Предложения по совершенствованию корпоративной культуры ооо нтц «диатекс»

 

Анализ существующей корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» дает возможность выделить следующие ее слабые стороны:

) Стиль руководства в ООО НТЦ «Диатекс» - либеральный. Причем такой стиль характерен для рассматриваемого нами предприятия на всех уровнях управления. Данный стиль имеет определенные недостатки: он характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель выступает лишь в роли посредника. Он обеспечивает своих подчиненных информацией и материалом, необходимыми для выполнения работы. Минимальное использование властных полномочий. В целом такой стиль является пассивным или попустительским.

) В компании практически не сформированы традиции и ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью корпоративной культуры.

) Взаимосвязь между некоторыми подразделениями ООО НТЦ «Диатекс» - сильная, между некоторыми - достаточно слабая. Это отрицательно воздействует не только на корпоративную культуру, но и на результаты деятельности фирмы в целом.

) ООО НТЦ «Диатекс» редко участвует в инвестиционных конкурсах.

) Слаба ориентация на потребителей. Сотрудники центра чаще ориентируются на более глобальные проблемы научно-технического развития.

) Некоторые работники слабо мотивированы в моральном отношении.

) Отсутствует использование процессного и системного подходов к корпоративной культуре. Имеют место лишь отдельные элементы указанных подходов.

) В 2006 г. имело место низкое качество исполнения некоторых заказов (было 5 рекламаций с последующим разбирательством в арбитражном суде).

) В основном ООО НТЦ «Диатекс» владеет активами в виде результатов интеллектуальной деятельности (РИД). В их состав входят проекты, техническая документация, технические архивы, информационные базы и т.д. При этом указанные РИД не оформлены как объекты интеллектуальной собственности, на них отсутствуют охранные документы (патенты, свидетельства на зарегистрированные в установленном порядке базы данных и т.д.). Можно сделать вывод о том, что ООО НТЦ «Диатекс», по роду своей деятельности занимающийся чужими РИД, совершенно «забыл» о своих собственных.

Учитывая изложенное, можно определить несколько направлений совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс»:

1. Начать постоянное ведение реестра осуществленных фирмой работ. С данными реестра следует знакомить сотрудников предприятия, особенно вновь принятых. Это будет способствовать формированию традиций и ритуалов компании.

Данный единый реестр ООО НТЦ «Диатекс» должен состоять из шести разделов, содержащих следующие данные об объектах учета:

раздел 1 - сведения об индивидуальных особенностях объектов учета (выполненные разработки, предоставленные консультации, участие в выставках и т.д.);

раздел 2 - сведения об организациях, являвшихся партнерами ООО НТЦ «Диатекс» (заказчиками, консультантами, исполнителями научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ);

раздел 3 - сведения о государственных заказчиках;

раздел 4 - сведения об основаниях возникновения и объеме прав ООО НТЦ «Диатекс» на объекты учета;

раздел 5 - сведения об авторах - сотрудниках ООО НТЦ «Диатекс», которым в соответствии с законодательством Российской Федерации принадлежат авторские права на объекты учета или их составные части;

раздел 6 - сведения о передаче (предоставлении) юридическим или физическим лицам от ООО НТЦ «Диатекс» результатов деятельности.

. Следует осуществить внедрение системы управления качеством в соответствии с международными стандартами. Полагаю, это поспособствует явному повышению корпоративной культуры, снижению рисков и повышению доверия к предприятию со стороны кредиторов и инвесторов. Напомню, что, как было указано выше, по результатам прошлого года имелись рекламации и претензии заказчиков к качеству выполненных заказов. Дело тут, по моему мнению, в том, что в ООО НТЦ «Диатекс» работают профессионалы высокого класса, которые ориентированы на достижение. Ценным в компании считается профессиональное и личностное развитие. Нормой поведения является постоянный поиск нового, разработка инновационных продуктов и услуг. Сотрудники в большей мере ориентированы на научные достижения как таковые, а не на качественное обслуживание клиентов посредством этих достижений. Поэтому на настоящем этапе только внедрение системы управления качеством в соответствии с международными стандартами улучшит репутацию ООО НТЦ «Диатекс» в глазах партнеров и инвесторов, что очень важно для присутствия на рынке в первых рядах; позволит значительно снизить непроизводительные затраты при повышении качества услуг; оптимизирует систему управления, повысит ее эффективность; послужит большей ориентации на потребителей; мобилизует персонал на дисциплинированную деятельность, совершенствуя этим самым организационную культуру деятельности предприятия в целом (см. рис. 3).

