Институт экономики, управления и права

РОССИЙСКИЙ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

 

 

Кафедра управления

 

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

МЕНЕДЖМЕНТ

Планы практических занятий

Тема: «Инфраструктура менеджмента.

Внешняя среда организации»

Москва 2019

 

 

 

Планы практических занятий составлены на кафедре управления

 

 

Составитель:      

канд. истор. наук, доцент К.А.Чистякова

 

Утверждено

протокол заседания кафедры

____№______

 

Пояснительная записка

 

План практических занятий подготовлен кафедрой управления ИЭУиП РГГУ. Задания практических занятий имеют различную степень сложности и поэтому могут быть использованы для бакалавров и магистров дневного, вечернего и заочного отделений, обучающихся по профилю «Менеджмент организации», а также для бакалавров и магистров непрофильных направлений, изучающих дисциплину «Основы менеджмента» и «Менеджмент».

Целью проведения практических занятий является закрепление бакалаврами теоретических знаний по дисциплине «Основы менеджмента».

В результате изучения материалов семинарских занятий дисциплины «История менеджмента» обучающиеся должны знать:

• понятийно-категорийный аппарат и основные дефиниции, используемые в дисциплине;

· исторический мировой опыт организации управления и менеджмента в соответствии с программами дисциплин «Основы менеджмента» и «Менеджмент». 

Обучающиеся должны уметь:

· применять на практике теоретические знания, полученные в ходе изучения курса «Основы менеджмента» и «Менеджмент».

• использовать на практике методы и принципы управленческого анализа, прогнозировать и выявлять взаимосвязи и взаимозависимости в управленческом процессе, проводить анализ возможностей фирмы.

Тема: «Инфраструктура менеджмента. Внешняя и внутренняя среда организации»

Тематические разделы

Вопросы

1.Исследование факторов прямого и косвенного воздействия внешней среды организации

2.Обсуждение характеристик среды (взаимосвязанность, сложность, подвижность, неопределенность)

практикум

Выполнение практического упражнения «Анализ факторов внешней и внутренней среды компании «Workgear Ltd.».

Задание. Проанализировать предложенную ситуацию «Workgear Ltd.». Выявить основные факторы внешней среды, определить характер их влияния на деятельность организации. Определить основные проблемы внутренней среды организации и основные направления, которые необходимо развивать для ее эффективного функционирования.

Учебная литература

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. М., Гардарика, 2001, с.12-29.

Workgear Ltd ^[1]

 

Исполнительный директор Ле Барнс был обеспокоен. В возрасте 62 лет, проработав длительное время в текстильной промышленности и решив, что наконец жизнь станет проще, он столкнулся с еще большим число проблем. Раньше, в момент кризисных ситуаций на рынке, он принимал как должное целостность компании, теперь он сомневался в самой фирме ~ в людях, которые ее создали, и в их способности работать вместе.

История

Компания была основана в 1927 г. под названием S. Ramsey & Со. Самюэль Рэмсей, работая в Лондоне, купил участок земли с целью организовать вместе с сыном текстильное производство. Первоначально компания процветала, особенно за счет снабжения армии в период военных действий, однако  затем бизнес пошел на спад и к 1967 г., когда отец был уже в преклонном возрасте, а сын потерял интерес к делам, контроль над компанией перешел в другие руки. Компания была выкуплена гуппой, куда входили генеральный менеджер Ле Барнс, исполнительный директор Алан Чедвик (сертифицированный

бухгалтер) и два клиента Чедвика — местный бакалейщик и владелец компании, производившей вентиляционное оборудование. Вчетвером они стали директорами, имея равные доли участия в капитале компании. Однако интересы последних двух носили чисто финансовый характер. Алан Чедвик стал финансовым директором и председателем, а Ле Барнс — исполнительным директором. На должность генерального директора был нанят человек со стороны, но через короткое время он уволился, как уволился и его последователь. Компания работала в помещении, владельцем которого продолжал являться младший Рэмсей. Он сдавал помещение компании в аренду, возобновляя ее каждые 7 месяцев. Ле Барнс и Чедвик поставили цель обеспечить прибыль на вложенные инвестиции, в то же время погашая кредиты, полученные от банков. В 1967 г. в компании было занято 70 человек и недельный объем производства составлял 1200 единиц одежды. В течение следующих двадцати лет число работников в компании увеличилось до сегодняшнего уровня, 127 человек, с объемом производства 6000 единиц одежды в неделю.

