Характеристика целевого клиента: использование сценариев

 

Во‑первых, прошу обратить внимание, речь не идет о характеристике целевого рынка. Проблемы в период преодоления пропасти начинаются, когда усилия по маркетинговой сегментации направлены на целевой рынок или целевой сегмент, а не на целевого клиента.

Рынки – неперсонализированные, абстрактные вещи: рынок персональных компьютеров, рынок оперативной памяти объемом в один гигабайт, рынок средств офисной автоматизации и т. д. Ни названия, ни описания рынков не вызывают в нашем воображении ярких образов и не служат пищей для нашей интуиции. Нам нужно работать с объектами, которые дают больше подсказок о дальнейших действиях. Нам нужно нечто, что походит на реальных людей. Однако, поскольку у нас еще нет реальных живых клиентов, приходится их придумывать. Как только в нашем мозгу начинают появляться первые образы, мы можем позволить им руководить нами при разработке по‑настоящему чуткого подхода к удовлетворению их нужд.

Словесный портрет целевого клиента представляет собой формальный процесс создания этих образов: каждый член группы, принимающей маркетинговое решение, выносит свой образ на рассмотрение всей группы. Идея заключается в том, что необходимо создать как можно больше словесных портретов для отдельно взятого типа клиента и описаний того, как он будет использовать наш продукт. (Оказывается, по мере того как их становится все больше, они начинают походить друг на друга, и где‑то между 20‑м и 50‑м вы понимаете, что начинаете повторять одни и те же формулы с незначительными изменениями; и действительно удается выделить от восьми до десяти отличных друг от друга вариантов.) Как только мы создали базовый набор портретов потенциальных целевых клиентов, можно применить методику сужения объема этих «данных» до списка первоочередных предпочтений данного сегмента рынка. Данные взяты в кавычки, потому что мы по‑прежнему остаемся в ситуации минимума информации. Просто в нашем распоряжении появился более хороший материал для дальнейшей работы.

 

Электронные книги: иллюстративный пример

 

Для наглядной иллюстрации давайте рассмотрим, как можно выводить на рынок электронную книгу, содержимое которой загружается из Internet в устройство, отдаленно напоминающее ноутбук, весом менее 1,5 кг, предназначенное исключительно для чтения. Первые два таких продукта (Softbook и Rocket eBook) вышли на рынок осенью 1998 года. Их мечта о величии зиждется на том, что вы можете носить с собой столько книг, сколько вам заблагорассудится, получать новые книги в любом месте и в любое время, осуществлять поиск по книге, как по компьютеру и, конечно же, быть первым владельцем электронной книги в своем квартале.

Предположим, что в течение первого года электронные книги добиваются признания раннего рынка энтузиастов («Эй, глянь‑ка на мой новый крутняк!») и провидцев («С помощью электронных книг мы можем изменить будущее высшего образования!»). В Amazon.com заявили, что будут поддерживать возможность загрузки книг из сети. Сногсшибательно популярный писатель оглашает, что его следующая книга выйдет только в электронном виде. Пентагон закупает 10 тыс. ваших устройств и не говорит, для чего. В новом фильме Том Круз держит в руках электронную книгу. Настало время выхода на основной рынок, пора отбирать долю рынка у традиционных книг, напечатанных на бумаге. С чего вы начнете?

Это классический пример ситуации «слишком много сегментов, слишком мало времени» – случая, когда лучше всего срабатывает сценарий атаки на целевого покупателя. Формат одного из таких сценариев приведен в следующем разделе. Законченный сценарий должен занимать не более страницы. Как будет видно из примера, это тактическое упражнение в миниатюре, но оно имеет отношение к разработке рыночной стратегия в целом. Рассматривая наш пример, не будем забывать о более глубинном подтексте.

 

Пример сценария

 

1. Заголовок.

В начале страницы необходимо указать краткую информацию о конечном пользователе, его портрете с технической и экономической точек зрения. Для корпоративного рынка ключевыми будут данные об отрасли, географии, отделах и названии должности. Для потребительского рынка – демографические сведения: возраст, пол, экономическое положение, социальная группа. В нашем примере сосредоточимся на техническом обслуживании авиапарка, поэтому наш заголовок будет выглядеть так, как показано ниже.

Пользователь: аэрокосмическая промышленность, правительство США, подразделения технического обслуживания и ремонта, специалисты по системам обеспечения полетов.

Технический покупатель: ИТ‑отдел, директор по системам документооборота.

Экономический покупатель: отдел технического обслуживания и ремонта, директор.

На потребительском рынке роли пользователя, технического, и экономического покупателей обычно совпадают. Если пользователем будет ребенок, экономическим покупателем будут его родители, а техническим – в зависимости от ситуации (в моем доме им точно будет сам ребенок). Если пользователь взрослый, экономическим покупателем часто бывает один из супругов («Дорогая, как ты думаешь, может, мы купим эту штуковину?»), а техническим – как правило, пользователь. Но спешу предупредить: преодолеть пропасть на потребительском рынке чрезвычайно сложно. Почти все случаи удачного преодоления пропасти, происходили в корпоративной среде, где экономические и технические ресурсы позволяют решить проблемы, связанные с обслуживанием незрелого продукта.

Суть заголовка заключается в том, что нужно четко сориентировать усилия групп маркетинга и исследований/разработки на том, как продукт будет покупаться и использоваться. Не беспокойтесь о чрезмерной концентрации на данном этапе. Как говорят, бес всегда кроется в деталях, а эти сценарии как раз и позволяют вывести его на чистую воду.

 

2. День из жизни (до).

Суть заключается в описании незавидной ситуации, в которой оказался конечный пользователь и которая имеет существенные последствия для экономического покупателя. Необходимо учесть пять моментов.

• Место действия или ситуация. Уделить внимание затруднительному положению, в котором оказался пользователь. Что происходит? Что собирается предпринимать пользователь?

• Желательный результат. Чего пытается добиться пользователь? Почему это важно?

• Неудавшаяся попытка. Как пользователь без нового продукта справится с задачей?

• Мешающие факторы. Что идет не так? Каким образом и по какой причине?

• Экономические последствия. Что случится, если пользователю не удастся эффективно выполнить задание?

 

Используя в качестве примера обслуживание полетов, можно допустить следующее развитие событий.

 

Место действия или ситуация

Эрни позвали выяснить, почему лампочка шревостата на пульте горит красным цветом. Пассажиры уже в самолете, и по всем остальным параметрам он готов к вылету. Но как только Эрни взглянул на контрольную панель, он тут же понял, что никогда не работал со шревостатом.

Желательный результат

Каждый хочет иметь возможность быстро диагностировать возникшую проблему. В идеале после этого ее быстро исправляют и самолет вылетает.

Неудавшаяся попытка

Эрни звонит Уолли, чтобы тот заглянул в руководство по использованию шревостата. К сожалению, последних трех редакций руководства на месте не оказалось, и Уолли отправляется их искать. Когда он их наконец находит, то начинает описывать диаграмму Эрни по телефону, что только запутывает дело. Уолли садится в машину и едет к Эрни.

Мешающие факторы

Все руководства хранятся лишь в одном месте. Печатные руководства сложно своевременно и безошибочно обновлять. Объем материалов настолько велик, что с собой их носить невозможно.

Экономические последствия

Полет отменен. Для устранения неисправности срочно вызваны ремонтные бригады, что влечет за собой оплату сверхурочных и другие издержки.

 

3. День из жизни (после).

Суть состоит в том, чтобы взять ту же ситуацию и тот же желаемый результат, но переиграть сценарий, предоставив в распоряжение пользователя новую технологию. Здесь нужно уделить внимание трем моментам.

• Новый подход. Каким образом конечный пользователь справляется с заданием?

• Позитивные факторы. Каким образом новый подход позволяет решить проблему пользователя и повысить производительность труда?

• Экономические плюсы. Каких издержек удастся избежать и какую выгоду получить?

 

На том же примере обслуживания полетов можно предположить другое развитие событий.

 

Новый подход

Эрни открывает электронную книгу, которая содержит документацию по самолетам серии «Boeing 737 E», ищет раздел, посвященный шревостату, находит диаграммы и описание последних модификаций (ведь информация автоматически обновляется каждую ночь). В тексте есть гиперссылка к базе данных, которая фиксирует весь прошлый опыт устранения неполадок. При нажатии на нее электронная книга соединяется с базой. Эрни моментально понимает суть проблемы, устраняет ее, и самолет готов к вылету. (Ну ладно, на самом деле самолет все‑таки задерживается и я все еще на борту, но это уже другая история.)

Позитивные факторы

Электронные книги могут вмещать неограниченный объем информации. Материалы можно автоматически обновлять через Internet. Эти устройства могут иметь программные приложения, поддерживающие предметный поиск. И т. п.

Экономические плюсы

Не стоит упоминать о том, что задержки с вылетом будут сведены к минимуму. Сокращение затрат заключается в повышении производительности труда обслуживающего персонала. Кроме того, внедрение системы может снизить расходы на печать и обновление технической документации.

 

 

Работа над сценарием: набросок плана стратегии развития рынка

 

Словесный портрет целевого клиента – ключевой момент применения стратегии сегментации рынка к проблеме преодоления пропасти. Он обеспечивает нас «данными». Представьте, что мы потратили вместе с группой из десяти специалистов производителя электронных книг целый день, чтобы разработать библиотеку, скажем, из пятидесяти подобных сценариев. В этой библиотеке приведены отдельные сценарии для всех типов клиентов – нынешних, которых уже удалось и не удалось привлечь, будущих, которых, возможно, удастся привлечь, и тех, рассчитывать на которых нам подсказывает предыдущий опыт.

Это не научное исследование по сегментации рынка – на него уйдет слишком много времени, да и его результаты будут слишком скучными. Скорее, это попытка собрать воедино те жизненные ситуации, с которыми мы сталкиваемся в бизнесе и которые составляют часть нашей деловой культуры. Поскольку речь идет о случаях из реальной жизни, в таких сценариях будет много выдумок, ложных утверждений, предрассудков и т. п. Тем не менее они представляют собой наиболее точные данные, с которыми мы можем работать на этой стадии сегментации рынка. По сравнению, например, со Стандартной промышленной классификацией, они являют собой образчики точности и целостности. Однако в лучшем случае это сырье, и теперь подошло время отправить их на переработку – включить в набросок плана стратегии развития рынка.

Такой набросок состоит из перечня пунктов – отправных точек для разработки плана выхода на рынок. Каждый пункт включает в себя факторы, важные для преодоления пропасти:

• целевой покупатель;

• решающий фактор покупки;

• готовое решение;

• партнеры и союзники;

• дистрибуция;

• ценообразование;

• конкуренция;

• позиционирование;

• следующий целевой клиент.

Обработка сценариев заключается в оценке каждого сценария по этим факторам. Процесс проходит в два этапа. На первом этапе все сценарии оцениваются по четырем главным факторам рыночной привлекательности. Сценарии, набравшие наименьшее количество баллов, исключаются из списка возможных плацдармов для выхода на нишевый сегмент, т. е. ниша может быть перспективной после преодоления пропасти, но до этого ее не стоит выбирать в качестве целевой.

Прошедшие сценарии оцениваются по остальным пяти факторам. По каждому из факторов выставляются баллы. Сценарии, набравшие наибольшее количество баллов, рассматриваются как возможные целевые ниши. Их продолжают обсуждать, пока команда не выберет один – и только один – плацдарм для целевой ниши.

Я специально подчеркиваю «только один». Клиенты, которые обращаются к нам в The Chasm Group, чаще всего задают вопрос: Можно ли выбрать несколько сегментов одновременно? И получают однозначный ответ: нет. (Более пространный ответ тоже «нет», но на него уходит больше времени.) Нельзя преодолеть пропасть в два прыжка. Ведь мы не можем ударить по двум мячам одной бейсбольной битой, сбить двух птиц одним камнем, одновременно чистить зубы и расчесывать волосы. Конечно, мы это уже обсуждали, но, поверьте, повторенье – мать ученья.

Вернемся к нашему наброску. И приведем четыре критерия, от которых зависит успех преодоления пропасти.

 

Целевой клиент

Существует ли единственный идентифицируемый экономический покупатель этого продукта, доступный через торговые каналы (которые мы планируем использовать) и располагающий достаточными средствами для оплаты целостного решения? Если таковой отсутствует, продавцы тратят драгоценное время попусту, пытаясь увлечь идеей продукта инвестора. Циклы продаж тянутся до бесконечности, и проект могут в любое время прикрыть.

Решающий довод для покупки

Достаточны ли экономические последствия приобретения вашего продукта, чтобы побудить разумного экономического покупателя с его помощью решить проблему, обозначенную в сценарии?

Если прагматик может позволить себе не решать проблему в течение следующего года, он и не будет ее решать. Но он по‑прежнему будет заинтересован в дополнительной информации. Ваших продавцов будут приглашать на встречи вновь и вновь – просто они будут возвращаться с пустыми руками. Зато они будут рапортовать, что покупатель очень хвалил их презентацию: «Роскошная!» На самом деле покупатель хотел сказать, что он узнал больше, но приобретать ничего не собирается.

Целостный продукт

Способна ли наша компания, опираясь на партнеров и союзников, предложить целевому покупателю законченное решение, которое будет для него достаточно убедительным, чтобы он совершил покупку в течение следующих трех месяцев, а мы вышли на рынок к концу следующего квартала, а через год заняли бы доминирующую позицию? Часы тикают. Необходимо преодолеть пропасть сейчас, то есть нам нужна проблема, которую мы можем решить сейчас. Любая упущенная возможность может дорого обойтись.

Конкуренция

Занималась ли решением этой проблемы другая компания, сумевшая после этого преодолеть пропасть и оккупировать место, на которое мы нацелились? Дик Хекборн, менеджер из Hewlett‑Packard, возглавлявший продвижение лазерных принтеров на рынок, говаривал: «Никогда не атакуйте укрепленную высоту». То же можно сказать и о плацдарме. Если до вас его заняла другая компания, вся рыночная динамика, которая, как вы рассчитываете, будет работать на вас, уже работает на эту компанию. Не лезьте туда.

 

Оценка сценариев проводится по этим четырем факторам по пятибалльной шкале, соответственно наихудший суммарный результат – 4, наилучший – 20, естественно, что предпочтение отдается сценариям, набравшим большее количество баллов. Но тут есть одна тонкость. Очень низкий балл (по сравнению с другими) по любому из этих факторов почти всегда свидетельствует о том, что шоу закончилось. Так что имеет значение не только суммарный балл. Если есть сомнения, предпочтение стоит отдавать сценариям с высокими баллами по фактору «решающий довод для покупки». Если уже есть конкуренты, посмотрите, можно ли их обойти. Имейте в виду, что лучшими сценариями будут те, что подразумевают законченное решение, и помните, что если бы было просто, то его создали бы и до вас. Тот факт, что решение трудно осуществить, создает барьер на пути к выходу на рынок, а это сыграет в вашу пользу, когда вы продвинетесь в реализации такого решения.

Остальные факторы можно отнести к категории «желательных», т. е. можно решить проблемы, связанные с факторами, получившими низкие баллы, при наличии инвестиций и времени. Однако инвестиции и время – дефицитнейшие ресурсы, а потому «быстро» и «дешево» – весьма желательные атрибуты сценария целевого рынка. Приведем вопросы, на которые необходимо уметь отвечать в данном случае.

 

Партнеры и союзники

Сложились ли у вас отношения с другими компаниями, необходимыми для создания законченного решения?

Если да, то это случилось при работе над одним‑единственным проектом на раннем рынке или вам просто повезло? Налаживание тесных партнерских отношений – главная задача менеджера, отвечающего за целостный продукт.

Дистрибуция

Есть ли в нашем распоряжении канал продаж, который позволяет выйти на целевого покупателя и соответствует требованиям законченного решения?

Выход на специалистов в той или иной области требует умения говорить на языке целевой ниши, причем личные отношения существенно ускоряют процесс. Если таких возможностей нет, компания обычно нанимает специалиста с хорошими связями в целевой отрасли и поручает ему консультировать отдел продаж.

Ценообразование

Соответствует ли цена законченного решения бюджету целевого покупателя и выгоде, полученной от решения проблемы? Получают ли все партнеры, включая дистрибьюторов, компенсацию, достаточную, чтобы поддерживать их интерес и лояльность?

Обратите внимание, что речь идет о цене законченного решения, а не о цене самого продукта.

Позиционирование

Насколько рынок готов принять вашу компанию в качестве поставщика данного продукта или услуги? Ответ обычно таков: «Нет, не очень». Одно из приятнейших свойств нишевого маркетинга – скорость, с которой можно преодолеть подобный скептицизм, если хоть один потребитель полностью решит свои проблемы с помощью предлагаемого вами решения.

Следующий целевой клиент

Если нам удастся занять доминирующую позицию в данной рыночной нише, заложен ли в ней потенциал выхода на новые сегменты рынка? Иными словами, будут ли содействовать эти клиенты и партнеры нашему выходу на соседние ниши?

Это важный вопрос стратегии. Преодоление пропасти не есть наша конечная цель, но лишь начало пути в сторону основного рынка. Важно иметь в своем распоряжении дополнительные ниши, потребности которых можно эффективно удовлетворить. Иначе экономика нишевого маркетинга не сработает.

 

После того как сценарии прошли второй раунд и распределились по количеству набранных баллов, наша команда получила все «данные» (которые может предоставить подобный процесс). Время принимать решение, связанное с максимальным риском при минимальной информации, – и дело с концом.

 

Фиксировать точку атаки

 

Принятие решения о концентрации всех своих усилий на проникновении в конкретную нишу рынка может быть проблемой для тех предпринимателей, которые по своей сути являются технологическими энтузиастами или провидцами, так как лично у них нет практического опыта в данном вопросе и, как следствие, они не могут довериться модели, описанной в этой книге. Решиться выйти на нишевой рынок непросто, особенно для предприятий, во главе которых стоят энтузиасты или провидцы, поскольку они не прагматики и не слишком доверяют динамике рынков, изложенной в этой книге. Для них это решающий момент. Начинающая компания должна либо преодолеть пропасть, либо умереть. Но какова цена жизни, если для ее поддержания нужно идти наперекор себе? На такой вопрос нет удовлетворительного ответа.

Когда сталкиваешься с необходимостью принимать столь неприятные решения, чаще всего лучший выбор – быстро прыгнуть в новый поток и планировать корректировку курса по мере продвижения вперед. Это стратегия спуска на плоту по бурной реке: промедлил долю секунды – и плот перевернулся. Если выбор сделан – ни шагу назад. Отбросьте сомнения и упорно следуйте намеченным курсом. Точно так же нужно поступать, преодолевая пропасть.

Положительный момент состоит в том, что для достижения успеха не нужно выбирать оптимальный плацдарм. Необходимо завоевать тот плацдарм, который вы выбрали. Если в сегменте существует реальная проблема, целевой покупатель сам на вас выйдет. Если проблема сложна, а сегмент достаточно мал, вам, скорее всего, не будут докучать конкуренты. Это означает, что вы сможете сконцентрироваться на целостном продукте. Если вам это удастся, вы победили.

Что может заставить вас изменить курс? Чаще всего сценарий, основанный на неверном предположении. Да, нужно провести исследование рынка, чтобы подтвердить правильность выбора сценария. Однако все равно начать придется, не дожидаясь результатов исследования. Когда вы в пропасти, главный враг – время. Нужно постоянно подгонять себя, даже если есть сомнения; топтание на месте играет на руку существующим поставщикам и сохраняет их статус‑кво.

 

Да, размер имеет значение

 

И вот, когда вы уже готовы бросить все силы на прорыв в целевой сегмент, рано или поздно возникает вопрос, какой доход он сможет принести. Обычно считается – чем больше, тем лучше. На самом деле, как правило, это не так. И вот почему.

Чтобы привлечь к себе внимание и стать непреложной данностью рынка, необходимо признание вас как стандарта де‑факто для решения критически важных для данного рынка проблем. Чтобы стать стандартом де‑факто, нужно в течение следующего года получить по крайней мере половину (а желательно значительно больше) заказов в этом сегменте. Эти показатели производят впечатление на прагматиков. В то же время вы будете получать заказы из других сегментов. Так что посчитайте сами.

Предположим, на следующий год у вас есть возможность получить половину заказов от вашего целевого сегмента, что будет непросто, поскольку еще вчера вы не уделяли этому сегменту никакого внимания. Скажем, вы планируете получить доход в 10 млн долларов. Это значит, что на целевом сегменте вы должны заработать 5 млн. Кроме того, это значит, что те же 5 млн должны представлять по крайней мере половину всех заказов, сделанных в этом сегменте (если хотите сохранить лидирующую позицию). Другими словами, если вы собираетесь в следующем году стать 10‑миллионной компанией, вам не стоит атаковать сегмент, объем которого превышает 10 млн. В то же время он должен быть достаточно большим, чтобы обеспечить вам 5 млн. Отсюда эмпирическое определение: подбирай по своему размеру.

Если ваш целевой сегмент окажется слишком большим, поделите на сегменты и его. Но будьте осторожны. Есть границы, за пределами которых ваши клиенты не общаются между собой. Ваша цель – стать большой рыбой в маленьком чистом пруду, а не барахтаться мелкой рыбешкой в большом грязном водохранилище. Наилучшие результаты дает субсегментация, основанная на профессиональных группах в пределах одного сообщества. Члены таких групп тесно связаны друг с другом, обычно их объединяют общие профессиональные проблемы. Если таких групп нет, вполне надежной основой для субсегментации может стать география, при условии, что она влияет на коммуникацию внутри сообщества.

Если целевой сегмент слишком мал (чтобы обеспечить вам в следующем году половину объема продаж нового продукта), нужно его расширить. Но обязательно следует учитывать естественные границы сегмента. Если подходящий суперсегмент найти не удается, тогда вам, возможно, нужно вернуться к началу и выбрать другую цель.