 

Рис. 3. Система управления качеством

 

Следует помнить, что все организации, в т.ч., разумеется, и ООО НТЦ «Диатекс», зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Поэтому ООО НТЦ «Диатекс» можно порекомендовать дополнительно проводить регулярные анкетирования между уже существующими, а также потенциальными потребителями своих услуг.

. Необходимо внедрить элементы демократического стиля руководства (особенно в низовых звеньях ООО НТЦ «Диатекс»). При таком стиле руководства руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Руководитель делегирует подчиненным часть своих властных полномочий, в том числе при осуществлении контроля, вводит элементы коллективного самоуправления. В целом управление людьми, персоналом в аспекте совершенствования корпоративной культуры - это способность руководителя создавать такое будущее, которое само будет призывать людей к высокоэффективным действиям, поэтому и необходимо внедрение элементов демократического стиля управления.

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с максимальной выгодой использовать их способности. Этот принцип очень важен с точки зрения социального управления, т.к. он отводит немаловажную роль в процессе управления сотрудникам организации, формирует систему мотиваций и поощрений удачных творческих решений. Как результат - существенное развитие корпоративной культуры.

При этом для создания оптимальной социальной технологии управления корпоративными знаниями полагаю необходимым учитывать следующие рекомендации:

при управлении интеллектуальными сотрудниками необходимо учитывать их повышенную степень свободы;

стиль управления и организационная культура должны соответствовать уровню самоидентификации знаний;

необходимо своевременно уточнять у работников знаний их требования и внимательно учитывать эти запросы;

работник знаний должен быть уважаем в компании не только как профессионал, но и как личность.

. В процессе совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» полагаю эффективным использование экспертных компьютерных систем, которые начали разрабатываться в середине XX в. в США. Разработчиками этих систем можно считать ученых Б. Сойера, Д. Фостера. В настоящее время существует уже пятое поколение компьютерных экспертных систем. Они замечательно себя зарекомендовали при оценке личностного и профессионального потенциала персонала, уровня конфликтности и стрессоустойчивости работников, в других кадровых технологиях. За последнее десятилетие создано пятое поколение - так называемые прецедентные экспертные системы. Названные системы позволят сравнивать личные, профессиональные и психофизиологические качества объекта социальных технологий с аналогичными параметрами лучших специалистов ООО НТЦ «Диатекс». Такие системы основаны на богатой базе реальных экономических, управленческих ситуаций.

В результате использования таких экспертных систем управленческие решения в ООО НТЦ «Диатекс» будут приниматься только на основании реальных наблюдений, на основе реальных ситуаций, имевших место в том или ином подразделении предприятия, в управленческой практике того или иного управленца. Для ООО НТЦ «Диатекс», как для научного учреждения, особенно важно, что данные экспертные системы используют наряду с математическими алгоритмами человеческую логику.

Считаю нужным в области совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» данные системы использовать для:

оптимизации структуры предприятия на основе многомерного анализа позитивных или негативных тенденций развития и состояния персонала, анализа имиджа руководителя, характера его взаимоотношений с коллективом;

определения для каждого работника профессиональных, психологических, физиологических параметров, для выявления и оценки его негативных проявлений, особенностей поведения в конфликтной ситуации, совместимости, самооценки, потенциальных возможностей, социально-психологической компетенции, формирования для работника различных текстовых характеристик;

для общей и целевой профориентации, профотбора, приема на работу, для сокращения штатов, аттестации, оценки профпригодности работника и его способностей к обучению, получения рекомендаций по наиболее эффективному использованию каждого работника в конкретных условиях предприятия, создания профилей профессий, должностей, "негативных" профилей.

Вот несколько рекомендаций службе по персоналу ООО НТЦ «Диатекс» по использованию экспертных прецедентных систем.

Во-первых, эти системы должны позволять реализовывать экспорт и импорт информации через стандартный текстовый файл или буфер обмена. Это позволит соблюсти принцип единого информационного пространства.

