Організаційні структури управління маркетингом на підприємстві

 

Досягнення цілей підприємства залежить в основному від трьох чинників: вибраної стратегії, організаційної структури і від того, яким чином ця структура функціонує. Організаційна структура маркетингової діяльності на підприємстві може бути визначена як конструкція організації, на основі якої здійснюється управління маркетингом, іншими словами –це сукупність служб, відділів, підрозділів, до складу яких входять працівники, що займаються тією або іншою маркетинговою діяльністю.

Формування сучасних організаційних маркетингових структур відбувалося поетапно. Еволюція відбувалася в чотири етапи [8]:

· збуту;

· збуту з маркетинговими функціями,;

· спеціалізований відділ маркетингу;

· сучасний відділ маркетингу.

Збуту відіграє важливу роль у структурі підприємства й займається виключно розподілом. Щодо інших маркетингових функцій, таких як дослідження ринку, реклама тощо, їхній час ще не настав – адже практично вся продукція, яка виготовляється, продається. У нашій країні цей період позначено характерним дефіцитом більшості споживчих товарів. Щодо розробки товару ця функція завжди існувала, але виконувалася конструкторським бюро або аналогічними підрозділами фірми.

Збуту з маркетинговими функціями. Ц ей етап пов'язаний з першими серйозними проблемами зі збутом продукції. Стає зрозумілим, що функціями збуту вже не обмежитися. Потрібні й дослідження ринку, і реклама, і сервіс. Таке "прозріння" вимагає і певних змін у структурі фірми. Представникові топ–менеджменту (найчастіше це віце–президент з питань збуту або комерційний директор) доручається керівництво не тільки суто збутом, а й іншими, пов'язаними зі збутом, функціями (обслуговування клієнтів, реклама, планування збуту, дослідження ринку), які раніше належали до компетенції інших підрозділів.

Спеціалізований відділ маркетингу. На цьому етапі відділ маркетингу виокремлюється в самостійний підрозділ, який відповідає за ціноутворення, планування продукту, рекламу та є абсолютно самодостатнім в організаційному плані. На підприємстві діють два відділи – маркетингу та збуту, підпорядковані віце–президенту. Зазначимо, що кожен з підрозділів фірми, зорієнтований на споживачів, виконує певні маркетингові функції, але автономно від інших. Фінансова служба складає калькуляцію, яка зрештою стає основою для визначення ціни на товар. На конкурентоспроможність продукції працюють усі підрозділи, у тому числі виробничий відділ і відділ матеріально–технічного забезпечення.

Але за своєю суттю маркетингові структури поки що є не інтегрованими, тобто це сукупність відповідних підрозділів, не скоординованих у своєму впливові на споживачів. На зміну неінтегрованим приходять інтегровані маркетингові структури, які здійснюють свою діяльність комплексно й керуються з одного координуючого центру. На цьому етапі з'являється сучасний відділ маркетингу.

Сучасний відділ маркетингу відповідає за координацію зусиль усіх відділів, усього персоналу на задоволення потреб споживачів, забезпечуючи збалансовані дії щодо розподілу, реклами, стимулювання збуту, розробки товару й планування асортименту. Можна стверджувати, що саме відділ маркетингу задає координати для дій всіх інших підрозділів. Спочатку відбувається вивчення ринку, визначення платоспроможного попиту, переваг споживачів, прийнятного рівня цін. А вже на основі цього – пошук постачальників матеріалів (завдання для відділу матеріально–технічного забезпечення) і розробка нових товарів (завдання для служби, що займається науково–дослідними розробками, та конструкторського відділу). Для цього етапу характерною є повна інтеграція маркетингу на підприємстві. Таке особливе становище маркетингової служби пояснює, чому в багатьох фірмах посаду віце–президента займає керівник, якому підпорядкована служба маркетингу.

Структурні форми маркетингу швидко змінюються. Деякі фірми, особливо колишні державні підприємства, що мають великий досвід роботи на вітчизняному та закордонному ринках, пройшли шлях від відділів збуту до сучасних відділів маркетингу дуже швидко. Багато фірм, які виникають лише сьогодні, формування своєї організаційної структури починають безпосередньо зі створення спеціальних відділів маркетингу, а не відділів збуту з маркетинговими функціями.

