Реорганизация деятельности по методике BSP

Методика BSP определяется как “подход, помогающий предприятию определить план создания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и перспективные информационные потребности”. Информация является одним из основных ресурсов и должна планироваться в масштабах всего предприятия, информационная система должна проектироваться независимо от текущего состояния и структуры предприятия.

BSP основывается на нисходящем анализе информационных объектов и регламентирует 13 этапов выполнения работ. Особенностью подхода является выделение трех организационных этапов, обеспечивающих так называемый “запуск” проекта, а именно:

• получение поддержки руководства предприятия
• подготовка к анализу
• проведение стартового совещания.

На этапе 4 формируется перечень основных деятельностей предприятия и содержащихся в них бизнес-процессов и дается их краткое описание. Фрагмент такого перечня для автобазы приведен в таблице 18.1 (см. соответствие с рис. 12.1).

Таблица 18.1

Деятельность	Процесс
Ремонт и техническое обслуживание	Диагностика Ремонт
	Техническое обслуживание Учет на оборотном складе
Эксплуатация	Оперативный диспетчерский учет Организация перевозок
Контроль безопасности	Контроль безопасности движения Контроль пожарной безопасности Контроль технической безопасности

На этапе 5 выявляются основные классы данных (логически связанные категории данных). Для нашего примера такими классами являются: Сотрудники, Ремонты, Технологический транспорт и т.д. В итоге выполнения этапов 4 и 5 формируется матрица связей, пример которой приведен в таблице 18.2. Для упрощения по вертикали приведены деятельности, реально необходимо связывать бизнес-процессы. На пересечении строк и столбцов указывается тип доступа к классам данных (чтение, запись).

Таблица 18.2

	Сотрудники	Запчасти	Ремонты	Транспорт	Перевозки
Ремонт	Чт	Чт/Зп	Зп	Чт/Зп	-
Эксплуатация	Чт/Зп	-	-	Чт/Зп	Чт/Зп
Контроль безопасности	Чт	-	-	Зп	-

На следующем (шестом) этапе осуществляется анализ существующих на предприятии деловых и системных взаимодействий. По аналогии с этапом 5 строятся следующие четыре матрицы, демонстрирующие использование существующих и планируемых информационных подсистем:

• матрица “руководители - процессы”, демонстрирующая основные обязанности руководителей, степень их вовлечености в основные бизнес-процессы предприятия;
• матрица “информационные системы - руководители”, показывающая какими системами (существующими или планируемыми) пользуются руководители;
• матрица “информационные системы - процессы”, демонстрирующая как системы соотносятся с бизнес-процессами предприятия;
• матрица “информационные системы - файлы данных”, показывающая, какие файлы данных и какими системами используются.

На седьмом этапе осуществляется интервьюирование руководителей с использованием построенных матриц. При этом необходимо решить следующие задачи:

• уточнение матриц
• определение и оценка необходимой руководству информации
• определение приоритетов потребностей
• определение текущих задач
• привлечение на свою сторону руководства.

На этапе 8 производится обработка интервью. Прежде всего каждая выявленная проблема или точка зрения фиксируется с указанием ее возможного решения, оценкой результатов предложенного решения, потребности в информационной системе, затрагиваемого и причинного процессов. Далее все проблемы разделяются на три вида:

• проблемы, не относящиеся к автоматизации и не затрагивающие информационные системы;
• проблемы, связанные с существующими информационными системами;
• проблемы, связанные с будущими системами.

Проблемы первого вида передаются руководству предприятия для принятия соответствующих решений. Оставшиеся проблемы сортируются по бизнес-процессам.

На следующем (девятом) этапе традиционными методами осуществляется проектирование архитектуры информационной системы. Десятый этап определяет приоритеты в реализации и намечает последовательность ее этапов. Этап 11 определяет планирование модификаций информационной системы в связи с постоянным процессом появления новых требований к такой системе. Наконец, этапы 12 и 13 заключаются в выработке рекомендаций и планов и формировании отчетности по проведенным работам.

Анализ и реорганизация деятельности предприятия производится на основе построенных матриц и выявленных проблем (естественно, эти матрицы детализируются до уровня бизнес-функций), основные изменения осуществляются с целью ориентации предприятия на спроектированную информационную систему.

