Идеи «Школы поведенческих наук» в развитии

                        «Школы человеческих отношений»

Школа "человеческих отношений" примерно с конца 50-х гг. переросла в школу "поведенческих наук" или бихевиористскую. Если первая в основном сосредотачивалась на методах налаживания межличностных отношений, то объектом исследования второй в большей степени была методология повышения эффективности отдельного работника. Наиболее крупными представителями этого направления являются Ренсис Лайкерт, Дуглас Макгрегор, Фредерик Герцберг, изучавшие проблемы социального взаимодействия, мотивации, власти и авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организациях, лидерства и др. Считается, что развитие именно этих подходов привело к созданию в современных организациях особой управленческой функции, названной "управление персоналом". Ее целью стало повышение благосостояния работников и максимизация на этой основе личных вкладов в эффективную работу фирм. В соответствии с пониманием школы "поведенческих наук", важнейшими мотиваторами могут и должны стать характер и содержание труда, объективная оценка и признание достижений работника, возможность творческой самореализации и, наконец, возможность управлять своим трудом. Парадоксальное утверждение Ф. Герцберга: "лучшим мотиватором является сам труд", в современных условиях приобретает реальное содержание. Это происходит в условиях изменения "качества" ЧР: роста уровня культуры, образования, квалификации; усложнения и повышения потребностей и ценностных ориентации. Характер труда в современных организациях, определяемый высоким уровнем автоматизации, роботизации и компьютеризации, обуславливает необходимость творческого начала в исполнителе и расширение границ самоуправления. Наибольшее практическое распространение и известность среди подходов, относящихся к концепции "человеческих отношений", получил метод "обогащения труда". Этот метод позволил существенно повысить эффективность работ, связанных с локальным утомлением и высоким нервно-психическим напряжением при строгих требованиях к качеству выполнения производственных заданий. Метод "обогащения труда" имеет свою вполне оригинальную "Теорию двух факторов" Фредерика Герцберга. В 50-х годах американский психолог провел представительный эксперимент с целью выяснения, какие условия работы вызывают особенно хорошее или особенно плохое отношение к выполняемой работе. Полученная им информация позволила сделать вывод о том, что существуют две группы факторов, которые оказывают особое и очень специфичное влияние на отношение к труду:

1. Поддерживающие или гигиенические факторы, связанные прежде всего с условиями труда и социальной средой на месте работы.

2. Мотивирующие факторы, которые собственно и определяют отношение к труду работника.

Причем, если первая группа факторов (стиль управления, межличностные отношения, заработная плата, гарантии занятости, условия труда, профессиональный статус) не удовлетворяют нормальным требованиям, то возникает эффект отсутствия заинтересованности в работе, что делает невозможным или крайне затрудняет для системы управления активизацию трудового потенциала человека. Однако обеспечение системой управления поддерживающих факторов является лишь необходимым, но не достаточным условием творческого отношения к труду. Для активизации творческого потенциала требуется задействовать мотивирующие факторы, в том числе: личный успех, признание, продвижение, обогащение труда ("работа сама по себе"), возможность профессионального роста, ответственность. Активизация мотивирующих факторов способна обеспечить максимально возможное участие персонала в делах фирмы: от принятия самостоятельных и ответственных решений на своем рабочем месте до соучастия в инновационных программах компании. По мнению Герцберга, 69% причин, определяющих разочарованность персонала в своей работе, относится к группе гигиенических факторов, в то время как 81 % условий, влияющих на удовлетворенность работой, непосредственно связаны с содержанием труда работников. Кроме того, Герцберг делал предположение о наличии сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. На практике программы "обогащения труда" обычно реализуются путем повышения содержательности труда на основе увеличения числа выполненных трудовых операций (функциональных обязанностей), чередования видов работ, ротации рабочих мест. Разумеется состав гигиенических факторов может отличаться и действительно отличается с изменением уровня жизни, притязаний работников, что само по себе требует специальных исследований на каждом предприятии. Что же касается вопросов реализации мотивирующих факторов, то здесь решающее значение приобретает стиль руководства. Особенно важное значение для развития управления ЧР как науки имела теория "Х-У" МакГрегора, в соответствии с которой по теории "X" человек имеет врожденную антипатию к труду, пытается улизнуть от него, нуждается в принуждении к труду и санкциях в случае уклонения; человек не хочет нести ответственность и предпочитает, чтобы им руководили; у него мало тщеславия и больше всего он нуждается в уверенности в завтрашнем дне. В противоположность этому, в соответствии с теорией "У", отношение к труду развивается у человека под влиянием его опыта. В принципе он готов развивать свои умения, брать на себя ответственность и реализовывать поставленные цели. В этом случае человек не нуждается в постоянном контроле и развивает самоконтроль. Но для этого нужно создать соответствующие условия. На основе этих противоположных воззрений, касающихся отношения человека к труду, существуют два диаметрально противоположных метода, которые можно использовать по отношению к управлению человеческими ресурсами. Традиционное управление базируется на автократическом стиле руководства и отражает концепцию "теории X". Демократический стиль руководства отражает теория "У". Ее содержание составляют следующие идеи:

1. Работа также естественна как игра.

2. Надзор и угроза наказания далеко не единственные средства воздействия на персонал и объединения усилий для достижения целей организации.

3. Для реализации целей, которые приобрели для человека личностную актуальность, он подвергает себя в полной мере самодисциплине и самоконтролю.

4. Личная приверженность целям организации зависит от вознаграждения, которое более всего связано с удовлетворением высших потребностей человека.

5. Бегство от ответственности, недостаточное честолюбие и сильное стремление к безопасности являются не врожденными качествами человека, а следствием горького опыта и разочарований, вызванных плохим руководством.

6. Задатки к творчеству встречаются у людей часто, но редко используются в современном индустриальном обществе.

Было бы неверно полгать, что методы управления человеческими ресурсами в рамках "теории X" лишены своих преимуществ. Курт Левин в своем знаменитом исследовании психологического воздействия стилей руководства на результаты деятельности (1938-1939 гг.) обнаружил, что авторитарное управление добивалось выполнения большего объема работы, чем демократическое. Однако при этом наблюдались: меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие и сотрудничество в группах, отсутствие группового мышления; большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы; большая подавляемая тревога и одновременно — более зависимое и покорное поведение. В определенной степени "теория X" представляет собой аналогию с экстенсивными методами развития экономики в том смысле, что методы управления ЧР, основанные на принципах "теории X", также как и экстенсивные методы имеют ограниченный потенциал эффективности и адаптации к изменяющимся условиям среды; а возможности их развития и совершенствования сопряжены с прогрессивным увеличением затрат, при стабильной тенденции уменьшения их рентабельности. В связи с этим эволюция методов управления имеет характер поступательного перехода к концепциям "теории У", которая позволяет обеспечить рост производительности и активизировать творческий потенциал персонала эффективно и надолго. Мотивационный механизм "теории У" ориентирован на побуждение персонала к реализации высших потребностей самоактуализации, имеющих в то же время рациональную материальную основу. Политика управления человеческими ресурсами, основанная на "теории У", предполагает не "встраивание" работника в жесткую организационную систему, а его интеграцию в организацию. Последнее означает применение таких методов управления и создание таких условий деятельности, при которых каждый работник может достичь своих личных целей только при наиболее успешной работе предприятия. Методы управления человеческими ресурсами призваны при этом создать такую управленческую ситуацию, при которой реализация интересов личного успеха каждого работника сопряжена с необходимостью и достаточностью полного применения своих сил и творческих способностей ради достижения целей организации. При этом совершенно естественно происходит трансформация внешнего контроля в самоконтроль и самодисциплину, а организационные принципы и требования (например, в отношении обслуживания техники) приобретают значение неотъемлемых элементов самоорганизации, отражающих уровень культуры производства. Идеи, по своему содержанию очень близкие "теории Х-У", нашли своеобразную форму выражения в четырех системах управления человеческими ресурсами Ренсиса Лайкерта:

Система 1. Работники побуждаются к труду по преимуществу с помощью стимулов негативного характера (угроз и принуждения) и, только в частных случаях — вознаграждением.