Во-вторых, система должна быть надежно защищена от несанкционированного доступа к данным, так как большинство информации о персонале закрыто и защищено законом.

В-третьих, важно, чтобы экспертная система была ориентирована на специфическую сферу деятельности организации (у ООО НТЦ «Диатекс» это научно-техническая сфера), на опыт работы, характер, образование.

В-четвертых, рекомендуется использовать отечественные продукты, так как они учитывают национальную культуру, национальное своеобразие систем управления.

. Следует провести инвентаризацию собственных результатов интеллектуальной деятельности. Как было отмечено выше, ООО НТЦ «Диатекс» осуществляет проведение (по договорам с предприятиями) инвентаризации результатов научно-технической деятельности, полученных на данных предприятиях. Однако за все годы деятельности в самом ООО НТЦ «Диатекс» ни разу подобная инвентаризация не проводилась. Между тем, в поиске скрытых резервов совершенствования корпоративной культуры, по моему мнению, особое внимание следует уделить именно анализу нематериальных активов. Их чаще всего не учитывают в процессе санации. Но для многих предприятий (в т.ч., безусловно, и для ООО НТЦ «Диатекс») они по значимости соизмеримы с основными фондами.

Если провести инвентаризацию РИД, включить их в оборот, правильно оформить на эти объекты документацию, то они станут серьезным резервом для повышения корпоративной культуры компании.

. Учитывая, что деятельность структурных подразделений организации тесно связано с ее потребностями в развитии корпоративной культуры, считаю, что значительным ресурсом совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» может быть новая ориентация кадровой службы.

Кадровая служба должна функционировать, ориентируясь на привлечение к работе конкретных людей, способных вывести организацию на новый качественный уровень или развить новое направление деятельности. Кроме того, нельзя забывать, что результативность проводимых мероприятий в рамках реформирования корпоративной культуры в значительной степени определяется уровнем развития кадрового состава ООО НТЦ «Диатекс».

Предлагаю следующий пошаговый алгоритм действий по оптимизации деятельности кадровой службы.

ООО НТЦ «Диатекс» в лице своего руководства должен четко поставить определенные цели по совершенствованию собственной корпоративной культуры, соответствующие ресурсам и возможностям ООО НТЦ «Диатекс», а на основании данных целей сформулировать основные задачи для кадровой службы в деле достижения оптимальной корпоративной культуры. Кроме того, считаю, что именно такая постановка проблемы обеспечит и успех в бизнесе при наименьших затратах и в приемлемые сроки.

Реализация указанного зависит от многих факторов деятельности ООО НТЦ «Диатекс». Среди них, по моему мнению, можно выделить следующие основные:

) Цель и характер решаемых организацией задач в сфере своей корпоративной культуры.

) Масштабы деятельности организации. ООО НТЦ «Диатекс» является предприятием малого бизнеса. В организациях малого бизнеса нецелесообразно создавать разветвленную систему управления со структурными подразделениями различных видов (например, с отделами, которые объединяются в департаменты или службы, в каждой из которых есть свой руководитель). Умножение структурных подразделений не гарантирует эффективности деятельности малого предприятия и его развитой корпоративной культуры. Однако, как было показано, выше, именно такая структура управления создана в ООО НТЦ «Диатекс». Именно это и требует реорганизации работы кадровой службы.

Отказ от такой реорганизации может привести к снижению уровня корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс».

) Уровни руководства. Часто руководитель ООО НТЦ «Диатекс» распределяет полномочия, а вместе с ними и сферы ответственности за порученные участки работы между своими заместителями и топ-менеджерами, руководствуясь их личными и деловыми качествами, предоставляя им право самостоятельно формировать свой "блок". Но в этом случае передача полномочий на формирование структурных подразделений и набор сотрудников должна быть четко урегулирована в документах организации. Пока что такое урегулирование в ООО НТЦ «Диатекс» отсутствует.

Необходимо также создать кадровый резерв компании из активных, творческих, целеустремленных людей, объективно представляющих перспективы и возможности роста, осознанно принявших решение работать в данной компании.

. Учитывая разнообразие и сложность деятельности ООО НТЦ «Диатекс», что, возможно, приведет к созданию в будущем каких-то новых подразделений, необходимо разработать и утвердить регламент создания внутренних структурных подразделений. В нем целесообразно установить нормативы численности работников различных структурных подразделений - служб, отделов и т.д. Это позволит избежать как "перегруженности" отдельных подразделений, так и ситуаций, когда, например, отдел состоит только из начальника отдела, что говорит о низком уровне корпоративной культуры. Кроме того, установление нормативов численности сотрудников подразделений позволяет устранить возможные споры, связанные с уровнем оплаты труда руководящих работников, и упреки в дискриминации по вопросам заработной платы.

. Как известно, результативность проводимых изменений определяется эффективностью взаимодействия всех субъектов реформирования. Поэтому основной задачей, решаемой в процессе совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс», является проведение организационно-просветительной работы с кадрами. Здесь, на мой взгляд, самой главное то, что следствием проводимой работы станет осознание персоналом своей роли в развитии корпоративной культуры.

Реформирование корпоративной культуры необходимо проводить на базе серьезной методической и кадровой подготовки как стратегического проекта, рассчитанного на ряд лет. Необходима более значительная работа с персоналом, направленная на его ознакомление с новыми институтами - правами собственности, возможностями рынка, ограничениями экологии, а также установление новых социальных ориентиров (жизненного уровня, степени благоустройства жилья, развития инфраструктуры).

Внедрение в практическую деятельность новых методов работы неизбежно сталкивается с проблемой обучения персонала, ответственного за проведение изменений. Поэтому предлагаю создание в ООО НТЦ «Диатекс» обучающей подсистемы (см. рис. 4), за которой будет закреплено решение следующих задач:

закрепление и развитие у специалистов навыков, требуемых для решения поставленных задач;

информационная работа с персоналом, проводимая в целях формирования у всех членов коллектива чувства сопричастности к решению задач в рамках реформирования корпоративной культуры;

 

Рис. 4. Возможная организационная структура учебно-консалтингового центра (УКЦ)

 

содействие саморазвитию структур, ответственных за реализацию реформы корпоративной культуры, за счет разработки и внедрения в практику новых инструментов управления.

Обучение основам управления изменениями необходимо проводить на основе социокультурного подхода, подразумевающего поиск и нахождение путей дальнейшего развития ООО НТЦ «Диатекс» с учетом потребностей и интересов всех заинтересованных участников. Именно сочетание социокультурного подхода к управлению изменениями и знаниевой компоненты менеджмента в процессе подготовки специалистов придаст дополнительный синергетический эффект процессам изменений в корпоративной культуре ООО НТЦ «Диатекс».

. В процессе поиска скрытых резервов повышения корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» целесообразно использовать кадровый аудит. Сегодня наличие четко отлаженной и соответствующей законодательству системы кадрового документооборота является одним из важных условий успешной деятельности компании. Многие государственные организации и частные фирмы уже осознали необходимость регулярного проведения не только финансового, но и кадрового аудита и хотели бы получить независимую и объективную оценку своей системы кадрового документооборота. Произошедшие в последние годы политические и экономические перемены в России, переход компаний к ведению "белого" кадрового документооборота, а также участившиеся проверки со стороны трудовой инспекции - все это послужило основанием для появления на рынке новой услуги - кадрового аудита.

Следует различать кадровый аудит и аудит системы управления персоналом (HR-аудит). HR-аудит представляет собой комплексную оценку эффективности существующей системы управления персоналом, ее соответствия текущему этапу развития компании и степени ее готовности к стратегическим потребностям бизнеса. Его также можно использовать в ООО НТЦ «Диатекс», однако нужно помнить, что целью работ по HR-аудиту является выявление актуальных недостатков, затруднений и сбоев в работе системы управления персоналом по основным HR-подсистемам.

Кадровый аудит может проводиться как в рамках HR-аудита, так и самостоятельно, поскольку он имеет собственные предмет и цели. Под кадровым аудитом следует понимать независимую комплексную оценку системы кадрового документооборота ООО НТЦ «Диатекс», существующих в ней процедур, стандартов и технологий, а также ее проверку на предмет полноты состава и соответствия оформления и действующему законодательству РФ. Цель работ по проведению кадрового аудита заключается в выявлении существующих проблемных зон в системе кадрового документооборота в ООО НТЦ «Диатекс» и поиск возможностей для ее оптимизации путем проведения анализа работы основных подсистем управления документами (создания, передачи, оперативного хранения, уничтожения и др.).