Подход CPI/TQM

Подход CPI (Continuous Process Improvement) и его японский аналог TQM (Total Quality Management) успешно применялись при реорганизации предприятий еще в середине века. Самый впечатляющий результат его применения - подъем японской послевоенной промышленности и доведение качества японских товаров до современного опережающего многие страны уровня. Этот подход продолжает активно использоваться и в настоящее время, о чем свидетельствует, например, возрастающий объем применения стандартов серии ISO 9000, фактически поддерживающих CPI.

В основе подхода лежит очевидная концепция управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя как самого важного звена производственной линии. Достижение соответствующего уровня качества требует постоянного совершенствования производственных процессов. Для решения этой задачи Демингом было предложено 14 принципов, в совокупности составляющих теорию управления и применимых для предприятий произвольных типов и различных масштабов. Безусловно, этих принципов недостаточно для полного решения стоящих перед современными предприятиями проблем, тем не менее они являются основой трансформации промышленности Японии и США.

Принцип 1. Постоянное совершенствование товара или услуги, что предполагает:

• долгосрочное планирование
• введение новых услуг/товаров, использование новых материалов, обновление способов производства и производственного оборудования
• затраты на исследования и образование
• приближение к потребителю за счет непрерывного совершенствования конструкции товара и формы услуги.

Принцип 2. Следование новой философии производства (рожденной в Японии и распространяемой по всему миру). Производственный брак, ошибки, “получающие” (а не зарабатывающие) деньги сотрудники, неэффективный контроль, некомпетентное руководство, неквалифицированный персонал, подсиживания и доносы, грязь на рабочих местах, вандализм по отношению к средствам производства - все это ведет к недовольству своей работой и, как следствие, к недобросовестному исполнению своих обязанностей.

Принцип 3. Отказ от массового контроля. Контроль качества готового товара является запоздалой и дорогостоящей мерой, неявно подразумевающей планирование брака. Необходимо оптимизировать производство, а не контроль, качество готового товара невозможно улучшить.

Принцип 4. Установление долгосрочных партнерских отношений. Следует прекратить практику установления взамодействий между покупателем и поставщиком только на основании цены. Сама по себе безотносительно к качеству цена не имеет смысла. Из дешевых некачественных комплектующих невозможно получить качественный товар. Более того, замена качественных комплектующих одного поставщика на качественные комплектующие другого приводит к потерям времени, перспективе срыва планов, а следовательно, к нервозности и повышению вероятности появления брака. Постоянное повышение качества гораздо важнее цены, но оно достигается только на основе долгосрочных доверительных отношений между партнерами.

Принцип 5. Постоянное совершенствование системы производства и обслуживания. Качество должно закладываться в товар при его производстве. Шанс добиться успеха заключается в следовании правилу, что любой товар является для потребителя единственным в своем роде. Каждый следующий заказ должен выполняться лучше предыдущего, необходимо постоянно совершенствовать материалы, умение и навыки сотрудников и т.п.

Принцип 6. Обучение руководства. Руководство нуждается в обучении, чтобы знать все процессы предприятия от исходных материалов до потребителей, так как одна из основных задач руководства - оценка отклонений. Японский управляющий начинает свою работу в компании с низших звеньев. За 5-10 лет он проработает в разных подразделениях, и ему будут знакомы все проблемы производства.

Принцип 7. Функция руководителя - руководство, а не надзор. Руководитель должен, прежде всего, знать работу, которую он контролирует, быть лидером и стремиться к повышению качества товаров и услуг. В его прямые обязанности должно входить устранение препятствий, мешающих сотрудникам гордиться результатами своего труда. Он должен обладать реальной властью и быть ориентированным на информирование высшего руководства предприятия о проблемах и условиях, нуждающихся в изменении.

Принцип 8. Устранение страха. Если человек не чувствует себя защищенным, боится высказывать идеи и задавать вопросы, в конечном счете, боится потерять работу, он никогда не достигнет наилучших показателей.

Принцип 9. Разрушение барьеров между подразделениям. Сотрудники одного подразделения должны знать о проблемах, возникающих в смежных подразделениях. Фактически у каждого сотрудника есть свой потребитель в смежном подразделении: один, например, осуществляет закупку материалов, другой конструирует из них изделия, источником брака может быть деятельность любого из них.

