Вторая причина. Заблуждение, что прибыльные действия по масштабированию бизнеса — это очень сложные действия.

Клиенты постоянно пытаются найти сложные пути решения проблемы — создать автоворонку в мессенджерах, сделать еще один продукт (при том, что текущий тоже хорош), нанять больше сотрудников (хотя текущие просто неэффективны) и т. д. При том, что прибыльные действия — простые.

Да, делать их нелегко, как и масштабировать. Это требует самодисциплины и усилий, однако сами эти действия несложные.

Третья причина. Они не видят, как простые действия приведут их к деньгам.

Многие предприниматели не способны связать действие с конечным результатом. Например, как инвестиции в обучение сотрудников сейчас принесут ему свободу в будущем.

Дальше предлагаю посмотреть на те действия, которые мы предприняли со Станиславом, чтобы увеличить его доход до 500 000 рублей.

6 действий по масштабированию бизнеса

Действие 1. Создать оптимальную стратегию продаж

Это механизм первой прибыльной продажи и простой путь к тому, как увеличить прибыль. Чтобы масштабировать бизнес и продавать десятки продуктов на миллионные аудитории, вам нужно для начала научиться продавать конкретный продукт конкретной аудитории.

По этому вопросу у нас есть большой и подробный пост Ирины Коробской, где она по пунктам раскладывает, как правильно ответить на 4 главных вопроса для создания ОСП.

Вопрос 1. Где находится клиент?

Важно:

• Даже лучший продукт, лучшая цена и лучшая реклама, но в неправильном месте не принесут результат.
• Посредственная реклама в хорошем месте работает лучше, чем отличная реклама, но в неправильном месте.

Вопрос 2. Какой продукт продавать первым?

Важно:

• Не привязывайтесь к продаже одного продукта (это ошибка №1).
• Тестируйте несколько продуктов.
• Составьте список из пяти самых горячих продуктов в своей нише и продумайте, чем ваш продукт будет отличатся, чем он будет лучше.

Вопрос 3. По какой цене продавать?

Важно:

• Проанализируйте ценовую политику конкурентов.
• Оптимальная цена – это та, которая дает самую большую прибыль.
• Если при повышении цены спрос не падает, бизнес мгновенно станет более прибыльным.

Вопрос 4. Какой метод убеждения использовать?

Важно:

• Прямая и непрямая реклама.
• Прямой лид: «Купи iPhone 10».
• Непрямой лид: «Они смеялись, когда я сел за пианино. Но когда я начал играть…».

Советую первый год фокусировать все внимание на продаже одного продукта. Потом, когда вы получите ресурсы и команду, переходите к стратегии создания новых продуктов.

«Оптимальная стратегия продаж — ключ к масштабированию бизнеса.»

Действие 2. Определить показатели по основным метрикам бизнеса и начать их отслеживать

Существует несколько самых важных метрик в бизнесе.

Метрика 1. Life Time Value – жизненный цикл клиента.

Вам нужно понимать сколько раз будет покупать у вас человек, который купил один раз, и как долго он остается вашим клиентом. Учет этих метрик для масштабирования бизнеса лучше всего вести с помощью CRM-системы.

Метрика 2. Стоимость привлечения одного клиента.

Она считается по простой формуле: все расходы на рекламную кампанию делим на количество продаж.

Стоимость привлечения одного клиента – это ваша главная метрика. Важно подсчитать, покрывает ли доход затраты на привлечения клиентов, чтобы знать, как увеличить прибыль.

Метрика 3. Отток клиентов.

Эта метрика позволяет понимать, сколько клиентов стало неактивными в определенный период. С каждым уходом клиента вы упускаете возможность и способ, как увеличить прибыль.

Если отток клиентов превышает количество новых, бизнесу грозит критическая опасность. Если вы столкнулись с таким процессом — вам нужно поставить цель выйти на долгосрочные отношения с клиентом, чтобы масштабировать бизнес.

Об этом должен знать каждый в компании и все действия должны быть направлены на это.

Действие 3. Увеличить средний чек

Это действие не кроет в себе резких изменений бизнеса, однако дает мощный толчок для его масштабирования. Не нужно нанимать новых людей, выделять большие суммы на лидогенерацию. Нужно всего лишь добавить в скрипт продаж четыре предложения по дополнительной продаже.

