход  

• Сократить уровень брака.

• Повысить продажи

Среднесрочные:

• Укрепить позиции на рынке по основным сервисам

• Обеспечить высокую узнаваемость брэнда

Долгосрочные:

• Начать деятельность в странах СНГ

• Преобразование компании в холдинг

• Запустить собственное производство

 

 

Компоненты

• Видение какой памятник мы строим?

• Миссия следующие три года кто мы?

• Ценности правила которые мы не хотим нарушать

 

 

Операционна эффективность    Лидерство на рынке.       Стоимость

 

 

Лекция N3. Школы стратегического менеджмента

Хаотичное планирование

Интуитивное планирование

Корпоративное планирование

Итеративное планирование(шаг за шагом)

 

1950 – школа предприним. Когнитивная школа

1957 -школа дизайна

1960- школа обучения

1965 -школа планирования

1970 -школа власти.школа конфигурации

1980 -школа позиционирования

    -школа культуры

    -школа внешней среды

 

Школа предпринимательства -рассматривает страт.процесс не только сквозь призму действий одного человека(руководителя организации),но и подчеркивает значении собственных ему интуиции,здравомыслия,мудрости,опыта и проницаемости.

 

Выделяют 3 типа стратегических ошибок:

1)Личностные стратегические ошибки 1-го уровня

2)Системные стратегические ошибки 2-го уровня

3)Ситуационные страт ошибки 3-го уровня

 

Когнитивная школа -познание, интерпретации информации

 

Школа дизайна - обеспечение соответствия между характеристиками организации и теми возможностями,что определяют ее позицию во внешней среде.

 

Школа обучения - накопление практического опыта персонала и его обучение

 

Школа планирования - систематизация, формализация процесса планирования и формализация стратегии

 

Школа конфиг..-описывает процесс трансформации организации из одного устойчивого состояния в другое

 

Школа власти - использование неэкономических приемов борьбы между индивидуумами, формальными и неформальными группами

 

Школа позиционирования - наполнение содержания

 

стратегии, изучение стратегий, адекв. организ.

9. Школа культуры - объединение индивидуумов и групп организации в единую коалицию с целью сохранения системы, во имя общих целей.

10. Школа внешней среды - адаптация к требованиям и изменениям внешней среды.

Источники школ.

Школа дизайна: Ф. Селзник, А.Д. Чандлер, К. Эндрюс, У.Ньюман

Школа планирования: И.Ансофф, Дж.Стейнер

Школа позиционирования: Сунь-Цзы, М. Портер, Хендерсон Б., Шендел Д.

Школа предпринимательства: И.Шумпетер, К.Найт, А.Коул

Школа обучения: Г. Рэпп, Дж. Куинн, Р.Лапьер, Ч.Линдбл

Когнитивная школа: Дж.Марч, Г.Саймон М. Лайлс

Школа власти: Г. Аллисон, Г. Эстли, А. Макмиллан, Д.Сарразин

Школа внешней среды: Г. Минцберг, Д. Миллер, М.Ханн, Дж.Фримен

Школа культуры: Петтигрю Э., Фельдман С., Барни Дж., Лорш Дж., Д.Джонсон, Дж.Спендер,

Школа конфигурации: Чандлер А., Минцберг Г., Миллер Д., Майлс Р., Клеммер Дж.

 

1. Структура стратегического анализа

2. PEST-анализ

3.Анализ рыночного окружения:

3.1. Понятие отрасли

3.2. Основные этапы отраслевого и конкурентного анализа

1.  Стратегический анализ состоит из 3х компонентов:

· Анализ макроокружения

· Анализ рыночного окружения

- по модели 5 сил М.Портера к рыночному окружению относятся: поставщики, потребители, товары-заменители, действующие и потенциальные конкуренты.

Маркетинговая молния: повышаем качество производства, не замечая, что потребность можно удовлетворить с помощью другого товара.

· Анализ внутренней среды компании: анализ процессов, выявляем несовершенства, отставания от конкурентов, положительный или отрицательный потенциал, анализ продуктового портфеля, анализ орг. структуры.

2. Макросреда - это среда косвенного воздействия на организацию, вкл. множество факторов, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности организации, но могут оказывать влияния на ее долгосрочные решения.

Политические факторы (правовые факторы включительно), экономические фыкторы, социальные факторы, технологические (научно-технологические) факторы.

Стратегический анализ способствует лучшему пониманию тенденции развития общества, позволяет организации получить преимущества по сравнению с конкурентами, способствует созданию ценных компетенций.

 

Факторы -> тенденции -> характер влияния (+/-) -> степень влияния(1-3) -> Действие организации -> влияние после принятия мер

 

3. Существует 3 подхода к определению отрасли:

1) народно-хозяйственный
Отрасль - совокупность предприятий, расположенных на территории одного государства, выпускающих однородную продукцию, оказывающих одинаковые услуги, выполняющих входные общественные функции

2) конкурентный

Отрасль - совокупность предприятий, выпускающих однородную продукцию и непосредственно конкурирующих между собой, а также поставщиков и потребителей

3) подход стратегических зон хозяйствования

Отрасль - определенный сегмент внешней среды, стратегическая зона хозяйствования, на обслуживание которой нацелено предприятие

 

Стратегическая зона влияния - потребительский сегмент, приобретающие однородную продукцию, выпускаемую предприятием.

Стратегическая зона ресурсов - совокупность организаций, снабжающих предприятие сырьем, материалами, комплектующими изделиями, информацией, кадровыми ресурсами.