Маркетингові організаційні структури, що "вмонтовуються" в систему управління фірмою, мають задовольняти такі вимоги: незначна кількість рівнів управління; створення умов розвитку на підприємстві інтегрованого маркетингу; сприяння постійному задоволенню потреб наявних і потенційних споживачів; забезпечення розвитку інноваційної діяльності; гарантія швидкої адаптації товарів до вимог ринків, на яких діє фірма; сприяння зростанню обсягів продажу та зниженню собівартості продукції [8].

Сама по собі структура – це відображення певної організації роботи на ринку і лише формальним розподілом функціональних обов'язків між службами та службовцями проблема ефективної роботи не вичерпується.

Кожне підприємство самостійно формує свою маркетингову структуру. Проте можна виділити декілька типових моделей інтегрованих маркетингових структур, а саме функціональна, товарна, регіональна, сегментна та матрична.

Функціональна структура служби маркетингу – п ередбачає розподіл обов'язків між відділами щодо виконання певних маркетингових функцій (планування продукції, маркетингові дослідження, реклама, збут, сервіс). Кожний функціональний підрозділ очолює керівник відділу (відділ реклами, бюро маркетингових досліджень). Головна перевага структури в її простоті.

Структура управління маркетингом, побудована за функціональним принципом, універсальна і придатна для будь–яких напрямів діяльності, зокрема виробництва інформаційних продуктів і послуг, оскільки орієнтована на реалізацію основних функцій маркетингу: управління і контролю, аналітичної, рекламно–збутової [10].

Функції управління і контролю:

· управління маркетингом як системою;

· стратегічне і тактичне планування;

· виконання та контроль маркетингових рішень;

· оцінювання ефективності маркетингових рішень у досягненні цілі;

· розроблення пропозицій за всіма аспектами маркетингової діяльності (нові продукти, цінова політика, збутова політика).

Аналітичні функції:

· систематичний комплексний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, тенденцій їх зміни;

· аналіз кон’юнктури ринку, покупців, продуктів і послуг, конкурентів, постачальників, посередників, представників суміжного бізнесу;

· оцінювання конкурентоспроможності продуктів, послуг;

· сегментація та аналіз сегментів ринку;

· аналіз стану і можливостей фірми;

· визначення «ключових параметрів успіху» (індикаторів).

Рекламно–збутові функції:

· організація та стимулювання збуту;

· розвиток комунікативних зв’язків;

· організація сервісу;

· паблік рилейшнз (виставки, презентації, некомерційні акції);

· формування іміджу фірми;

· визначення ціни.

Відповідно до функціональної структури службу маркетингу виокремлюють у підрозділ, який очолює керівник служби маркетингу. Служба маркетингу включає відділ (групу) планування, відділи дослідження ринку, реклами і збуту. Її структуру наведено на рис. 1.4 [10].

 

Рис. 1.4. Функціональна структура служби маркетингу

 

Відділ планування очолює керівник підрозділу або його заступник. Він відповідає за розроблення стратегії і тактики маркетингу в організації, за підготовку управлінських рішень у галузі

Службу маркетингу будують за функціональною структурою в тих організаціях, які розпочинають маркетингову діяльність. Перевагою такої структури є можливість провести відбір перспективних кадрів, забезпечити ефективне управління в умовах обмеженої номенклатури продукції [10].

Для більшості організацій, що виробляють інформаційні продукти і послуги обмеженої номенклатури (наприклад, спеціалізовані бази даних, послуги з вивчення внутрішнього і зовнішнього ринків, інформаційне консультування у вузькій професійній галузі), ця структура може бути найкращою, оскільки потребує мінімальної кількості співробітників (фахівці з реклами, з дослідження ринку, відповідальні за збут продукції, керівник підрозділу, що виконує функції планування).

Недолік функціональної структури полягає в тому, що в разі розширення номенклатури товару і географії ринку втрачається її ефективність, оскільки збільшується кількість підрозділів, знижується рівень управління. Ускладнюється і планування маркетингу продуктів окремих підрозділів, що конкурують в організації під різними торговельними марками.

Товарна (продуктова) структура служби маркетингу – передбачає наявність на підприємстві декількох керівників маркетингу, відповідальних за певний товар.

Така структура дає можливість уникнути недоліків функціональної структури. Її з успіхом застосовують великі виробники інформаційних продуктів і послуг, діяльність яких спрямована на максимальний прибуток в умовах внутрішньої конкуренції між різними видами інформаційних продуктів і послуг. У структурі служби маркетингу (рис. 1.5) передбачено нові підрозділи, орієнтовані на конкретні інформаційні продукти і послуги. Орієнтація полягає в управлінні прибутковістю даних продуктів і послуг за допомогою маркетингу. За таких умов керівники нижчих підрозділів конкурують між собою в боротьбі за виділення ресурсів і прагнуть довести, що їх напрямок є найприбутковішим в організації [9].

 

Рис. 1.5. Товарна (продуктова) структура служби маркетингу

 

Орієнтація на продукт дає можливість:

· докладно розробити план маркетингу конкретних інформаційних продуктів і послуг;

· оперативно реагувати на вимоги користувачів щодо характеристик інформаційних продуктів і послуг;

· швидко усувати недоліки в процесі виробництва інформаційних продуктів і послуг для підвищення якості продукції і конкурентоспроможності;

· стимулювати підвищення компетентності керівників нижчих підрозділів конкретних інформаційних продуктів і послуг;

· прискорити підготовку кадрів за функціональними напрямами з подальшою ротацією їх.

Недолік орієнтації на продукт – об’єктивні передумови, що призводять до перевищення керівниками нижчих підрозділів своїх повноважень. Це, зокрема: прагнення вийти на перших осіб організації, обійшовши служби маркетингу, для отримання найбільшого сприяння; послаблення окремих важливих функцій маркетингу; активізація збутової діяльності, що має за мету швидко отримати прибуток; ігнорування довгострокових перспектив [10].

Регіональна структура служби маркетингу полягає у створенні на підприємстві окремих відділів, діяльність яких орієнтована на певні регіональні ринки. Така структура за побудовою схожа на структуру, орієнтовану на продукт; відмінність її полягає в тому, що нижчі підрозділи орієнтовані на конкретний ринок (рис. 1.6) [10].

Рис. 1.6. Регіональна структура служби маркетингу

 

Система управління, орієнтована на ринок, повинна допомогти:

· визначити ринок продукції;

· визначити відносну ефективність альтернативних засобів проникнення на цей ринок;

· автоматично управляти контрольованими організаціями в процесі здійснення маркетингової програми.

Позитивне в такій структурі – тісний зв’язок з конкретним ринком, можливість комплексно враховувати вимогу користувачів до повного обсягу номенклатури організації, швидко тестувати інформаційні продукти і послуги, що мають інноваційну природу, на різних ринках і за різними збутовими каналами [10].

Регіональна структура служби маркетигу дає можливість з урахуванням специфічних особливостей ринків інформаційних продуктів і послуг якісно представити інформаційні продукти і послуги на тих умовах, що домінують на кожному ринку; ефективніше використати системи комунікацій, характерні для кожного ринку, регіональні інформаційні центри та дрібні підприємства як інформаційних посередників.

Вада структури – негативний вплив внутрішньої конкуренції між різними інформаційними продуктами і послугами в умовах обмеженості ресурсів для просування на конкретний ринок збуту.

Така структура зустрічається рідко, оскільки на великих ринках все частіше з’являються маркетингові структури, орієнтовані на просування прибуткових продуктів і послуг. Щодо інформаційної галузі, то досить часто різні версії одних інформаційних продуктів просуваються на різні ринки (сегменти) за різними маркетинговими програмами [31].