Продажа более дорогого продукта (UpSell). Клиент пришел в магазин, чтобы купить iPhone 6, а вы продали ему iPhone 8.

Продажа дополнительных продуктов (CrossSell). Клиент пришел купить iPhone, а купил телефон, чехол к нему и селфи-палку. Суть в том, чтобы продать человеку что-либо дополнительно.

«One time offer — один из вариантов CrossSell»

Один из вариантов кросс-села — one time offer. Это предложение, которое действует только сейчас. Сразу после покупки iPhone в интернет-магазине, предложите покупателю еще один продукт по супервыгодной цене. Например, iWatch со скидкой 15% и в подарок – пленка на iPhone.

Продажа продукта дешевле (DownSell). Человек приходит покупать iWatch за 60 000 рублей. Однако у него в момент покупки накоплено всего 40 000 рублей.

У продавца есть вариант отказать клиенту, так как у того недостаточно денег. Однако, как вариант увеличения прибыли — продать часы за 40 000 прямо сейчас.

За счет дополнительной продажи чек можно увеличить 50-200%. Ваш менеджер по продажам должен быть заинтересован в таком изменении. Установите ему KPI с привязкой к количеству товаров в чеке.

Действие 4. Увеличить количество лидов

Сначала нужно понять, сколько человек сейчас заходит на ваш сайт и откуда они приходят. Это можно сделать с помощью «Яндекс.Директ» и Google Adwords (рекомендую делегировать эту задачу сотрудникам).

Подсчитайте, сколько денег вы тратите на рекламу по всем каналам за конкретный период времени, сколько лидов вы получаете и сколько клиентов оттуда пришло.

Дальше определяете, какой из каналов для вас самый прибыльный, и увеличиваете инвестиции в него, делаете больше рекламы и делаете ее более качественной. При этом важно постоянно отслеживать цифры, следить за ними и контролировать.

(Если вы хотите делать рекламу онлайн прибыльно — добро пожаловать в наш Marketing Plan Club).

Действие 5. Сделать декомпозицию задачи

Чтобы действовать было проще — расщепите одну большую задачу на ряд мелких и более выполнимых задач.

Это легко сделать с помощью 5 вопросов:

1. Какой результат вы хотите получить и когда? Например: «Хочу масштабировать бизнес, чтобы зарабатывать $3 млн в месяц, работая 3 дня в неделю с командой из 5 человек».
2. Какие шаги будут ключевыми для достижения результата? — Дайте 5 ответов.
3. Какие препятствия и ограничения сдерживают вас на пути к результату? Что ограничивает вашу работу именно сейчас?
4. Что вы будете делать после достижения цели?
5. Где вам нужна помощь? (Учитесь обращаться за помощью, когда она вам действительно нужна, в масштабировании бизнеса без помощи не обойтись).

«Даже огромную задачу легко сделать, если разделить ее на более мелкие задачи.»

Так вы определите следующие шаги и куда направить фокус, а также увидите, какая помощь вам нужна, как увеличить прибыль быстрее всего. Занесите это в план и действуйте.

Действие 6. Постоянно задавать себе вопросы

Это действие для самоконтроля, и тут не будет вопроса «Как увеличить прибыль». Его необходимо выполнять каждую неделю. Отвечайте на вопросы письменно в воскресенье, когда планируете следующую неделю.

Вопросы, которые помогут двигаться вперед:

1. Что работает?
2. Что не работает?
3. Что я упускаю?
4. Как я могу делать лучше, что работает лучше?
5. Что я нового узнал на прошлой неделе?
6. Какое мое самое большое достижение за прошлую неделю?
7. Что я могу сделать прямо сейчас, чтобы следующая неделя была менее стрессовой?
8. Какое одно достижение продвинет меня дальше всего? Что я могу завершить на этой неделе?
9. Что на прошлой неделе отобрало у меня больше всего времени?
10. Что тормозило меня на прошедшей неделе и может негативно повлиять на следующей?
11. Какой груз я могу сбросить прямо сейчас?
12. Что я избегал из того, что нужно сделать?
13. Какие мои страхи?
14. Какие мои три главные цели на следующие три года?
15. Кому я могу помочь на этой неделе?
16. Что в моей работе меня вдохновляет, какие проекты меня вдохновляют?
17. За что я больше всего благодарен?
18. Что такое успех для меня? Чего я реально хочу?
19. Что я должен преодолеть, чтобы преуспеть? Какие внутренние барьеры?
20. Что общего между моими успехами в прошлом?
21. Что общего между моими провалами в прошлом?