Система 2. Вознаграждения в ней применяются чаще, чем в Системе 1, но негативные стимулы в виде угроз и наказаний определяют скорее норму. Информационные потоки нисходят от высших уровней управленческой иерархии и лишь малозначительные решения делегируются нижним уровням управления.

Система 3. Персонал имеет большее доверие, что выражается в более широкой практике делегирования полномочий, но все значимые решения принимаются на высших уровнях управления.

Система 4. Социально-производственная система действует на основе взаимного доверия управленческого и производственного персонала с использованием самого широкого обмена информацией. Принятие решений осуществляется на всех уровнях организации, по преимуществу на объектах возникновения вопросов и критических ситуаций.

В ходе многочисленных исследований, сравнительного анализа положения дел в организациях, придерживающихся той или иной системы управления в рамках разработанной им классификации, Ренсис Лайкерт определил, что именно в условиях управления Системы 4, в которой персонал испытывает большую профессиональную удовлетворенность, наблюдается и более высокий уровень производительности в длительной перспективе.

 Анализ реализации идей школы «человеческих отношений», принципы      совершенствования процесса управления

Деятельность страховой компании всецело зависит от людей, которые работают в ней, т.к. самое важное – это поиск клиентов. Не каждый человек может работать страховым агентом, потому что это чрезвычайно сложный в психологическом, да и в физическом плане труд. В НФ ОАО РОСНО работают люди, прошедшие все стадии формирования деловых качеств, необходимых страховщикам; к примеру директор НФ начинала простым страховым агентом. В целом атмосфера в деловом коллективе НФ ОАО РОСНО дружелюбная, что конечно же сказывается на результатах деятельности фирмы. По словам сотрудников НФ: "Главное – это кадры" можно понять, что основная ставка в процветании компании делается на профессионализм сотрудников.Для решения задач, стоящих перед ОАО РОСНО, необходимо проводить большую работу по формированию коллектива единомышленников, находящихся в зоне собственного развития, работающих в атмосфере единых ценностных отношений к личности. Каждый руководитель не раз задумывался об эффективности управления коллективом, применяя те или иные теории менеджмента на собственной практике.  Известно много научных теорий управления. Наука об управлении зародилась и стала стремительно развиваться в начале двадцатого века. На основе изучения и анализа опыта трудовой и производственной деятельности предприятия Фредерик У. Тейлор предложил позиции, которые теперь для нас являются очевидными: дифференциация функций управления; планирование; рационализация труда; исследование трудовых процессов путем их разложения на составляющие элементы; дифференцированная оплата труда; организация отбора, обучения и переподготовки кадров и др. Из классической теории управления Тейлора в современную практику функционирования ОАО РОСНО перешло деление целого управляемого объекта на части для осуществления контроля над ними, разработка структуры управляемой организации и определение структуры сотрудничества управляющего и управляемого, зародились подходы к пошаговому построению организационного процесса управления. Французский инженер и исследователь Анри Файоль внес большой вклад в "классическую теорию управления". Он одним из первых сформулировал четырнадцать принципов администрирования (разделение труда, власть и авторитет, дисциплина, единоначалие, подчинение индивидуальных интересов общему, вознаграждение, централизация, порядок, равенство, устойчивость должностей личного состава, инициатива, корпоративный дух, ступенчатость власти в иерархии управления).  В 30-е годы ХХ века возникает одна из основных школ в теории управления - "школа человеческих отношений". Один из ее основателей, Э. Мэйо, пришел к выводу, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные, а главным образом психологические и социальные факторы. Проблемы любого производства должны рассматриваться с позиций человеческих отношений.  В начале 50-х годов Дуглас Мак-Грегор сформулировал свои идеи об управлении, утверждая, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на "теории X" ("средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы"), а второй - на "теории Y" ("для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть").  Все теории менеджмента, так или иначе, находят свое отражение в практике управления организацией ОАО РОСНО. Это бесспорно и доказано длительным опытом. Но в любом коллективе, с точки зрения его управления, ставится акцент на определенный подход. Одной из особенностей ОАО РОСНО, является большой коллектив, позволяющий специалисту занимать различные управленческие позиции – агента, менеджера, администратора. В данном случае управления таким коллективом большее отражение находит "Школа человеческих отношений" Элтона Мэйо. Для управления организацией вообще (в особенности для российского управленческого менталитета) сочетание формальных и неформальных связей играет очень большую роль.