В 1982 г. компания была переименована в Workgear Ltd, реорганизована и приобрела вид, который она имеет сегодня. Были назначены дизайнер Колин Келли и новый менеджер фабрики Артур Фаллер, а Стан Льюис, ранее занимавший должность менеджера, был переведен с повышением на должность генерального менеджера. Были также назначены менеджер отдела кройки, аналитик и специалист по маркетингу. В настоящее время в компании Workgear работают три представителя по продажам: один — в Сомерсете (обслуживает юго-запад и часть Уэльса), один ~ в Лондоне (обслуживает Лондон, юго-восток, а также особо важных клиентов компании) и последний, ответственный за реализацию, работает на фабрике. Работа на посту руководителя маркетинговой службы, занимаемом Кейтом Виллиамсом, не является повседневным контролем за работой торгового персонала, а связана с исследованием потенциальных рынков сбыта продукции Workgear, а также с поддержанием контактов с крупными клиентами. (По совету Виллиамса, компания впервые вышла на рынок белья, предназначенного для сдачи во временное пользование.) В настоящий момент он изучает возможности экспорта продукции компании в Европу.

Товары и рынки

Со дня своего основания в 1927 г. компания производила и реализовывала только рабочую одежду (комбинезоны, куртки, брюки и рубашки). Все чаще такую одежду носят работники розничной торговли (персонал магазинов), транспорта, а также водители грузовых автомобилей и менеджеры, а не

только рабочие в промышленности.

Кейт Виллиамс считает, что использование соответствующей одежды для соблюдения санитарных норм и норм безопасности, а также желание создать особый имидж компании приведут к росту спроса на товары Workgear.

Реализация продукции осуществляется по двум направлениям: во-первых, продажа компаниям, занимающимся сдачей одежды во временное пользование (некоторые прачечные), а во-вторых, продажа конечному пользователю. По данным направлениям продажи компании в настоящий момент

делятся 50 на 50. Конечным пользователем продукции является персонал таких фирм, как Boots, Kodak, Ross Foods, Metal Box, Sunblest, Danish Bacon Company, a также ряд универсальных магазинов. Второй тип потребителей — компании, сдающие одежду во временное пользование (цена проката для одного рабочего зачастую не превышает £1,50 в неделю), а также стирающие эту одежду для своих клиентов (это такие компании, как Advanced Linen и Initial Semces, многие из которых входят в более крупные группы, не

имеющие отношения к прачечным).

Продукция Workgear различается в зависимости от того, для какой из фирм потребителей она предназначена. Одежда, которая продается компаниям-прачечным, обычно поставляется оптом (сотни предметов одежды) одного цвета, размера и дизайна. Продажу такой продукции гораздо легче прогнозировать, чем продажу одежды конечному пользователю (десятки предметов одежды). Продажи компаниям- прачечным поддерживают обороты компании, но, по мнению Стана Льюиса, основные прибыли получаются от продаж конечному потребителю.

Тогда как оба направления для сбьгга предусматривают необходимость ведения переговоров с конкретным лицом, промышленным покупателем, между ними существует разница в том, какие факторы оказывают влияние на дизайн одежды.

Конечные пользователи более склонны прислушиваться к советам дизайнера из Workgear. Дизайн одежды для работников компаний-прачечных начинается с типовой заготовки Workgear, которая затем представляется для одобрения компании, берущей одежду во временное пользование. В этой компании собираются мнения всех заинтересованных сторон (бухгалтеров, работников службы безопасности, профсоюзов, служащих) и учрггываются в спецификации, которая затем передается производителю

для доработки одежды. Хотя этот процесс можно считать демократичным, готовая одежда редко получается

дешевой или эстетичной.