Вопросы, которые помогут увидеть, как увеличить прибыль:

1. Какие ежедневные действия увеличивают мой доход?
2. Что я могу сделать прямо сейчас, чтобы заработать денег?
3. Какой новый навык поможет мне мгновенно увеличить доход? Кто меня может этому научить?
4. Что для увеличения дохода делают самые успешные люди, которых я знаю?
5. Какие конкретные ежедневные действия приносят успех самым успешным предпринимателям из моей отрасли?

Вопросы для масштабирования бизнеса:

1. Что работает сейчас и приносит результат?
2. Что я могу сделать, чтобы это работало еще лучше?
3. Где скрыта самая большая возможность увеличения прибыли прямо сейчас?
4. Что я еще могу предложить своим клиентам, за что они с радостью заплатят?
5. Какие стратегии используют самые успешные компании моей отрасли?
6. Как мне сделать свой бизнес еще более уникальным?
7. Кто может мне помочь в вопросе маркетинга моих товаров и услуг?

 

Основные свойства и качества лидера: Жесткость руководителя.

Итак, на первом месте в списке свойств эффективного лидера находится то, что часто осуждают у своих начальников подчиненные. Однако без этого никуда не деться – настоящему эффективному руководителю-лидеру, помимо помощи по бизнесу, которую могут оказать профессиональные http://www.u-firma.ru/, просто необходимо быть жестким, причем эта жесткость должна граничить с жестокостью, но ни в коем случае не перерастать в нее.

Настоящему эффективному лидеру необходимо быть твердо уверенным в необходимости достижения цели любой ценой, но при этом нельзя не обращать внимания на состояние и чувства окружающих, их отношение ко всему происходящему, нет необходимости пытаться избавиться от человеческих чувств и эмоций.

В общем, это достаточно сложносочетаемые вещи – жесткость, которая не должна перерости в жестокость и наличие нормальных человеческих отношений и чувств. И настоящий эффективный руководитель-лидер вполне может позволить себе проявление чувств, при этом ни на минуту не забывая о том, что цель – превыше всего.

 

«Человек – только мельчайшая песчинка в огромном людском водовороте, захлестнувшем на короткий миг земную поверхность; но он становится всесильным, как только разгадает тайну, что хаос – ничто» (У.С. Моэм).

В период зарождения бизнеса процесс управления компанией решается стихийно – по мере возникновения проблем. Четкая руководящая система отсутствует, еще не приобретены модели управления, глава компании только нащупывает успешные управленческие действия для дальнейшей их систематизации. В новой, молодой компании действует нерегулярный менеджмент – нет конкретных правил и аксиом, проверенных жизнью.

Регулярный менеджмент внедряется в компаниях, которые уже прошли период становления и «переболели» подростковой нестабильностью. Они успешно преодолели старт, вышли на рынок и готовы отвоевать свое «место под солнцем». Наступил очевидный период зрелости организации, самое время применять эффективные инструменты в управлении, а именно – внедрять законы и правила регулярного менеджмента.

Управленческий абсолют: регулярный менеджмент

Управленческий абсолют: регулярный менеджмент. Регулярный менеджмент – это мощный фундамент компании, на котором закреплены все «опорные точки» управления предприятием, персоналом, технологическими процессами, коллективными и партнерскими отношениями. Суть системы заключается в установлении стабильных правил поведения людей в циклических процессах, наблюдающихся в процессе развития организации. Внедрение регулярного менеджмента подразумевает не только формирование алгоритма действия в конкретной ситуации для искоренения хаоса, но и контролирование четкого следования установленным нормам.
Система регулярного менеджмента создана для наведения порядка в бизнесе: с применением ее методик компания перестает быть неуправляемым кораблем, который, словно щепку, бросает стихия о волны. Инструменты системы позволяют спокойно и уверенно управлять им, не боясь, что случайная непогода в виде очередной проверки разрушит его.
Применение регулярного менеджмента можно сравнить с переходом производства из ручной сборки к полной автоматизации. Процессы, которые ранее требовали приложения сил, времени и управления в ручном режиме, развиваются по налаженному графику. Руководитель же должен контролировать саму систему и решать задачи, которые невозможно автоматизировать.