Своевременно проведенный кадровый аудит и последующая коррекция системы кадрового документооборота позволят ООО НТЦ «Диатекс»:

юридически грамотно выстраивать взаимоотношения с сотрудниками;

минимизировать возможные риски, возникающие в процессе прохождения проверки со стороны государственных органов и разрешения возникающих трудовых споров с работниками;

оптимизирует связи между подразделениями компании (сделает их более равномерными, пока что же, как было указано выше, связи между некоторыми подразделениями ООО НТЦ «Диатекс» слабы);

повысить уровень корпоративной культуры.

. Важное направление совершенствования корпоративной культуры - развитие системы мотивации труда сотрудников. Причем, по моему мнению, в ООО НТЦ «Диатекс» требуется кардинально реформировать систему нематериального стимулирования труда. Материально сотрудники ООО НТЦ «Диатекс» стимулированы в достаточной мере, о чем свидетельствуют данные об их заработной плате, приведенные выше. Для сотрудников ООО НТЦ «Диатекс» стабильность рабочего места и заработной платы вообще не являются особо ценными, поскольку их профессиональный уровень позволяет им выбирать работу в любой компании и диктовать свои условия. Поэтому в наибольшей мере необходимо предоставить работникам возможность удовлетворить определенные активные потребности в ходе творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. Изменения в системе мотивации должны осуществляться при участии всех менеджеров высшего, среднего и нижнего звена.

Необходимо шире применять также следующие методы: гибкие рабочие графики, предоставление дополнительных отпусков, почетные грамоты, расширение функций и изменение характера труда, профессиональная подготовка к этому, продвижение по службе.

Кроме того, в ООО НТЦ «Диатекс» требуется активнее привлекать сотрудников к управлению. Для этого:

до сведения каждого сотрудника должны быть доведены весь объем задач и ответственность за их исполнение, а не только отдельные их элементы, как в настоящее время;

после того как через определенное время составлен ясно сформулированный план, следует распределить разработанные задачи среди сотрудников в соответствии с их работоспособностью и способностями;

задачи и компетенции должны передаваться на длительное время. Руководитель должен вмешиваться в обычную, общеизвестную работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может контролировать их согласно совместно установленным срокам, а также контролировать ход их исполнения и наличие прогресса в работе. Такой стиль руководства поспособствует воспитанию сотрудников в духе доверия и готовности брать на себя ответственность за выполнение задания. Самые неблагоприятные моменты в процессе совместной деятельности - это те ситуации, когда руководитель не может контролировать свое настроение или выполняет работу, которая может быть выполнена другими сотрудниками;

сотрудникам должно разрешаться иногда допускать ошибки, на которых они в будущем будут учиться. Это обусловливает успешность функционирования системы контроля, которая собирает соответствующую информацию, перерабатывает ее и предоставляет в распоряжение ответственным лицам для определенных выводов;

если это необходимо, шеф может и должен давать советы. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать информацию обо всех важнейших процессах на предприятии.

Все эти факторы послужат достаточно мощным мотивирующим механизмом, так как позволят каждому сотруднику определить свои возможности и потребности в направлении кадрового продвижения. При этом карьера сотрудников ООО НТЦ «Диатекс» должна рассматриваться как важнейший социально-экономический результат управления персоналом.

На мой взгляд, именно такая система будет сориентирована на стимулирование ценного для достижения целей ООО НТЦ «Диатекс» поведения. Конечно, изменения в системе стимулирования могут привести к тому, что некоторые сотрудники уволятся, не желая принимать новые «правила игры», но те, кто останутся, воспримут и примут новые ценности и новую культуру предприятия. Кроме того, в этом случае замена некоторых руководителей позволит привлечь на предприятие лидеров, которые смогут принести и пропагандировать новые ценности и нормы поведения, принять на работу новых сотрудников с нужной мотивацией и ценностями.

Так персонал ООО НТЦ «Диатекс» сможет быстрее усвоить новые нормы поведения, ценности, точки зрения, приобрести веру в компанию, в менеджмент, в возможность успеха и т.д.