Одежда для обоих видов покупателей изготавливается из высококачественной ткани, содержащей волокна ручного изготовления, покупаемые у компании Klopman's, рггальянского филиала компании Du Font's. Качество ткани хорошо зарекомендовало себя среди компаний-прачечных. Имея срок использования

3 года, готовая одежда получается прочной и хорошо выглядит.

Высокому качеству ткани соответствует не менее высокое качество шитья. Требуемое качество шитья в данном случае гораздо выше, чем для одежды, поступающей в розничную продажу. Недавно одна компания-прачечная — покупатель продукции Workgear, отказалась принять партию одежды из-за того, что карманы находились на 1/2 сантиметра от места, указанного в спецификации.

Роль дизайнера, в обязанности которого входит обсуждение с клиентом его пожеланий в отношении одежды, — строго следить, чтобы одежда производилась с учетом индивидуальных потребностей каждого клиента.

Несмотря на то, что качество и сервис, предоставляемые компанией Workgear, удовлетворяют покупателей, в настоящий момент на рынке ведется жесткая конкурентная борьба за получение контрактов на оптовые поставки. Всего несколько лет назад компания Workgear могла проводить свою стандартную ценовую политику: полная себестоимость плюс 10%.

Сегодня основным фактором, влияющим на получение заказа, является конкурентная цена. Опытные клиенты компании (хорошо информированные о стоимости материалов, рабочей силы и продолжительности работы) могут оценить себестоимость продукции Workgear. Жесткая борьба за заказы снизили прибыль до минимума, так как теперь цены устанавливаются в зависимости от предельных (маржинальных) издержек.

Последний контракт с компанией-прачечной оспаривался пятнадцатью разными компаниями-поставщиками. Покупатель отобрал шесть фирм, сделавших лучшие предложения, и распределил заказ между этими шестью фирмами по самой низкой цене. Из-за острой конкуренции за заказы от компаний-

прачечных и вытекающего отсюда снижения прибылей компания Workgear недавно предприняла попытку увеличить объем продаж конечным пользователям.

Производство

Стану Льюису (генеральному менеджеру) и Джорджу Веббу (главному инженеру) повышение эффективности представлялось ключом к выживанию компании; оно могло бы позволить компании предлагать конкурентные цены. Свою позицию они подкрепили £500 000 инвестиций в повышение

эффективности (контроль качества, модернизация оборудования, новое оборудование, схемы стимулирования персонала) в течение последних двенадцати месяцев. Хотя никто специально не занимается контролем за издержками, менеджеры принимают за основу стандарты (установленные аналитиками,

осуществляющими контроль за качеством) и рассчитывают применения в себестоимости по разным видам продукции. В ретроспективе Стан Льюис рассматривает инвестиции в повышение эффективности как часть общей стратегии Workgear. Джордж Вебб, который недавно уволился после размолвки с исполнительным директором, работал на компанию Рэмсеев в течение тридцати лет. Зная до тонкостей производственные мошдости и помещение компании, он в течерше последних пятнадцати лет вел успешную кампанию по

модернизации и внедрению нового оборудования, аварийному ремонту, по реконструкции и даже по изобретению измерительных приборов для ускорения процесса проверки качества одежды. Стан Льюис полагает, что даже при введении в эксплуатацию нового оборудования существует абсолютный предел

производственных мощностей (определяемый размерами помещений), составляющий 9000 предметов одежды в неделю. Недавно компания вышла на уровень 7000 в неделю. Напряжение, связанное с вводом нового оборудования и введением контроля качества, стало сказываться на руководителях компании. Из-за чрезмерной нагрузки на руководство Стан Льюис отложил решение насущного вопроса о переводе

производства в большее помещение (таких помещений немало в городе). Это позволило бы решить проблемы, связанные с эксплуатацией ограниченных площадей в имеющемся арендованном помещении.

Руководство и персонал

Стан Льюис видит свою основную роль в качестве координатора и мирового судьи для членов команды. Он полагает, что команда менеджеров из десяти человек слишком мала, чтобы позволить себе иметь постоянные раздоры. Квалификация ни одним из менеджеров не воспринимается как серьезная проблема. Все менеджеры имеют лишь техническое образование. Повышение квалификации ограничивалось нерегулярным посещением курсов небольшой продолжительности, обычно тех, за которые платились

большие деньги. Обучение персонала проводилось в неформальном режиме на рабочем месте и занимало не

более шести недель. Ротация персонала очень мала (увольнения обычно связаны замужеством, беременностью или переездом). Хорошие зарплаты и дружественная атмосфера в коллективе, где к каждому находится индивидуальный подход, способствовали тому, что многие женщины работают на фирме уже долгое время. Стан Льюис считает, что он как генеральный менеджер несет ответственность за набор сотрудников и контроль за действиями менеджеров, однако сам он недоволен и хочет покинуть

фирму, так как считает, что после пяти лет работы на своем посту он не сможет больше совершенствоваться, находясь на этой фирме, и единственным реальным продвижением по службе могло бы стать место в совете директоров. Недавно друг Стана организовал свой собственный бизнес. Взяв кредит в £2000 и используя наемных рабочих, его фирма розничной торговли принесла в первый же год высокую прибыль.

Будущее

На собраниях, проходивших в последнее время, выражались различные мнения в отношении будущей деятельности компании. Один из наиболее крупных контрактов, по которому наверняка поступит предложение, — это контракт Британского Управления аэропортов (БУА). БУА разместит заказ на одежду

широкой номенклатуры, в том числе для регистраторов, горничных и др. Это, как считается, дорогая одежда, требующая высокого качества, декоративной отделки и индивидуального дизайна. Использоваться одежда будет изначально служащими аэропорта Хитроу (пилотные испытания). БУА рассматривается как конечный пользователь. Покупатели в этом случае будут гораздо менее опытными, чем в случае

компаний-прачечных, однако они будут обращать особое внимание на качество, дизайн и своевременность поставок.

Необходимо предусмотреть наличие одежды нескольких размеров с учетом потребностей служащих. Стан Льюис считает, что компания Workgear, накопившая большой опыт в разработке дизайна одежды и обеспечивающая высокое качество готовой продукции, смогла бы выполнить эти требования как

нельзя лучше.

Продажи универсальным магазинам требуют в первую очередь своевременности поставок и обычно приносят большую прибыль.

В отличие от ситуации, когда товар продается компаниям-прачечным, прямые поставки конечному пользователю влекут за собой новые заказы, если сохраняются умеренные цены. Хотя это и привлекательно, но может возникнуть много проблем. Выбор материи, оценка необходимых запасов для быстрой замены испорченной одежды, затраты времени на составление дополнительных спецификаций — все это ляжет

на плечи работников компании Workgear. Клиент считает компанию специалистом, и неудача будет означать потерю не только прибыли от продаж, но и репутации, а также потенциальных заказов.

Реализация через розничную торговую сеть не слишком привлекательна для менеджеров компании. Основными причинами нежелания компании работать на данном рынке являются характерный для него приоритет цены над качеством, стремления к дешевизне, наблюдаемая тенденция сокращения партий продукции, необходимость широкой рекламы и увеличения числа торговых представителей. Еще одной темой для дискуссии являются новые тенденции на рынке компаний-прачечных, в частности, все чаще

встречающаяся среди конечных пользователей практика создания своих собственных внутрифирменных прачечных и оптовой закупки одежды с целью сократить свои издержки за счет экономии на оплате услуг компаний-прачечных. В настоящий момент производители оборудования для компаний- прачечных прилагают значительные усилия для стимулирования компаний, являющихся конечными пользователями, к

приобретению их оборудования для создания своих собственных внутрифирменных прачечных. Три года назад компания Kodac купила оборудование для прачечной за £250 000. Инвестиции окупились через восемнадцать месяцев. Противники данной тенденции указывают на проблемы, связанные с водоснабжением, стоком, наймом обслуживающего персонала и законодательным регулированием. Несмотря на это компания-конкурент (приблизительно такого же размера) организовала совместное предприятие с компанией-производителем прачечного оборудования и в настоящее время предлагает

к продаже одежду и внутрифирменные прачечные одним ''пакетом". Динамично развивающаяся группа компаний Lantex, занимающаяся производством рабочей одежды, одежды для детей, а также зонтов, недавно предложила выкупить Workgear. Предложение было отклонено советом директоров после

консультации с аудиторами.