Основные системы компании, которые охватывает регулярный менеджмент, следующие:

• Финансы
• Логистика
• Бизнес-план
• Структура компании
• Учет
• Маркетинг

Также можно выделить дополнительные элементы, без которых невозможна полная «автоматизация» управления: реинжиниринг бизнес-процессов и оборот документации. Внедрение регулярного менеджмента подразумевает тщательное планирование всех систем, базирующееся на реальных потребностях рынка и возможностях конкретной компании с использованием эффективных инструментов маркетинга.

Симптомы «болезни» компании: время внедрить регулярный менеджмент

Тревожные признаки снижения темпов развития компании могут сформироваться на любом этапе. Рассмотрим пример. Все бизнес-процессы идут своим чередом: оборот продаж повышается, вводятся новые мощности, идет стабильное производство, отмечается высокий спрос продукции на рынке. Однако тенденции рентабельности неуклонно снижаются. И основная причина – хаос, царящий в компании.
Система, построенная на личном энтузиазме руководителя, не может долго существовать. Отсутствие автоматизированного управления приводит к росту себестоимости продукции, утраты контроля над организацией и кризису с очевидными убытками.
Самое время применить регулярный менеджмент и искоренить хаос! Причем процесс необходимо запускать в момент, когда формируются первые предпосылки к внедрению системы:

• Систематическая загруженность руководителя
• Отсутствие ответственности и инициативности в коллективе
• Решения по любому вопросу принимает исключительно управленец
• Отсутствует четкий регламент обязанностей персонала
• Снизилось качество работы сотрудников
• Растет конфликтность в коллективной среде
• Мелочи «съедают» все рабочее время, основная работа продвигается с трудом
• Не выполняются поставленные задачи
• Руководитель утрачивает контроль над масштабной компанией и уже физически не может решить все вопросы
• «Тают» квалифицированные сотрудники
• Рентабельность компании на нуле

Внедрение регулярного менеджмента в компанию с такими проблемами – верное и единственное решение. Причем система не подразумевает наведение порядка в управлении компанией исключительно методами регламентирования и введения правил. Применение этих инструментов поможет, но не искоренит хаос. Справиться с проблемами компании поможет глобальное внедрение новой системы управления с применением всех ее инструментов, методик и полной трансформации устоявшихся правил организации, тянущих ее вниз.

Преодолеваем кризис: как внедрить регулярный менеджмент

Внедрение системы регулярного менеджмента в организацию неосуществимо, если она обладает минимальным количеством ресурсов. Глава компании должен выделить средства на проект из резерва, что предоставит ему свободу действий на период внедрения и не скажется на финансовом положении предприятия.
Очень важен анализ возможности внедрения системы в жизнь компании. Анализируя и оценивая организацию с точки наблюдателя, руководителю и сотрудникам открывается полная картина хаотичной ситуации и варианты ее решения, которые предлагает регулярный менеджмент. Оценка общего положения дел в компании поможет предупредить трудности, грамотно распределить ресурсы и выявить сотрудников, которые в дальнейшем будут способствовать активному развитию компании. Попутно определяются работники, не согласные с нововведениями: им придется пересмотреть свое отношение к рабочим обязанностям или покинуть компанию.
Важное место занимает планирование намеченных работ по внедрению новой системы управления: разрабатываются ключевые шаги, проводится анализ выделенных ресурсов. На любом этапе уместен аудит внедряемой системы. Выявление показателей успешного входа регулярного менеджмента в жизнь компании – верный путь к ее долгожительству.
Создаваемый проект внедрения должен максимально дополнять и правильно видоизменять бизнес-процессы, повышать эффективность задач и целей, а не создавать дополнительные трудности. В общем для внедрения регулярного менеджмента проводятся такие мероприятия:

