Роль информации при принятии решений

 

     Одним из наиболее мощных инструментов в руках менеджера является информация. Эффективное управление невозможно без сбора информации и ее обработки различными методами с целью подготовки и принятия управленческих решений. Методы получения информации многообразны и не являются предметом рассмотрения в данной работе. Методы обработки и анализа экономической информации составляют суть эконометрики. Для целевого распределения информации по адресатам необходима интегрированная информационная система, направленная на решение задач, стоящих перед предприятием, и являющаяся отражением протекающих бизнес процессов.

     Современный менеджер должен обладать незаурядными аналитическими способностями, которые позволяли бы ему адекватно оценивать текущую и специально собранную информацию, касающуюся всей гаммы внешних и внутренних факторов. Это необходимо для того, чтобы ставить реальные цели, разрабатывать, принимать и реализовывать соответствующие управленческие решения. Важно постоянно контролировать выполнение принятых решений, вовремя корректировать цели и, как следствие, корректировать средства их достижения.

     Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией. Говорят, что исполнительный директор одной из компаний удачно сформулировал важную мысль: «В основном наши конкуренты знают те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что и мы, и они также имеют все возможности для скрупулезного следования им, как и мы. Зачастую разница достигнутого ими и нами успеха заключается в относительной тщательности и дисциплинированности, с которой они и мы разрабатываем и исполняем свои стратегии на будущее».

     Преимуществами стратегического подхода к управлению (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) на основе интенсивного использования информационных систем являются:

     обеспечение направленности идей организации на ключевой вопрос стратегии “что мы собираемся делать и чего добиваемся?”

     необходимость для менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

     возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

     возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией.

     Итак, можно сделать следующий вывод: стратегический менеджмент представляет собой современный вариант системного подхода к управлению промышленным предприятием или иной организацией [1].

 

Сущность контроллинга

 

     В литературе можно найти десятки определений понятия "контроллинг". Однако практически во всех определениях подчеркивается, что контроллинг - это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговой фирмы, банка и др.) в долгосрочной перспективе путем:

     адаптации стратегических и оперативных (тактических) целей к изменяющимся условиям внешней среды;

     согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

     координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;

     создания системы разработки управленческих решений и обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

     создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

     адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

     Одной из главных причин возникновения и внедрения современных принципов разработки и принятия управленческих решений на основе концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

     Следует подчеркнуть, что контроллинг - это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Это – лишь инструмент менеджмента, но весьма эффективный инструмент.

     Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

     ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе на основе философии доходности и формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

     создание информационной системы, адекватной задачам эффективного управления;

     разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность (цикличность) планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

     Функции и задачи контроллинга. Контроллинг как концепция системы управления послужил ответом на изменения внешних условий функционирования организаций (предприятий). К началу XXI века произошла эволюция функций управления организацией. Планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет — в систему контроля и регулирования. В целом наблюдаемая эволюция функций управления организацией с их интегрированием в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного (системного) подхода к управлению.

     Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы планирования, учета и контроля на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

     Цели контроллинга, как направления деятельности, непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например, в увеличении объемов продаж и расширении доли рынка, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

     Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования и принятия решений, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

     В сфере учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и в дальнейшем для поддержания системы ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. Важными являются подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

     Поддержка процесса планирования заключается, в частности, в выполнении следующих задач контроллинга:

     формирование и развитие системы комплексного планирования;

     разработка методов планирования;

     определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

     Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия на основе эффективных процессов принятия решений. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных действий.

     Служба контроллинга не определяет, что планировать, а советует, как и когда планировать, и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей, менеджеров соответствующих звеньев управления.

     При обеспечении аналитической информацией руководства организации в задачи контроллинга входят, в частности:

     разработка архитектуры информационной системы;

     стандартизация информационных каналов и носителей;

     выбор методов обработки информации.

Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений информации.

     В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый идеальный перечень основных функций и задач контроллинга, представленный ниже.

     Основные функции и задачи контроллинга разделяем на следующие группы: учет, планирование, контроль и регулирование, информационно-аналитическое обеспечение, дополнительно - специальные функции. Опишем состав каждой из этих групп.

     Учет:

     сбор и обработка информации;

     разработка и ведение системы внутреннего учета;

     унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

     Планирование:

     информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);

     формирование и совершенствование всей "архитектуры" системы планирования;

     установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;

     координация процесса обмена информацией;

     координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;

     проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

     составление сводного плана предприятия.

     Контроль и регулирование:

     определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах;

     сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;

     определение допустимых границ отклонений величин;

     анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений либо коррекции плана.

     Информационно-аналитическое обеспечение:

     разработка архитектуры информационной системы;

     стандартизация информационных носителей и каналов;

     предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;

     сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;

     разработка, изучение и внедрение эконометрического, экономико-математического и иного инструментария для планирования, контроля и принятия решений;

     консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;

     обеспечение экономичности функционирования информационной системы.

     Специальные функции:

     сбор и анализ данных о внешней среде: состояние финансовых рынков, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы и др.;

     сравнение с конкурентами;

     обоснование целесообразности установления контактов (вплоть до слияния) с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;

     проведение калькуляций и иных расчетов для особых заказов;

     расчеты эффективности инвестиционных проектов, и др.

     На основе приведенного перечня функций и задач контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу его применения. Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

     экономического состояния организации;

     понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;

     размера организации (численность занятых, объем производства);

     уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;

     сложившегося уровня конкурентности в отрасли;

     квалификации управленческого персонала;

     квалификации сотрудников службы контроллинга.

     В крупных организациях целесообразно создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру организации не всегда имеют в своей структуре такую службу. На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководитель предприятия. На среднем по размерам предприятии с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.

     В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое проявляется в снижении уровня ликвидности и рентабельности, от служб контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации планов, анализу причин отклонения планов от факта, а также рекомендаций по обеспечению выживания на ближайшую перспективу.

 

Реинжиниринг бизнеса

 

     Для успешного внедрения изменений, планируемых в компании, требуется четко представлять себе, что каждая деловая единица нуждается в непрерывном проектировании. Непрерывное проектирование предполагает подход к бизнесу как к процессу. Процесс – это заранее обусловленная целями бизнеса последовательность хозяйственных актов (заданий, работ, взаимосвязей). Иногда говорят, что процесс бизнеса – это множество шагов, которое совершает фирма от одного состояния к другому, или от «входа» к «выходу». Входами и выходами здесь являются не части фирмы или ее подразделения, а события. Общее управление деловым и бизнес-процессами называется «инжиниринг бизнеса», подразумевая под этим постоянное проектирование процессов – определение входов и выходов, и последовательности шагов – в рамках деловой единицы.

     В наше время популярным в проектировании деловых процессов становится понятие реинжиниринга бизнеса. Основатель теории реинжиниринга М. Хаммер так определял это понятие: «фундаментальное переосмысление и радикальное изменение решений о деловых процессах с целью достижения заметных улучшений в критически важных показателях деятельности, таких как издержки, качество, обслуживание и скорость».

     Реинжиниринг обладает следующими свойствами:

     он отказывается от устаревших правил и установлений и начинает деловой процесс как бы с «чистого листа», это позволяет преодолеть негативное воздействие догм;

     он пренебрегает сложившимися системами, структурами и процедурами компании и радикально изменяет, заново изобретает способы хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

     он приводит к значительным изменениям показателей деятельности.

     Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях:

     в условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса;

     в условиях, когда текущее положение фирмы является удовлетворительным, но прогнозы ее деятельности достаточно неблагоприятны;

     в ситуациях, когда агрессивные, благополучные организации стремятся нарастить отрыв от конкурентов и создать уникальные конкурентные преимущества.

     Основные этапы реинжиниринга:

     формирование желаемого образа фирмы (базовыми элементами построения являются стратегия фирмы, основные ориентиры, способы их достижения);

     создание модели существующего бизнеса фирмы (для создания модели используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга; определяются процессы, нуждающиеся в перестройке);

     разработка модели нового бизнеса – прямой реинжиниринг (перепроектируются выбранные процессы, формируются новые функции персонала, создаются новые информационные системы, производится тестирование новой модели);

     внедрение модели нового бизнеса.

     Реинжиниринг бизнеса - это процесс быстрых изменений, основанный на последовательности быстро принимаемых и осуществляемых управленческих решениях, основанных на применении современных научных методов и использовании практического управленческого опыта [1].