Хотя руководителей Workgear очень волнует то, какие последствия будут иметь такие изменения для фирмы, они понимают, что их влияние на принятие решений крайне мало. Эти решения принимаются единолично исполнительным директором. В лучигем случае он иногда прислушивается к советам других руководителей. Хотя они и недовольны существующей ситуацией, трех других акционеров и банк

такая ситуация вполне устраивает. Решение относительно выплаты дивидендов принимают сообща Аллан Чедвик и Ле Варне.

Ряд инцидентов в последнее время еще усилил неприязнь между старшими менеджерами и Ле Варнсом. Шесть месяцев назад, когда вводился новый режим работы. Стан Льюис затормозил выполнение заказов, чтобы в этот период не допустить спада производства. Ле Варне узнал о накоплении избытков сырья и настоял на их сокращении, чтобы обеспечить нормальные показатели оборачиваемости запасов. Затем

последовали несколько недель, когда рабочие, обслуживающие машины, оставались незанятыми и получали пособие за простой. Еще одним непопулярным решением стало назначение представителя по продажам без предварительной консультации с Ларри Амесом — главным менеджером по продажам.

Эта ситуация взята из работы "S. Ramsey & Со Ltd" доктора Д. Дженнингса из Трент Политекник и М.Д. Скотта из Крэнфилдской школы менеджмента, предназначенной для обсуждения в аудитории.

Директора

Главный инженер (Джордж Вебб)

Помощник

Генеральный

Менеджер (Стан Льюис)

Представители по продажам

Сотрудники офиса

Менеджер отдела кройки

Дизайнер (Колин Келли)

Главный контролер

Ведущий специалист

Контролеры Персонал

Операторы

Всего занято: женщин 117

Мужчин 10

Отдел технического контроля:

По 12 — 15 операторов

Производственный цикл

Сырье со склада - изготовление ткани - окраска - кройка – сортировка заготовок для отдельных предметов одежды -> пошив, пришивание пуговиц и карманов и т.п. -> итоговый контроль качества -

утюжка -> свертывание -> упаковка.

Продолжительность процесса: в среднем 6 недель.

Число рабочих, необходимое в среднем для производства одного

предмета одежды: 13.

Узкое место в производственном процессе — обработка под прессом: нехватка места для установления дополнительных прессов; имеющиеся прессы работают по 11 часов в течение 4 дней и 1 день в течение 8 часов.

Помещение кройки загружено до предела. Обычно фабрика работает пять дней в неделю в одну смену плюс

сверхурочно по мере необходимости. Установлено, что 75% времени конкретного оператора уходит на измерение деталей одежды, прежде чем они будут допущены в машинную обработку. Также некоторые операторы тратят 40 — 50% своего времени на работу, не связанную с их прямыми обязанностями.

График работы базируется на режиме работы раскроечного цеха. Заказы размещаются по приоритетам в зависимости от размера, срока заказа и т.д. Последовательность раскроя устанавливается менеджером по продукции (Артуром Фаллером) с целью обеспечить такую взаимосвязь технологических операций, чтобы достигалась равномерная загрузка оборудования. Запасы составляют: минимум 3000 единиц для раскройного цеха; Э1Х) обеспечивает четырехнедельную загрузку оборудования.

 

[1] Боумэн К. Основы стратегического менеджмента /пер.с англ. М., ЮНИТИ, 1997.

РОССИЙСКИЙ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

 

 

Кафедра управления

 

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

МЕНЕДЖМЕНТ

Планы практических занятий

Тема: «Инфраструктура менеджмента.

Внешняя среда организации»

Москва 2019

 

 

 

Планы практических занятий составлены на кафедре управления

 

 

Составитель:      

канд. истор. наук, доцент К.А.Чистякова

 

Утверждено

протокол заседания кафедры

____№______

 

Пояснительная записка

 

План практических занятий подготовлен кафедрой управления ИЭУиП РГГУ. Задания практических занятий имеют различную степень сложности и поэтому могут быть использованы для бакалавров и магистров дневного, вечернего и заочного отделений, обучающихся по профилю «Менеджмент организации», а также для бакалавров и магистров непрофильных направлений, изучающих дисциплину «Основы менеджмента» и «Менеджмент».

Целью проведения практических занятий является закрепление бакалаврами теоретических знаний по дисциплине «Основы менеджмента».

В результате изучения материалов семинарских занятий дисциплины «История менеджмента» обучающиеся должны знать:

• понятийно-категорийный аппарат и основные дефиниции, используемые в дисциплине;

· исторический мировой опыт организации управления и менеджмента в соответствии с программами дисциплин «Основы менеджмента» и «Менеджмент». 

Обучающиеся должны уметь:

· применять на практике теоретические знания, полученные в ходе изучения курса «Основы менеджмента» и «Менеджмент».

• использовать на практике методы и принципы управленческого анализа, прогнозировать и выявлять взаимосвязи и взаимозависимости в управленческом процессе, проводить анализ возможностей фирмы.

Тема: «Инфраструктура менеджмента. Внешняя и внутренняя среда организации»

Тематические разделы

Вопросы

1.Исследование факторов прямого и косвенного воздействия внешней среды организации

2.Обсуждение характеристик среды (взаимосвязанность, сложность, подвижность, неопределенность)

практикум

Выполнение практического упражнения «Анализ факторов внешней и внутренней среды компании «Workgear Ltd.».

Задание. Проанализировать предложенную ситуацию «Workgear Ltd.». Выявить основные факторы внешней среды, определить характер их влияния на деятельность организации. Определить основные проблемы внутренней среды организации и основные направления, которые необходимо развивать для ее эффективного функционирования.

Учебная литература

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. М., Гардарика, 2001, с.12-29.

Workgear Ltd ^[1]

 

Исполнительный директор Ле Барнс был обеспокоен. В возрасте 62 лет, проработав длительное время в текстильной промышленности и решив, что наконец жизнь станет проще, он столкнулся с еще большим число проблем. Раньше, в момент кризисных ситуаций на рынке, он принимал как должное целостность компании, теперь он сомневался в самой фирме ~ в людях, которые ее создали, и в их способности работать вместе.

История

Компания была основана в 1927 г. под названием S. Ramsey & Со. Самюэль Рэмсей, работая в Лондоне, купил участок земли с целью организовать вместе с сыном текстильное производство. Первоначально компания процветала, особенно за счет снабжения армии в период военных действий, однако  затем бизнес пошел на спад и к 1967 г., когда отец был уже в преклонном возрасте, а сын потерял интерес к делам, контроль над компанией перешел в другие руки. Компания была выкуплена гуппой, куда входили генеральный менеджер Ле Барнс, исполнительный директор Алан Чедвик (сертифицированный

бухгалтер) и два клиента Чедвика — местный бакалейщик и владелец компании, производившей вентиляционное оборудование. Вчетвером они стали директорами, имея равные доли участия в капитале компании. Однако интересы последних двух носили чисто финансовый характер. Алан Чедвик стал финансовым директором и председателем, а Ле Барнс — исполнительным директором. На должность генерального директора был нанят человек со стороны, но через короткое время он уволился, как уволился и его последователь. Компания работала в помещении, владельцем которого продолжал являться младший Рэмсей. Он сдавал помещение компании в аренду, возобновляя ее каждые 7 месяцев. Ле Барнс и Чедвик поставили цель обеспечить прибыль на вложенные инвестиции, в то же время погашая кредиты, полученные от банков. В 1967 г. в компании было занято 70 человек и недельный объем производства составлял 1200 единиц одежды. В течение следующих двадцати лет число работников в компании увеличилось до сегодняшнего уровня, 127 человек, с объемом производства 6000 единиц одежды в неделю.

В 1982 г. компания была переименована в Workgear Ltd, реорганизована и приобрела вид, который она имеет сегодня. Были назначены дизайнер Колин Келли и новый менеджер фабрики Артур Фаллер, а Стан Льюис, ранее занимавший должность менеджера, был переведен с повышением на должность генерального менеджера. Были также назначены менеджер отдела кройки, аналитик и специалист по маркетингу. В настоящее время в компании Workgear работают три представителя по продажам: один — в Сомерсете (обслуживает юго-запад и часть Уэльса), один ~ в Лондоне (обслуживает Лондон, юго-восток, а также особо важных клиентов компании) и последний, ответственный за реализацию, работает на фабрике. Работа на посту руководителя маркетинговой службы, занимаемом Кейтом Виллиамсом, не является повседневным контролем за работой торгового персонала, а связана с исследованием потенциальных рынков сбыта продукции Workgear, а также с поддержанием контактов с крупными клиентами. (По совету Виллиамса, компания впервые вышла на рынок белья, предназначенного для сдачи во временное пользование.) В настоящий момент он изучает возможности экспорта продукции компании в Европу.

Товары и рынки

Со дня своего основания в 1927 г. компания производила и реализовывала только рабочую одежду (комбинезоны, куртки, брюки и рубашки). Все чаще такую одежду носят работники розничной торговли (персонал магазинов), транспорта, а также водители грузовых автомобилей и менеджеры, а не

только рабочие в промышленности.

Кейт Виллиамс считает, что использование соответствующей одежды для соблюдения санитарных норм и норм безопасности, а также желание создать особый имидж компании приведут к росту спроса на товары Workgear.

Реализация продукции осуществляется по двум направлениям: во-первых, продажа компаниям, занимающимся сдачей одежды во временное пользование (некоторые прачечные), а во-вторых, продажа конечному пользователю. По данным направлениям продажи компании в настоящий момент

делятся 50 на 50. Конечным пользователем продукции является персонал таких фирм, как Boots, Kodak, Ross Foods, Metal Box, Sunblest, Danish Bacon Company, a также ряд универсальных магазинов. Второй тип потребителей — компании, сдающие одежду во временное пользование (цена проката для одного рабочего зачастую не превышает £1,50 в неделю), а также стирающие эту одежду для своих клиентов (это такие компании, как Advanced Linen и Initial Semces, многие из которых входят в более крупные группы, не

имеющие отношения к прачечным).

Продукция Workgear различается в зависимости от того, для какой из фирм потребителей она предназначена. Одежда, которая продается компаниям-прачечным, обычно поставляется оптом (сотни предметов одежды) одного цвета, размера и дизайна. Продажу такой продукции гораздо легче прогнозировать, чем продажу одежды конечному пользователю (десятки предметов одежды). Продажи компаниям- прачечным поддерживают обороты компании, но, по мнению Стана Льюиса, основные прибыли получаются от продаж конечному потребителю.

Тогда как оба направления для сбьгга предусматривают необходимость ведения переговоров с конкретным лицом, промышленным покупателем, между ними существует разница в том, какие факторы оказывают влияние на дизайн одежды.

Конечные пользователи более склонны прислушиваться к советам дизайнера из Workgear. Дизайн одежды для работников компаний-прачечных начинается с типовой заготовки Workgear, которая затем представляется для одобрения компании, берущей одежду во временное пользование. В этой компании собираются мнения всех заинтересованных сторон (бухгалтеров, работников службы безопасности, профсоюзов, служащих) и учрггываются в спецификации, которая затем передается производителю

для доработки одежды. Хотя этот процесс можно считать демократичным, готовая одежда редко получается

дешевой или эстетичной.

Одежда для обоих видов покупателей изготавливается из высококачественной ткани, содержащей волокна ручного изготовления, покупаемые у компании Klopman's, рггальянского филиала компании Du Font's. Качество ткани хорошо зарекомендовало себя среди компаний-прачечных. Имея срок использования

3 года, готовая одежда получается прочной и хорошо выглядит.

Высокому качеству ткани соответствует не менее высокое качество шитья. Требуемое качество шитья в данном случае гораздо выше, чем для одежды, поступающей в розничную продажу. Недавно одна компания-прачечная — покупатель продукции Workgear, отказалась принять партию одежды из-за того, что карманы находились на 1/2 сантиметра от места, указанного в спецификации.