. ООО НТЦ «Диатекс» должно активнее участвовать в инвестиционных конкурсах, например, по продаже пакетов акций объектов научно-технической сферы. Кроме того, полагаю, что для совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» должно активнее принимать участие в следующих направлениях деятельности:

·   привлечение молодых ученых, преподавателей, специалистов, аспирантов, докторантов, студентов к участию в текущей работе ООО НТЦ «Диатекс», а также выполнение работ или их части молодежными коллективами;

·   участие в международных научно-технических программах и проектах;

·   участие сотрудников ООО НТЦ «Диатекс» в работе коллективов ведущих научных школ;

·   ежегодное осуществление мониторинга научно-технического развития ООО НТЦ «Диатекс»;

·   комплексная оценка результативности и эффективности профильной деятельности ООО НТЦ «Диатекс», особенно сектора исследований и разработок;

·   оценка соответствия уровня и результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, реализуемых в рамках блока "Разработка технологий", мировому уровню.

. Эффективным будет и принятие положения, предусматривающего порядок нормативно-правового обеспечения эффективного функционирования ООО НТЦ «Диатекс» за счет обеспечения режима коллективного пользования исследователями научного оборудования, имеющегося в распоряжении ООО НТЦ «Диатекс», на основе расширения круга потенциальных пользователей этого оборудования, а также регламентирующего договорные взаимоотношения между ООО НТЦ «Диатекс» и организациями-потребителями, включая права на результаты интеллектуальной деятельности.

Все описанные выше изменения должна вносить сильная и влиятельная команда, которая состоит из основных стейкхолдеров процесса. Изменения должны реализовываться на основе следующих принципов:

а) процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, если управлять как факторами корпоративной культуры, так и взаимосвязанными видами деятельности как единым процессом;

б) системный подход. «Выявление, понимание и управление взаимосвязанными факторами корпоративной культуры как системой содействует результативности и эффективности организации при достижении ее целей».

в) постоянное улучшение. «Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель и как фактор роста корпоративной культуры».

Полагаю, что благодаря комплексному подходу и использованию целого спектра средств влияния на формирование желаемой культуры относительно скоро (в течение года) успешные изменения корпоративной культуры компании станут реальностью.

Итак, для совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека - каждого сотрудника без исключения.

Заключение

 

Корпоративная культура - разновидность культуры в целом. Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни.

Для того чтобы создать определенную корпоративную культуру, необходимо "Отбирать - Информировать - Стимулировать - Управлять", то есть:

отбирать на работу в компании сотрудников с такой мотивацией, ценностями, отношением, нормами поведения, которые были бы близки корпоративной культуре, являющейся желаемой в компании;

эффективно информировать сотрудников о том, что является ценным для компании, через программы ориентации и адаптации новых сотрудников, через тренинг, формальные обучение и наставничество, через собственный пример поведения лидеров, через все доступные "медиа", такие как корпоративный сайт, доска объявлений, газета предприятия, письма сотрудникам (в том числе и через электронную почту), презентации, собрания, совещания и т.д.;

стимулировать то, что является ценным, благодарить и отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников, вознаграждать героев, которые должны быть образцом для подражания, праздновать то, что является выдающимся и должно цениться;

ежедневно управлять культурой, то есть держать руку на пульсе и корректировать то, что нужно.

Следует теоретически обосновать новые подходы к оценке и формированию системы методов и технологий работы с персоналом, определить роль фактора лояльности персонала в построении стратегий работы с персоналом организации. Особенности восприятия элементов корпоративной культуры и лояльное отношение персонала к организации зависят от типа организации и особенностей межличностных отношений.

Наиболее существенные результаты исследования, полученные автором в настоящей работе, состоят в следующем:

предложен и обоснован логичный подход к определению лояльности персонала организации, основанный на анализе сущности организационных отношений и исследовании категории организационного поведения;

показаны роль и место лояльности как особого класса организационных отношений в общей структуре организационного анализа, наряду с такими факторами эффективности персонала организации, как профессионализм, трудовая мотивация, удовлетворенность трудом;

определены необходимые и достаточные условия достоверного измерения лояльности персонала, предложены и апробированы эмпирические методы и техника анализа лояльности;

разработаны практические рекомендации по исследованию и оценке лояльности работников как важного фактора формирования корпоративной культуры.