Стратегическая зона конкуренции - совокупность предприятий, конкурирующих между собой в процессе реализации

 

Лекция 5

3.2. Основные этапы отраслевого и конкурентного анализа:

1. Определение доминантных характеристик отрасли и отдельных рыночных сегментов

2. Оценка интенсивности конкуренции в отрасли

3. Выявление движущих сил и оценка их влияния на развитие отрасли и конкурентной ситуации.

4. Изучение рыночных позиций отраслевых организаций и анализ возможного поведения конкурентов.

5. Определение ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе.

6. Оценка привлекательности отрасли и рыночных сегментов в краткосрочном и долгосрочном периодах.

1. Доминирующие характеристики:

- размер отрасли и темп ее роста

- рентабельность отрасли

- структура организации в отрасли

- концентрация продаж в отрасли

- стадия жизненного цикла отрасли

- неравномерность спроса в отрасли

- характер интеграции в отрасли

- стандартизация товаров в отрасли (однородность)

- проявление эффекта экономии на масштабе

- проявление эффекта экономии на объемах (скидки от поставщиков)

- проявление эффекта экономии на размерах (в продуктах)

- сбалансированность спроса и предложения в отрасли

- ориентация на внутренний или внешний рынок

- доминирование определенного вида затрат в структуре себестоимости отраслевого продукта

 

2.Анализ 5 сил Портера:

- интенсивность внутренних конкурентов

- угроза появления новых конкурентов

- угроза со стороны поставщиков

- угроза со стороны потребителей

- угрозы появления принципиально новых товаров

 

3. Движущие силы:

- изменение в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли

- изменения в составе потребителя и способе товаров

· Внедрение новых продуктов и изменения маркетинга

· Технолог. Изменения распространения ноу-хау

· Выход на рынок или уход с него крупных фирм

· Возрастающая глобализация отрасли

· Изменение структуры затрат и производительности

· Переход потреб. Предпочтений от дифф. К стантдартным товарам и наоборот

· Влияние изменений в законодательстве

· Изменение общественных ценностей и ориент. В образе жизни

· Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска

4. Процедура составления карты страт. Групп

 

                                                                                                                                        

 

 

5. Ключ. Факторы зависят от:

· Технологии

· Производство

· Реализации

· Маркетинг

· Управление персонала

· Прочие факторы

6. Для тех, кто не работает в отрасли

· Стоим. Бизнеса

· Входн. Барьеры

· Воспр. К инновациям

Кто работает:

· Конкур. Позиции фирмы

· Способы защищаться от угроз

· Использование преимуществ в других отраслях

Общие факторы

· Потенциал роста

· Стабильный Спрос

· Неопределенность Невысокая

· Рентабельная Отрасль

· Создание конкур. Преимуществ

 

Цепочка создания ценностей в различных отраслях.

Производство:

1)Исследования и разработка

2)закупка

3)производство

4)ДИСТРИБУЦИЯ

5)реклама

6)продажи

7)обслуживание

Кластер-компании, которые принадлежат одной цепочке создания ценности, расположенной в одном регионе.

Анализ внутр среды организации

1)Жизненный цикл организации

2)Стратегический потенциал

3)Функциональные зоны

4)Методы управленческого анализа

Внутренняя среда орг-совокупность факторов которые находятся в пределах орг и оказывают постоянное непосредственное воздействие на ее функционирование.

Объекты анализа:

1)организация в целом

2)основные виды деятельности

3)функциональные зоны(маркетинг, производство, финансы, управление персоналом)

 

Жизненный цикл

1)фаза зарождения бизнеса

2)фаза интенсивного роста

3)кризис

4)стабилизация

5)угасание

В случае если товар/вид продукции дает прибыль

Возникают вопросы:

1)устраивает ли данный уровень прибыльности

· Каков статус наших цен относительно конкурентов?

· Растет ли рынок?

· Увеличиваем/теряем ли нашу долю рынка?

· Каков статус затрат относит конкурентов?

· Надежна ли наша позиция по затратам/целям?

2) Как мы можем увеличить прибыльность?

· Увеличить цены?

· Снизить затраты?

3) Можем ли мы увеличить продажи текущим потребителям?

· По текущим продуктам?

· Есть ли возможность расширить ассортимент?

4) Стоит ли нам расширить базу потребителей?

· Сколько это будет стоить?

· Каковы будут затраты по расширению мощностей и увеличению выгоды?

· Будут ли прибыльными продажи новым потребителям при полностью/частично распределенных затратах?

· Каков будет общий эффект на прибыль?

 

Стратегический потенциал - совокупность возможностей и способностей организации в процессе функционирования достигать поставленных целей

Оценка стратегического потенциала:

· Сравнительный анализ потенциально возможного в заданных условиях и нормативного значения показателей, характер. текущую и предстоящую производственно-хозяйственной деятельности организации

· Выявление резервов организации и дополнительных потребностей в ресурсах для реализации стратегических целей

 

Потенциал:

· Положительный - возможность организации реализовать поставленные стратег цели без привлечения дополнительных ресурсов

· Отрицательный - выражает дополнительные потребности организации в ресурсах для реализации стратег установок

Методы управленческого анализа:

· Ситуационный анализ

· Факторный анализ

· Портфельный анализ

· Кабинетные исследования (работа с бух документацией, внутренней информацией)

· Наблюдения и опросы работников организации по специальным методикам(диагностическое интервью)

· Методы, основанные на суждениях экспертов (индивидуальные экспертные оценки, мозговой штурм, конференции)

· Экономико-математические методы (анализ трендов, регрессионный анализ и т.д.)