• Принятие всеми участниками высшего руководства (основателями, владельцами) принципов действия внедряемого проекта и неукоснительное следование им. Глава организации отвечает за результат проекта и обеспечивает все условия для его интеграции с бизнес-процессами компании.
• Вовлечение штата работников. Все работники должны принимать участие во внедряемом проекте: проводятся открытые обсуждения знаний, опыта сотрудников, предоставляется возможность намечать цели своей деятельности в компании, проводится анализ уровня удовлетворенности штата новой системой с выявлением недочетов.
• Оценка реальных возможностей компании по использованию системы, установление областей применения.
• Планирование и мониторинг внедрения с учетом текущих задач компании.
• Распределение новых полномочий работников в области управления технологическими процессами.
• Проведение аудита эффективности регулярного менеджмента для организации.

Полный переход компании к новой системе управления долгий – в среднем он занимает 10-12 месяцев упорного труда и вложений. Суть и результаты внедрения регулярного менеджмента в подробностях представлены ниже.

Ниши:

1. Структура компании
Суть преобразования: Трансформация оргструктуры в максимально управляемую и удобную для конкретного направления бизнеса.
Вовлеченные участки: Все отделы компании.
Результат: Повышается ответственность персонала, стабилизируется управляемость компанией.

2. Учет
Суть преобразования: Внедрение экономического (управленческого) учета в бухгалтерию.
Вовлеченные участки: Производственный отдел, отдел поставок и продаж, бухгалтерия.
Результат: Оперативное отображение затрат, доходов, калькуляция прибыли.

3. Финансы
Суть преобразования: Использование системы бюджетирования.
Вовлеченные участки: Руководящий, экономический отделы, бухгалтерия.
Результат: Возможность управления финансовыми потоками, контролирование прибыли и затрат.

4. Бизнес-план
Суть преобразования: Внедрение системы бизнес-планирования.
Вовлеченные участки: Отделы продаж, поставок, бухгалтерия, экономический и руководящий отделы.
Результат: Руководство может планировать движение средств с высокой точностью и оперативностью.

5. Маркетинг
Суть преобразования: Внедрение маркетинга в процессы компании, контролирование рынка, отслеживание спроса потребителей.
Вовлеченные участки: Отделы поставок, продаж, планирования.
Результат: Руководитель может обоснованно управлять предприятием, внедряя в производство продукты, востребованные на рынке.

6. Логистика
Суть преобразования: Внедрение налаженной системы поставок, перевозок, организация работы цехов, складов.
Вовлеченные участки: Отделы поставок, сбыта, производственный цех.
Результат: Движение основных материалов и продуктов в компании обретает согласованную и взаимосвязанную форму.

Непростые задачи: основные ошибки при построении системы

Внедрение регулярного менеджмента – это долгий, но результативный путь. Он обеспечивает функционирование всех бизнес-процессов в одном русле, как в едином организме. Одни бизнес-операции плавно перетекают в другие, достигаются коллективные цели, эффективно решаются поставленные задачи в рамках стратегии компании.
Акценты деятельности всех отделов организации во внедренных элементах системы расставляются автоматично, интуитивно, в зависимости от ситуации. Однако проблем не избежать, и в основном они заключаются в неверном подходе руководителей к построению системы, из чего «выплывают» очевидные ошибки внедрения:

• Руководство не осознало, полностью не проанализировало проблемы компании, а уже приступило к действиям. Такой подход только усугубляет хаос и ничего не решает. Например: руководитель намерен ввести в компанию систему тайм-менеджмента, чтобы работники эффективно управляли своим рабочим временем. В результате образуется бардак: появляется длинный перечень новых заданий, которые нужно выполнять, однако сотрудники не понимают, кто конкретно должен ими заниматься и когда им делать основную работу.
• Привлечение к набору персонала низкоквалифицированных рекрутеров. Наемный специалист, плохо разбирающийся в системе и сути должностных обязанностей, не в состоянии правильно сформулировать алгоритм набора сотрудников в компанию, что может привести к обратному результату. В итоге руководителю понадобится время для полного пересмотра нанятых работников, а также дополнительные средства, которые не входили в запланированный список расходов, выделенных на внедрение регулярного менеджмента. Для привлечения профессиональных рекрутеров обращайтесь в проверенные агентства, завоевавшие внимание клиентов опытом и надежностью.
• Неверный подход к изменению организационной структуры. Например, руководитель активно внедряет ротацию персонала, надеясь на улучшение результатов работы, однако не обращает внимание на функции должностей. В итоге подчиненные относятся к своим обязанностям по-прежнему, меняется лишь их статус.
• Фрагментарное внедрение регулярного менеджмента. Важно понимать, что это целостная система, и применяя ее отдельные части, трудно добиться глобального изменения управления. Например, руководитель не намерен применять технологии планирования личных дел, оставляя эту нишу в прежнем формате. В результате образуется «лоскутное одеяло»: некоторые сегменты компании работают в новом направлении, тогда как отдельные ниши совершенно не видоизменены. Как итог – зря потраченные средства, ведь существенных модификаций в работе компании не происходит.
• Собственник не принимает участие в процессе внедрения, занимая при этом важную роль в стратегическом управлении организацией. Как результат – проект тормозится в промежуточном этапе и не получает должного развития.

Принятие системы как целостной методики является основным ключом к ее пониманию и осязанию. Каждый ее элемент взаимозависим и дополняет остальные, направляет их в правильном течении. Частичное функционирование системы может нанести значительный урон, порой даже больший, чем старый формат управления организацией.

Регулярный менеджмент: системный подход в преодолении хаоса

Основную цель, которую ставит перед собой регулярный менеджмент – это системный подход к управлению компанией на всех этапах и процессах. Эксперт по регулярному менеджменту Александр Фридман в своем авторском курсе «Корпоративные хронофаги: найти и обезвредить» подробно раскрывает суть «автоматизации» управления компанией и персоналом путем внедрения мощной системы, охватывающей:

• Правила и регламенты
• Поставленные цели
• Действия по достижению целей
• Ресурсы компании
• Структуры и процессы производства
• Управленческие и рабочие технологии

Только полная «проработка» и изменение всех принципов, выработанных на протяжении существования компании, поможет систематизировать управление, достичь эффективных результатов от сотрудников, повышения прибыли и роста рентабельности. Узнать о секретах эффективного внедрения регулярного менеджмента вы можете, записавшись на курс Александра Фридмана «Корпоративные хроно

 

 

Что такое бизнес-процесс и описание бизнес процесса

• Блог компании Trinion,
• ERP-системы,
• CRM-системы,
• Управление проектами,
• Бизнес-модели

И, тем не менее, ум человеческий тщетно пытался постигнуть ее в течение более чем 2 000 лет, между тем как, с другой стороны, ему удался, но крайней мере приблизительно, анализ гораздо более содержательных и сложных форм. Почему так? Потому что развитое тело легче изучать, чем клеточку тела. К тому же при анализе экономических форм нельзя пользоваться ни микроскопом, ни химическими реактивами. То и другое должна заменить сила абстракции.

Карл Маркс. Капитал. Том 1. Предисловие к первому изданию.

О бизнес-процессах говорят много и часто преимущественно в связи с автоматизацией бизнеса. Использую этот термин и я, в том числе, в своих статьях, посвященных CRM-системам, ERP, работе с BPMN-нотациями, IDEF0 и других инструментов, которые могут понадобиться в работе бизнес-консультанта и внедрении систем автоматизации. При этом в Рунете понятное и развернутое определение термина «бизнес-процесс» я не нашел.

Многие авторы используют его «по умолчанию», как термин «интуитивно понятный» без расшифровки, либо вообще вносят дополнительную путаницу использованием альтернативной терминологии, например, пишут вместо бизнес-процесса «бизнес сущность» и т.д.

В этой статье я решил поговорить о том, что такое бизнес-процесс, рассказать об истории появления этого понятия и о том, где его можно и нужно применять. Также я планирую посвятить теме бизнес-процессов следующую статью, в которой расскажу, как правильно использовать бизнес-процессы.

Определение бизнес-процесса

Итак, в чем же разница между бизнес-процессом и функций или даже просто обычным процессом? В чем разница между этими терминами? Я пришел к следующему выводу:

Бизнес-процесс – это логическая последовательность действий человека (или нескольких человек) в коллективе. Цель описания бизнес-процесса – анализ и регламентация тех или иных действий в коллективе.

Почему я делаю особый упор на людях и коллективе:

1. Бизнес-процесс всегда происходит с участием человека. Если действия выполняются автоматической системой или программой, это уже не бизнес-, а технологический процесс или спецификация. И тогда в силу вступают несколько иные стандарты, методы описания и особенности реализации.
2. В бизнес-процессе всегда задействованы несколько людей в явной или неявной форме. Даже если человек работает один (например, писатель), все равно у него есть заказчики (издательские агентства) и потребители (читатели). Также продавец работает не в «вакууме» — у него есть поставщики и покупатели продукции, и все эти люди также задействованы тем или иным образом в бизнес-процессе.

Почему я пишу именно о коллективе, а не о коммерческой структуре или компании? Потому что понятие бизнес-процесса может быть использовано, в том числе, для некоммерческой организации. Это может быть благотворительность, выезд скорой помощи к пациенту или даже организация званого ужина без каких-либо продаж и получения прибыли. При этом также можно описывать бизнес-процесс, так как у нас есть люди, которые выполняют какие-то действия для получения определенного результата.

 

 

Описание бизнес процесса

Также важно дать определение описанию бизнес процесса:

Описание бизнес-процесса – это описание последовательности действий сотрудников при выполнении определенных действий в графическом и текстовом виде с целью регламентации действий в коллективе, анализа и оптимизации их последовательности.

И здесь необходимо понимать, что бизнес-процесс без описания не существует. Только в процессе описания появляется бизнес-процесс, т.е. невозможно реализовать одно без другого.
При этом все действия, которые описываются в бизнес-процессе, должны быть логичными, их последовательность должна приводить к определенной поставленной ранее цели.

Описание бизнес-процессов – работа творческая. Даже если вы описываете «то, что есть», все равно допускаются некоторые неточности, «сглаживаются» углы, какие-то действия упускаются для простоты восприятия. А если описывается «то, что должно быть», то здесь на основе существующего создается нечто новое. При этом бизнес-аналитик все же ограничен строгими рамками – правил, синтаксиса, логических ограничений.

Лично я сравниваю создание нового бизнес-процесса с балансированием на тонкой нити гармоничного сочетания творчества, искусства и строгой математики.

При этом нужно понимать, что ни один бизнес-процесс не может быть совершенным и на 100% соответствовать реальности. Всегда есть место каким-то упрощениям и допущениям, где-то при реализации даже самого строгого регламента свои коррективы вносит человеческий фактор.

Кроме того, как известно, в любой новой сущности всегда заложена возможность дальнейшего совершенствования. И создание бизнес-процессов также подтверждает этот философский тезис. Как бы вы ни старались описать бизнес-процесс идеально, все равно в нем найдется что-то такое, что также можно улучшить либо сейчас, либо – в будущем.

И здесь очень важно с одной стороны, вовремя остановиться самому, ведь обновленные бизнес-процессы будут реализовывать реальные люди, которые привыкли работать «по старинке», и нужно учитывать их косность мышления и степень обучаемости. Также и автоматизация, которая обычно входит в модернизацию бизнес-процессов, требует определенных вложений. И здесь нужно исходить из реальных возможностей заказчика.

Все это бизнес-консультант должен четко понимать сам, знать, где и на каком уровне допущений он упростил описание бизнес-процесса, а где решил отложить на будущее какие-то решения по объективным причинам (финансы, человеческий фактор). И все это нужно уметь просто и понятно объяснить руководителю бизнеса.

 

Технологический процесс и бизнес-процесс

Главное отличие бизнес-процесса от технологического заключается в том, что в технологическом процессе на выходе предполагается один вполне определенный результат. Например, если речь идет о производстве, то на выходе должна получиться продукция с определенными параметрами.