Принцип 10. Отмена лозунгов. Необходимо исключить лозунги, плакаты, наставления и т.п. с призывами о повышении производительности и улучшении качества. Они адресованы не тем людям. Как может рабочий не допускать брак, если поставляемые детали (а выбор поставщика от него не зависит) являются некачественными?

Принцип 11. Отказ от количественных показателей. Нормативы, как правило, устанавливаются из расчета на среднего рабочего. Способные делать больше ограничиваются нормой, те, кто не может ее выполнить, производят брак, приносят убытки и текучесть кадров. Еще хуже сдельная работа, откровенно стимулирующая брак: рабочий понимает, что чем больше он выпустит деталей (не важно, бракованных или нет), тем больше ему заплатят. В Японии нет ни одного завода, на котором работают сдельно. Кроме этого, работников, устанавливающих нормы и считающих производительность, часто больше, чем непосредственно занятых на производстве.

Принцип 12. Поддержка профессиональной гордости. Необходимо устранить препятствия, лишающие людей их профессиональной гордости. Нельзя заставлять рабочих гнать план любой ценой, заставлять производить товары из некачественных материалов, относиться к людям как к товару и т.п. Как можно гордиться своей работой при требованиях выполнения плана невзирая на качество, плохих инструментах, постоянных проявлениях недоверия в виде ежегодных аттестаций, учетах заслуг и просчетов. Работа является вторым домом человека, мы всегда говорим “на нашем предприятии”, “наш заказ”, “моя работа” - и это чувство нуждается в поддержке.

Принцип 13. Поощрение образования и совершенствования. “Хороший человек” - это не профессия. Предприятию нужны квалифицированные специалисты, постоянно совершенствующиеся с ориентацией на новейшие технологии в своей отрасли. Более того, в любой отрасли существует дефицит людей с высоким уровнем знаний.

Принцип 14. Необходимые действия для осуществления изменений:

• Инициатива изменений исходит, как правило, от руководителей среднего звена. Именно здесь лежит слой бизнес-правил предприятия и происходит понимание необходимости внесения в них изменений.
• Убеждение высшего руководства и получение его согласия и поддержки в проведении изменений.
• Объяснение (обладающими реальной властью руководителями) как можно большему числу сотрудников предприятия необходимости перемен и необходимости их непосредственного участия в процессе.
• Создание группы, перед которой ставится задача совершенствования качества.

Перечисленные действия необходимы для успешного старта проекта по улучшению качества.

Таким образом, данный подход характеризуется ориентацией на требования рынка и потребителя и применим в условиях, когда существует достаточная стабильность производства и желание сохранения кадров.

Требования CMM для совершенствования разработки программного обеспечения

Требования CMM (Capability Maturity Model) разработаны институтом SEI (Software Engineering Institute) для предприятий, стремящихся к осуществлению качественного процесса разработки и сопровождения программного обеспечения, и являются примером применения подхода CPI для конкретной отрасли промышленности.

CMM описывает характеристики совершенства (качества) процессов разработки и сопровождения ПО (ПО-процессов), а также критерии перехода от “плохих” к хорошо управляемым ПО-процессам в терминах уровней совершенства модели. CMM применяется для:

• улучшения ПО-процессов, когда предприятие планирует, разрабатывает и реализует их изменения;
• оценки ПО-процессов, когда определяется состояние текущих ПО-процессов предприятия и приоритетные процессы, а также осуществляется организационная поддержка их улучшения;
• оценки возможностей ПО при квалификации партнеров, осуществляющих заказную разработку ПО или управляющих состоянием существующих ПО-процессов.

Фактически CMM является комплексом требований к ключевым элементам эффективного ПО-процесса и способам его эволюционного улучшения. CMM поддерживает этапы планирования, инжиниринга, управления разработкой и сопровождением ПО, что улучшает возможности предприятия в достижении целей по стоимости, функциональности и качеству производимого ПО.