Сегментна структура служби маркетингу передбачає наявність на підприємстві окремих відділів, діяльність яких орієнтована на певні сегменти споживачів (рис. 1.7) [32]. При цьому кожен керівник відділу маркетингу відповідає за роботу з певним сегментом споживачів незалежно від географії ринку збуту (наприклад, департамент роботи з корпоративними клієнтами

Рис. 1.7. Сигментна структура служби маркетингу

 

банку). Мета використання такої структури – задоволення потреб споживачів не гірше, ніж це роблять організації, які обслуговують лише один сегмент [14].

Великі виробники, наприклад, мають окремі підрозділи, що спеціалізуються на випуску продукції для певного сигмента споживачів, кожний з цих підрозділів орієнтується на свого споживача й діє практично як незалежна компанія. Ця структура найбільше відповідає вимогам маркетингової орієнтації на споживача.

Матрична структура – структура носить дворівневий характер, за якого горизонтальний рівень формується маркетинговими програмами. Дана структура має високий рівень адаптивності і дає змогу поєднати переваги функціональної структури із цілісністю проектного управління. Однак в ній виникає подвійне підпорядкування, яке, в сою чергу, викликає конфліктність цілей підрозділів та дублювання функцій серед працівників маркетингової служби. Така організаційна маркетингова структура може використовуватися у великих компаніях, які здійснюють масштабну різного роду маркетингову діяльність [34].

Крім базових типів організаційних структур, використовується також поєднання цих структур [14]:

· функціонально–товарна структура;

· функціонально–регіональна структура;

· товарно–регіональна структура.

Прогресивною організаційно структурою є матрична. Кожен елемент матриці має подвійну підпорядкованість. Наприклад, товарно–регіональна організація маркетингу поєднує товарну та регіональну структури. При цьому менеджери з товарів відповідають за збут товару, а менеджери з ринків – за розвиток вигідних ринків для наявних і потенційних товарів [14].

Прикладом товарно–регіональної структури є корпорація NESTLE, один з найдавніших і найвідоміших виробників продуктів харчування. 75 оперативних компаній корпорації закріплені за п'ятьма географічними регіонами (Європа, Центральна Америка, Північна Америка та Великобританія, Азія, Африка). Кожною керує регіональний директор [14].

Маркетингові функції у штаб–квартирі фірми виконують відділи управління виробництвом і маркетингових послуг. Головними функціями виробничих директорів є пошук ідей нових виробів та ініціювання їхньої розробки, забезпечення обміну інформацією про вироби серед регіонів і ринків. Крім того, виробничі директори розробляють рекомендації щодо торгових марок, каналів збуту товарів, упаковки, реклами [14].

Існують такі підходи щодо створення служб маркетингу [10]:

· служба маркетингу має відповідати особливостям діяльності підприємства;

· структура може бути не схожа на інші – це може бути завдяки особливостям діяльності підприємства;

· в середині служби необхідно виділяти функціональні підрозділи відповідно до цілей та ресурсів підприємства;

· перелік конкретних видів робіт залежить від того, наскільки чітко були розроблені основні маркетингові функції між підрозділами;

Розробка положення про службу (відділ) маркетингу передбачає [10]:

· чітке визначення функціональних завдань маркетингового підрозділу;

· чіткий опис системи взаємозв'язків з іншими підрозділами підприємства;

· чіткий розподіл основних робіт у діяльності підрозділу;

· чітке окреслення прав і відповідальності підрозділу.

Основні функції та критерії оцінки роботи працівників відділу маркетингу наведено в табл. 1.2 [10]. Критеріями ефективності діяльності маркетингових служб (відділів) на підприємстві повинні бути кількісні критерії ефективності діяльності маркетингових відділів.

Маркетингові відділи працюють над аналізом ринкової ситуації, вивченням тенденцій розвитку ринку, прогнозуванням обсягів продажу, вивченням попиту, вивченням каналів товарообігу, збуту, методів продажу, підготовкою рекомендацій для підрозділу з просування, визначенням часу просування на ринок нових товарів та зняття з виробництва старої продукції,

Таблиця 1.2