Конечно, даже в технологическом процессе существует вероятность получения брака, но не один из закономерных вариантов, а последствия нарушения технологического процесса. В то время как в бизнес-процессе результат «на выходе» может отличаться в зависимости от выполнения тех или иных условий в «теле» бизнес-процесса, который выполнялся без нарушений и сбоев.

Для наглядности описание технологического процесса может выглядеть таким образом:

1. Берем заготовку A;
2. Соединяем ее с заготовкой B;
3. Обрабатываем под параметры C;
4. Получаем деталь.

Все однозначно и никаких условных «вилок» не предусматривается.

В бизнес-процессе вполне нормальной считается следующая ситуация:

1. Получаем вводные данные A:
• Если данные соответствуют условию B, переходим на последовательность действий C;
• Если данные соответствуют условию D, выполняем действия E.
2. Полученный результат передается на выход.

Т.е. уже в алгоритме процесса предусмотрены возможные условия и разные действия, зависящие от исходных или промежуточных данных.

История появления термина

Я не единожды читал информацию о том, что нотации бизнес-процессов IDEF0 появилось чуть ли ни в середине XIX века. Более реалистичные авторы пишут о периоде Второй Мировой войны. Но и они ошибаются.

Например, когда я написал статью об IDEF0, некоторые читатели в качестве примеров нотаций приводили примеры каких-то инструкций из министерств и ведомств времен Первой Мировой или даже раньше, а в качестве графического отображения обсуждались схемы и наглядные изображения военных действий. Но все это не является описанием бизнес-процесса. Все вышеперечисленное можно назвать методиками, наглядной демонстрацией, инструкциями, но нельзя назвать нотациями.

Нотации – понятие современное, причем, нотациями называется нечто устоявшееся, стандартизированное, т.е. набор команд и обозначений, которыми пользуется много людей, а не одна или две организации. Можно придумать свой особый язык для описания бизнес-процессов или, например, программирования. Но пока он не получит «обкатку» в массовом использовании, не будут выявлены и устранены противоречия, неоднозначные трактовки, другие недочеты, пока он не стает устоявшимся и привычным для людей стандартом, называть его нотацией нельзя. Подробнее о нотациях я планирую написать позже. А сейчас вернемся к вопросу появления термина «бизнес-процесс».

На самом деле описание бизнес-процессов и нотации BPMN появились в 70-е годы XX века, когда повсеместно начали использоваться информационные системы. И сам термин, и нотации понадобились изначально именно для разработки информационный систем.

Дело в том, что после начала применения информационных систем сложность организации работы людей в организациях увеличилась во много раз. Кроме того, машины не понимают абстракции, им требуется строгий алгоритм и определенный порядок введения и обработки информации. Если до начала автоматизации, когда информация переходила непосредственно от человека к человеку, проблема взаимопонимания находилась на уровне человеческих коммуникаций, то теперь появилась необходимость ее строго регламентировать.

В результате понадобилось создавать описания работы не только людей в организации, но также их взаимодействия с информационными системами. И здесь стало недостаточно текстовых нотаций (инструкций), где все описания были в свободной текстовой форме, они оказались не актуальны и неудобны. Появилась потребность в стандартизации, по сути, в создании особого языка команд и однозначной последовательности действий. Причем, в отличие от машинных языков, эти нотации должны были стать одинаково удобными для перевода в машинный код, и для восприятия человека.

Первые методологически проработанные нотации бизнес-процессов (а я буду говорить именно о методологически проработанных нотациях, например, IDEF3***) появились у военных в США. Причина очевидна – уже тогда военные в США пользовались автоматизацией с использованием удаленных соединений, т.е. той самой системой, которая позже стала Интернетом. И при таком уровне применения информационных систем потребность в нотациях бизнес-процессов была особенно актуальной.

***По теме методологически проработанных нотаций хочу также сказать пару слов. Почему я привел в качестве примера IDEF3: я еще не видел более проработанной методологически системы описания бизнес-процессов. Даже BPMN 2.0 все еще развивается и дорабатывается. А если вы почитаете англоязычное описание IDEF3 (перевода на русский я пока не видел), то также сумеете оценить по достоинству глубину его проработки.