CMM декларирует 5 уровней совершенства ПО-процесса, определяющих его возможности (т.е. описывающих вырабатываемые им результаты). Каждый из уровней (за исключением первого) включает несколько ключевых областей процесса, содержащих цели эффективной реализации проекта. Фактически набор целей и определяет рассматриваемый уровень совершенства ПО-процесса. В свою очередь, каждая из ключевых областей организована в виде 5 разделов (взятие обязательств, осуществимость, выполнение, оценка и анализ, верифицируемая реализация), названных общими характеристиками и регламентирующих эффективность, повторяемость и продолжительность действий по достижению целей из ключевой области процесса. Наконец, каждая из общих характеристик специфицирует собственные ключевые применения, содержащие действия, совокупное выполнение которых и позволяет достигнуть целей ключевых областей процесса (рис. 18.1).

Рис. 18.1. Уровни совершенства CMM

Ниже кратко описывается каждый из 5 уровней совершества ПО-процесса.

Уровень 1 - Инициализация. Возможности ПО-процесса на этом уровне непредсказуемы, поскольку процесс постоянно модифицируется по мере работы. Его характеристики зависят от исполнителей, различий в их подходах, знаниях и мотивациях.

Уровень 2 - Повторение. На данном уровне решаются задачи управления проектом ПО и устанавливаются процедуры решения задач управления. Планирование и управление новыми проектами основывается на опыте аналогичных проектов. Цели уровня заключаются в установлении эффективных процессов управления ПО-проектами, позволяющих предприятию использовать успешный опыт других проектов (при этом отдельные процессы могут и отличаться от ранее выполненных). При этом эффективным процессом считается практичный, документированный, измеряемый, способный к улучшению и хорошо осваиваемый процесс. Ключевыми областями процесса являются:

• Управление требованиями. Целью является установление “взаимопонимания” между пользователями и проектными спецификациями, основанными на их требованиях. Это является основой планирования и управления ПО-проектами.
• Планирование ПО-проекта. Целью является формирование разумных планов для проектирования ПО и управления ПО-проектом, без таких планов проект не может быть выполнен эффективно.
• Ведение проекта. Целью является отслеживание текущего состояния проекта и эффективных воздействий на него в случае отклонений от планов.
• Управление подпроектами. Цель заключается в выборе квалифицированных субподрядчиков и эффективных способов управления ими.
• Гарантия качества. Целью является обеспечение управления наблюдаемостью и возможностью исследовать ПО-проект и создаваемый программный продукт.
• Управление конфигурацией ПО. Целью является установление и поддержка состава и конфигурации ПО в проекте на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Уровень 3 - Определение. Включает стандартные организационные ПО-процессы, регламентирующие эффективную разработку ПО и управление проектами и содержащие следующие ключевые области:

• Представление организационного процесса. Целью является установление организационных соответствий деятельностям ПО-процессов, улучшающим предприятие за счет возможностей ПО-процессов.
• Определение организационного процесса. Цель - развитие и сопровождение полезной совокупности ПО-процессов для их использования на предприятии.
• Программа обучения. Целью является повышение квалификации персонала для эффективного выполнения своих обязанностей.
• Интегрированное управление ПО. Цель - интеграция деятельностей по проектированию ПО и управлению в ПО-процесс, “прошитый” стандартами предприятия и включающий бизнес-окружение и технические требования к проекту.
• Разработка ПО. Цель - выработка четко определенного процесса разработки, интегрирующего все деятельности по созданию корректного, состоятельного и эффективного ПО.
• Координация рабочих групп. Целью является распределение обязанностей между субподрядчиками для эффективного проектирования, а также отслеживание межгрупповых взаимодействий.
• Просмотр. Цель - улучшение понимания ПО и его корректировка на ранних стадиях разработки.

Уровень 4 - Управление. Включает установление количественных и качественных оценок как для ПО-процессов, так и для используемых в них инструментальных средств и содержит следующие ключевые области:

Количественное управление процессами. Целью является установление количественных характеристик ПО-процессов (в том числе и промежуточных) на всех этапах жизненного цикла.

Качественное управление процессами. Целью является развитие количественных оценок в сторону критериев качества ПО и их достижение.

Уровень 5 - Оптимизация. Декларирует совершенствование предприятия как непрервное улучшение ПО-процессов и содержит следующие ключевые области, охватывающие как само предприятие и выполняемые текущие проекты, так и собственно ПО-процессы: