Сформулируйте условия предоставления эффективной обратной связи.

как же получить по-настоящему полезную обратную связь? Организациям мы предлагаем выполнить нижеприведенные четыре условия для обеспечения эффективной обратной связи.

 

1. Не верьте обману

 

Запомните, что нет в мире такого человека, который одинаково квалифицированно мог бы комментировать по любым вопросам. Всякий раз, когда вам предлагают оставить обратную связь в рамках бизнеса, спросите себя: «Насколько я разбираюсь в этом вопросе, чтобы оставлять свой комментарий по нему?» Если ответ на этот вопрос заставит вас задуматься, сообщите об этом тому, кто ждет обратной связи от вас, чтобы он смог определить ее приоритеты. Ничего нет страшного в том, если вы откажитесь отвечать на обратную связь. Когда будет известна причина, по которой вы это делаете, ваш отказ отвечать станет демонстрацией вашего уважения к человеку (организации) и самому процессу.

 

2. Узнайте, зачем потребовалась обратная связь

 

Спросите также, каким образом ваши ответы будут использоваться. Вот распространенный сценарий, как это происходит. Коллега, прежде чем отправиться к потенциальному клиенту, просит вас просмотреть составленное коммерческое предложение. Большинство из нас тут же его прочитает и поделится своими соображениями. А теперь представьте, насколько продуманнее были бы ваши комментарии, если бы вы не торопясь узнали причину составления коммерческого предложения, или проблему, которую клиент желает решить. Лучше задать несколько уточняющих вопросов и выяснить базовые аспекты, которые позволят вам сформулировать свою обратную связь.

 

3. Продумайте стандартный сценарий своих действий

 

Обратная связь наиболее эффективна, когда осуществляется на фоне четко выраженных ожиданий. Об этом уже узнали в Древней Греции по мере развития математики. Греки быстрее научились составлять концепцию совершенного прямоугольника, чем разграничивать сельскохозяйственные угодья, в которых углы никогда не обладают точностью, а поверхность никогда не бывает гладкой. Представьте, как определение ожиданий можно применить к такому сценарию обратной связи. Вас попросили ответить на вопросы касательно одного из сотрудников. Прежде, чем приступать к своим соображениям, как «Брэд» сможет выполнить свою работу лучше, чтобы еженедельные отчеты выглядели ярче, потратьте всего минуту на размышления о том, из чего же складывается идеальное поведение. Одно только это усилие позволит настроиться на объективную обратную связь, а ваши комментарии останутся эмоционально не окрашенными. Кроме того, ссылка на ожидаемый набор стандартов гарантирует, что обратная связь будет более эффективной.

 

4. Оставайтесь сфокусированными

 

Сфокусируйте свою обратную связь на случаях, когда стандарт либо применялся, либо действительность полностью расходилась с ним. Этот шаг является наиболее важным по ряду причин. Во-первых, он облегчает обратную связь, поскольку вы управляете ее процессом, а не выявлением частных характеристик. Во-вторых, обратная связь сфокусирована на противоречиях, что является изначальным предметом выявления.

 

Если кто-то просит обратную связь, он хочет ее правильно использовать. И смайлик с поднятым вверх большим пальцем вряд ли сможет удовлетворить его. Конкретная обратная связь, направленная на выявление противоречий, позволит по-настоящему изменить ситуацию. Также важно обеспечить усиливающую обратную связь, чтобы, таким образом, и остальные понимали, где и когда они попадают точно в цель. Точно также важно знать, что процесс функционирует (и его можно повторить или усилить), но есть ряд областей, требующих модернизации.

 

Отдача и получение

 

Перечисленные шаги сфокусированы на предоставление обратной связи, но они также действенны при получаемой обратной связи. Не просите об обратной связи всех подряд. Обращайтесь к квалифицированным экспертам, чье мнение действительно что-то значит для вас. Не интересуйтесь лишь мнением. Объясните, почему комментарии важны для вас, и как они потом будут использованы. Помогите респонденту сориентироваться в задаваемом вопросе, чтобы он смог сформулировать то, что вы стремитесь получить – актуальные данные, способные создавать ценности и снимать противоречия в бизнесе.

 

У каждого всегда есть, что вам сказать, хотя в то же самое время никто не поделится самой важной информацией о том, насколько вы оправдали их ожидания или в чем потерпели неудачу. Вы должны управлять процессом.

 

Итак, насколько актуальная тема обратной связи для современного общества? Не привело ли желание получить комментарии и отзывы к перегрузке информации? И насколько в своих комментариях мы действительно пытаемся что-то изменить, или же публикуем их ради того, чтобы что-то опубликовать? Временами кажется, что все так и есть. Именно поэтому соблюдение перечисленных выше условий повысит ценность обратной связи в вашей организации и позволит эффективно использовать полученные сведения.

15. Раскройте содержание понятия «делегирование полномочий». В чем отличие делегирования полномочий от других управленческих действий, таких как контроль над деятельностью, поручение задания и подобные?

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

1. Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

3. Активизировать человеческий фактор, как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде всего, от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником, соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:           

- классическая — передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

- современная — принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап – поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап – предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап – формулирование обязательств, подчиненных выполнить порученные им задания.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

 

Также работники в определенных пределах наделяются правом планировать свою работу и определять методы ее выполнения; работникам разрешено принимать решения о начале и конце работы, о перерывах и о выборе приоритетов в работе; работники поощряются за поиск собственных решений проблем либо за решение проблем с помощью советов других членов группы, а не путем немедленного обращения к руководителю за помощью для решения возникшей проблемы.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

- единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

- соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

- координация — состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

- достаточность — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

- мотивированность — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

 

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия

 

Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач. Полномочия являются именно ограниченным правом, т.к. имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

 

Полномочия бывают линейные и штабные:

 

1). Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

2). Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

 

Штабные полномочия бывают четырех видов:

- рекомендательные;

  - обязательного согласования;

- параллельные;

- функциональные.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

- консультативный;

- обслуживающий;

- личный.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой власть

 

https://studopedia.ru/8_64874_ponyatie-stress-vidi-stressa-stadii-razvitiya-stressa-poststressoviy-sindrom.html

https://studopedia.su/8_40686_osnovnie-podhodi-k-probleme-liderstva.html

https://studfile.net/preview/4593759/page:5/

https://vuzlit.ru/847669/ponyatie_vlasti

https://studopedia.ru/4_90748_vlastnie-polnomochiya.html

https://studwood.ru/2005406/menedzhment/ponyatie_stilya_rukovodstva

https://studme.org/236202/psihologiya/psihologicheskie_sdvigi_prinyatii_resheniya

https://studopedia.ru/14_44561_organizatsionnie-tseli.html

https://studme.org/236200/psihologiya/etapy_prinyatiya_resheniya

https://studbooks.net/1397260/menedzhment/rol_rukovoditelya_protsesse_prinyatii_resheniya

https://studopedia.ru/2_79968_rol-rukovoditelya-v-protsesse-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy.html