" Школа человеческих отношений " - это гуманистическое, сильно психологизированное, антропоцентрическое направление в общей теории организации, социологии организаций и управленческой практике.

Оно сформировалось в полемике с постулатами классической школы. В рамках школы человеческих отношений первостепенными являются принципы всемерного развития и всестороннего использования организацией способностей работников, удовлетворения их разносторонних потребностей, использования механизмов самоорганизации и внутреннего (группового и личностного) контроля за их поведением и деятельностью, стимулирования процессов групповой динамики, демократизации управления, гуманизации труда. В результате реализации этих принципов в группе формируется феномен коллективизма. Обращение к человеческому фактору - это был революционный переворот в теории организации и управления. Под "человеческим фактором" в психологии понимают личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании - это внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания и т. д. Именно человеческий фактор определяет ныне конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы, которые надо правильно использовать. Основой "Школы человеческих отношений" являются следующие принципы:

· человек представляет собой социальное существо, ориентированное на других людей и включенное в контекст группового поведения;

· с природой человека несовместима жесткая иерархия и бюрократическая организация подчиненности;

· руководители учреждений в большей мере должны ориентироваться на удовлетворение потребностей людей;

· производительность труда будет выше, если индивидуальное вознаграждение будет подкреплено групповым, коллективным, а экономические стимулы

· социально-психологическими (благоприятный моральный климат, удовлетворенность трудом, демократический стиль руководства).

Положения и выводы, сделанные Э. Мэйо, получили определение доктрины "социального человека". Исходя из этой доктрины, необходимо в процессе производственной деятельности устанавливать между руководителями и работниками "человеческие отношения". Руководители должны постоянно отрабатывать и использовать в межличностных отношениях организационные, технические, экономические, социально-психологические и другие меры, способствующие благотворному влиянию на сознание, психику, мораль работников и позволяющие добиваться высоких социально-экономических результатов. В связи с этим Э. Мэйо высказал ряд рекомендаций, не учитывать которые и сегодня в процессе управления коллективом нельзя. К этим рекомендациям можно отнести следующее:

1. уметь предупреждать (не допускать) противоречия в межличностных отношениях;

2. стремиться создавать нормальную социальную среду: атмосферу доверия, доброжелательности в коммуникационных связях и отношениях между членами трудового коллектива, руководителем, подчиненными;

3. осуществлять меры по предупреждению и положительному разрешению возникающих конфликтов, принимать меры по безконфликтному руководству. Исследования, проводимые Э. Мэйо (известны под названием Хоторнский эксперимент), показали, что готовность работников трудиться с высокой отдачей зависит от действия широкого круга социальных факторов. В качестве основных были выделены следующие факторы:

· Дружеские связи, неформальные отношения, которые устанавливают работники с коллегами по работе в процессе труда. Важны как неформальная структура коллектива, так и признание значения неформальных лидеров для достижения целей группы. (К примеру, очень эффективно проводилась работа по написанию Программы развития школы № 61 с делением коллектива на группы и выделением лидеров таких групп, а также все Педсоветы и семинары в школе проводятся только в групповой работе).

· Внимание руководителей к подчиненным и то, насколько они позволяют им влиять на рабочую ситуацию. (Выяснилось, что взаимоотношения между работниками и руководителем оказывают гораздо большее влияние на рост мотивации к труду, чем любые манипуляции с условиями работы и даже материальное вознаграждение, хотя его роль умалять было бы неправильным. Важно заметить успех педагога, поздравить его при всем коллективе и подкрепить свое отношение материальным вознаграждением).

· Групповые нормы, то есть формирующиеся в рабочей группе представления относительно того, какое поведение и отношение к работе считается допустимым, а какое нет. Люди, работая в коллективе, чаще действуют или принимают решения, основываясь на групповых ценностях, чем на индивидуальных. Группа может оказывать влияние в сторону повышения стимула к труду своих членов, если группа принимает эту цель как свою, а может и препятствовать, если интересы группы и интересы администрации не совпадают. Это привело к росту интереса практиков и ученых к формированию групповых ценностей и возможностям управления этим процессом. (В отношении этого фактора хотелось бы привести пример работы методических объединений школы, начиная от подготовки ими предметных декад, заканчивая распределением учебной нагрузки на педагогов на следующий год с учетом интересов каждого учителя).

· Осведомленность работников по важнейшим вопросам, затрагивающим их интересы. К примеру, цель, которую ставит перед собой школа, должна быть общепринятой в коллективе, должна стать собственной целью каждого работника, а не только администрации, только в таком случае цель реальна и достигаема.

· Удовлетворенность трудом. "Школа человеческих отношений" утверждает, что повышение удовлетворенности трудом ведет к улучшению рабочей морали среди работников. (Опыт показывает, что учитель, удовлетворенный своим трудом, никогда не допустит нарушения трудовой дисциплины, будет иметь объективное мнение по отношению к администрации школы, и, наконец, всегда готов к сотрудничеству с руководством. А главное, практически исчезает такая школьная проблема как текучесть кадров. "Школа человеческих отношений" базируется на следующих основополагающих идеях:

· трудовая мотивация определяется в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не только материальными стимулами, призванными удовлетворять преимущественно базовые потребности работников;

· важнейшая детерминанта высокой эффективности труда - удовлетворенность работой, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), внимание руководителей к своим подчиненным, интересную и разнообразную работу, хорошие условия работы, дающие возможность педагогу эффективно применять новейшие образовательные технологии;

· большое значение для мотивации к труду имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, установление коммуникаций между руководителями всех уровней и подчиненными. В соответствии с моделью "Школы человеческих отношений" руководители ОАО РОСНО могут эффективно воздействовать на мотивацию персонала, признавая их социальные потребности и давая им возможность чувствовать себя полезными и нужными для организации. Использование этой модели в практике управления персоналом ОАО РОСНО ведет к предоставлению подчиненным большей свободы в принятии решений относительно их труда, но при сохранении сознательной дисциплины в коллективе, а также к большей информированности персонала о намерениях руководства, о положении дел, о достигнутых успехах и перспективах развития организации. Понятно, что стиль руководства по принципам "школы человеческих отношений" может быть только демократическим. Таким образом, в управлении коллективом ОАО РОСНО, ставятся акценты на стимулирование мотивации и заинтересованности каждого работника в содержании своей деятельности, важность личностного развития работника, улучшение качества организационных и управленческих решений, развитие сотрудничества среди работников, максимально возможное использование богатого человеческого потенциала, самоорганизацию каждого специалиста. Идеал сплоченного коллектива - это альпинисты, находящиеся в связке высоко в горах, когда от каждого альпиниста зависит жизнь и здоровье любого в связке. Идеальный коллектив, когда каждый его член занимается самовоспитанием, и когда каждый сумеет предъявить требования к себе так, как если бы это было требованием всего коллектива. Возможно, таких коллективов пока нет, но стремиться к идеалу всегда нужно.