Совершенствование корпоративной культуры - это комплексная задача, на решение которой влияют пять групп факторов внешней среды: политические, организационные, технические, экономические, культурные. Ее необходимо системно решать не только работникам организации своими силами и средствами, но и большому числу организаций разного уровня управления, используя соответствующие финансовые, материально-технические, энергетические, трудовые и др. ресурсы. Их объемы и источники должны определять разработчики инновационных проектов, инвесторы и исполнители работ.

Вопросы организации деятельности каждого современного российского предприятия, его высокой корпоративной культуры имеют особую значимость для современного общества, потому что задачи управления внутренними процессами компании становятся все более и более сложными, повышается социальная ответственность каждого работника. В связи с этим в обеспечении оптимально необходимого уровня корпоративной культуры повышается значимость таких внутриличностных качеств работника, как сознательность, дисциплинированность и ответственность, связанные с его личной культурой, квалификацией, четким представлением каждого о конвергенции своей жизненной позиции и корпоративной цели, уверенности в пользе конечного ее результата. Осознание необходимости интенсификации производительности труда, уплотнения рабочего времени, соблюдения распорядка и режима работы, учета проделанной работы стимулирует творческую активность персонала, что также благотворно воздействует на уровень корпоративной культуры.

В современных условиях хозяйствования необходимо всячески поддерживать развитие техники личной работы персонала. Организация личной работы включает в себя планирование индивидуальной деятельности с использованием современного инструментария: настольных и переносных органайзеров, классических и электронных записных книжек, планингов, элементов информационных технологий. Использование современного личного инструментария позволяет на индивидуальном уровне максимально эффективно использовать выделенное рабочее время, чем повышается корпоративная культура организации.

Управленцам различных уровней необходимо помнить, что благоприятные условия труда способствуют творческому и физическому развитию персонала, росту производительности труда. Кроме всего прочего важность правильной организации рабочего места обусловливается социальным аспектом: человек на нем проводит треть своей сознательной жизни.

Неблагоприятные условия труда, в свою очередь, становятся причиной переутомления, стрессовых состояний, вызывают развитие профессиональных заболеваний, что приводит к негативным последствиям для компании в целом, а именно: снижается корпоративная культура, и в конечном итоге снижается рентабельность.

В настоящее время для проведения исследований в области корпоративной культуры помимо простейших методов наблюдения используются также и методы социологических исследований: анкетирование, опросы и т.д. по специально разработанным программам.

В целях повышения корпоративной культуры и достижения высоких результатов деятельности компании руководителям необходимо:

усиливать пропаганду вопросов гуманизации труда среди управленческого состава всех уровней;

выявлять и распространять положительный опыт работы в области обеспечения эстетических и психологических условий труда;

на основе передового опыта и законодательства РФ регулярно улучшать условия труда работников в процессе трудовой деятельности;

активизировать работу по профилактике и предупреждению конфликтов в организации;

усиливать пропаганду знаний;

повышать заинтересованность руководителей всех уровней в использовании передового опыта и методов научной организации труда в создании здоровых и гуманных условий труда.

Следует отметить, что инновационные технологии, их использование в процессе совершенствования корпоративной культуры еще слабо изучены, слабо применяются в реальной жизни, а их теоретическое осмысление еще ждет своего исследователя.

В настоящей работе автором была исследована корпоративная культура ООО НТЦ «Диатекс» - предприятия, осуществляющего высокопрофессиональное управление инновационным циклом. Формирование корпоративной культуры организации началось с момента зарождения фирмы. В настоящее время имеет место достаточно высокий уровень корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс», что обусловлено, в первую очередь, высочайшим уровнем (образовательным, интеллектуальным, культурным) его сотрудников. Вывод о достаточно высоком уровне корпоративной культуры организации сделан на основе анализа характерных частных и общих показателей. Вместе с тем, были выявлены и некоторые слабые стороны существующей корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» (исключительно либеральный стиль руководства, отсутствие традиций и ритуалов, слабо налаженные связи между отдельными подразделениями, слабость ориентации на потребителей, недостатки моральной мотивации, отсутствие процессного и системного подходов к корпоративной культуре и др.). На основании проведенного анализа автором выдвинуты предложения по совершенствованию корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» (разработано 12 конкретных направлений)