Роль дизайнера, в обязанности которого входит обсуждение с клиентом его пожеланий в отношении одежды, — строго следить, чтобы одежда производилась с учетом индивидуальных потребностей каждого клиента.

Несмотря на то, что качество и сервис, предоставляемые компанией Workgear, удовлетворяют покупателей, в настоящий момент на рынке ведется жесткая конкурентная борьба за получение контрактов на оптовые поставки. Всего несколько лет назад компания Workgear могла проводить свою стандартную ценовую политику: полная себестоимость плюс 10%.

Сегодня основным фактором, влияющим на получение заказа, является конкурентная цена. Опытные клиенты компании (хорошо информированные о стоимости материалов, рабочей силы и продолжительности работы) могут оценить себестоимость продукции Workgear. Жесткая борьба за заказы снизили прибыль до минимума, так как теперь цены устанавливаются в зависимости от предельных (маржинальных) издержек.

Последний контракт с компанией-прачечной оспаривался пятнадцатью разными компаниями-поставщиками. Покупатель отобрал шесть фирм, сделавших лучшие предложения, и распределил заказ между этими шестью фирмами по самой низкой цене. Из-за острой конкуренции за заказы от компаний-

прачечных и вытекающего отсюда снижения прибылей компания Workgear недавно предприняла попытку увеличить объем продаж конечным пользователям.

Производство

Стану Льюису (генеральному менеджеру) и Джорджу Веббу (главному инженеру) повышение эффективности представлялось ключом к выживанию компании; оно могло бы позволить компании предлагать конкурентные цены. Свою позицию они подкрепили £500 000 инвестиций в повышение

эффективности (контроль качества, модернизация оборудования, новое оборудование, схемы стимулирования персонала) в течение последних двенадцати месяцев. Хотя никто специально не занимается контролем за издержками, менеджеры принимают за основу стандарты (установленные аналитиками,

осуществляющими контроль за качеством) и рассчитывают применения в себестоимости по разным видам продукции. В ретроспективе Стан Льюис рассматривает инвестиции в повышение эффективности как часть общей стратегии Workgear. Джордж Вебб, который недавно уволился после размолвки с исполнительным директором, работал на компанию Рэмсеев в течение тридцати лет. Зная до тонкостей производственные мошдости и помещение компании, он в течерше последних пятнадцати лет вел успешную кампанию по

модернизации и внедрению нового оборудования, аварийному ремонту, по реконструкции и даже по изобретению измерительных приборов для ускорения процесса проверки качества одежды. Стан Льюис полагает, что даже при введении в эксплуатацию нового оборудования существует абсолютный предел

производственных мощностей (определяемый размерами помещений), составляющий 9000 предметов одежды в неделю. Недавно компания вышла на уровень 7000 в неделю. Напряжение, связанное с вводом нового оборудования и введением контроля качества, стало сказываться на руководителях компании. Из-за чрезмерной нагрузки на руководство Стан Льюис отложил решение насущного вопроса о переводе

производства в большее помещение (таких помещений немало в городе). Это позволило бы решить проблемы, связанные с эксплуатацией ограниченных площадей в имеющемся арендованном помещении.

Руководство и персонал

Стан Льюис видит свою основную роль в качестве координатора и мирового судьи для членов команды. Он полагает, что команда менеджеров из десяти человек слишком мала, чтобы позволить себе иметь постоянные раздоры. Квалификация ни одним из менеджеров не воспринимается как серьезная проблема. Все менеджеры имеют лишь техническое образование. Повышение квалификации ограничивалось нерегулярным посещением курсов небольшой продолжительности, обычно тех, за которые платились

большие деньги. Обучение персонала проводилось в неформальном режиме на рабочем месте и занимало не

более шести недель. Ротация персонала очень мала (увольнения обычно связаны замужеством, беременностью или переездом). Хорошие зарплаты и дружественная атмосфера в коллективе, где к каждому находится индивидуальный подход, способствовали тому, что многие женщины работают на фирме уже долгое время. Стан Льюис считает, что он как генеральный менеджер несет ответственн