SmartCards: распределенная платформа преодолевает пропасть

 

Вы помните, когда на рынке появились видеомагнитофоны? (Ну ладно, я и вправду старше вас.) Так или иначе, производители видеомагнитофонов жаловались на то, что они не могут продавать больше своих устройств, так как не хватает видеокассет, которые можно было бы на них смотреть. А киноиндустрия заявляла, что видеокассет появится больше только тогда, когда на рынке будет много видеомагнитофонов, на которых их можно будет смотреть. За этим последовал длительный период дискомфорта, похожий на то, что произошло при появлении новой технологии SmartCards.

Смарт‑карты выглядят как кредитные карточки со встроенными электронными чипами. В простейшем случае это чипы памяти, которые позволяют записывать данные о сумме на счете и другую идентифицирующую информацию. В более сложном – микропроцессоры, что позволяет использовать их, например, в архитектуре клиент/сервер как клиенты в приложениях по обеспечению безопасности. Всем смарт‑картам необходим считыватель информации. Большинству из них требуется физический контакт со считывающим устройством (вспомните о банковских автоматах, хотя в США на банковские карты нанесена магнитная полоса, а не электронный чип), но некоторые такого контакта не требуют (например, автоматы по взиманию платы за проезд в Сингапуре).

Смарт‑карты представляют собой очень привлекательную платформу для провидцев. Маркетологи‑провидцы видят в них возможность создания программ лояльности (карточки постоянных покупателей, постоянных пассажиров авиакомпании). Университеты рассматривают их как удостоверение личности и дебетовую карточку. Internet‑сообщество видит ее как часть универсальной системы безопасности данных – PKI (Public Key Infrastructure). Все эти возможности применения технологии требуют считывателей смарт‑карт, а применению смарт‑карт нет пределов – если считыватели будут на каждом шагу. Если же количество считывателей невелико и существует необходимость в системах резервного хранения данных, тогда ценность решения резко падает. И это (достижение плотности или критической массы) – ключ к преодолению пропасти для любой платформы.

Лидер рынка смарт‑карт – компания Gemplus, которая к концу ХХ столетия контролировала около 80 % мирового рынка. Лишь ничтожная доля этого рынка приходится на США. Почему? Давайте посмотрим, в чем причина и нельзя ли обнаружить закономерность. Впервые смарт‑карты стали широко использовать в Европе для оплаты в телефонах‑автоматах. Это решило острую проблему нехватки разменных монет у иностранных туристов и облегчило обслуживание телефонов‑автоматов, но главное заключалось в том, что отделения связи каждой из стран получили денежные потоки, подобные тем, которые краткосрочные вклады на текущих счетах дают банкам. Поскольку сеть общественных отделений связи представляет собой закрытую систему, ее можно развернуть в одностороннем порядке и предложить ее услуги потребителям, не спросив у них согласия, – ведь она создается для их же блага.

Из телефонии смарт‑карты распространились и на другие ниши. Они используются в видеодекодерах платного спутникового телевидения, для платы за парковку, в системах взимания платежей, в удостоверениях личности на военных объектах, больничных карточках. Уловили закономерность? В каждом из случаев речь идет о закрытом сообществе, что позволяет централизованно предложить пользователям новую систему. Это обеспечивает быстрое насыщение устройствами, экономически оправдывая новую инфраструктуру.

Теперь вернемся к США, которые представляют собой наименее закрытое сообщество на планете, поэтому тут значительное отставание в принятии смарт‑карт не должно быть сюрпризом. Но в то же время, наверное, именно США будут лидером еще в одной сфере применения смарт‑карт – в Internet, которая выдвигает новые требования к безопасности информации. Но достичь широкого распространения здесь будет непросто, а это – главная сложность в период преодоления пропасти.

Вот ведь дилемма. Как быстро достичь широкого распространения? Теория пропасти гласит: «Действуйте локально, затем глобально». Начинайте с приложений Internet, требующих высокой безопасности данных в замкнутых сообществах: корпорациях, финансовых учреждениях, органах гражданской и военной разведки, медицинских учреждениях и т. п. Избегайте использования считывающих устройств, не интегрированных в персональные компьютеры, – весь остальной мир будет продолжать оставаться лидером в этих областях. Одна из привлекательных конструкций – считыватель карт, основанный на архитектуре PCMCIA, что позволит воспользоваться широкой распространенностью слотов PCMCIA. Последовательно работайте с внутренними, затем с внешними сетями и лишь после этого с Internet – так работает большинство приложений Всемирной сети. Иными словами, начинайте с сотрудников организации, далее включайте в систему надежных партнеров, затем элитных клиентов, а после этого переходите к широкой общественности. Не стоит сразу добиваться массового распространения: если попробуете, то с этой задачей не справитесь и вряд ли что заработаете.

 

 

Приложения и платформы

 

Как было показано на предыдущих примерах, различные стратегии преодоления пропасти имеют свои достоинства и недостатки, в зависимости от того, продвигаете ли вы на рынок программный продукт или аппаратную платформу, которая может использовать программное обеспечение сторонних производителей. В период преодоления пропасти программное обеспечение находится в более выигрышном положении, поскольку прерывающие инновации имеют значительно больше шансов на успех у конечных пользователей, чем у технических профессионалов, поддерживающих существующую инфраструктуру. Конечные пользователи видят суть приложений. Они могут легко понять их достоинства. И в том случае, если приложение повышает эффективность выполнения критически важного процесса, они могут настоять на его применении даже вопреки нежеланию ИТ‑отделов.

Платформы, напротив, предназначены для выполнения широкого круга задач. Они – часть инфраструктуры и вотчина ИТ‑отделов. Отвечая за безопасность, надежность и быстродействие существующей инфраструктуры, эта группа не спешит внедрять прерывающие инновации, которые требуют существенной переработки всех систем. Для ускорения процесса принятия новой платформы поставщики должны нарядить ее в красивые одежды новых приложений, т. е. напрямую привязать к приложениям, чтобы обеспечить себя поддержкой конечных пользователей, необходимой для завоевания плацдарма.

Часто это влечет за собой действия, которые кажутся неестественными, особенно с точки зрения разработчиков, которые продолжают настаивать на том, что компьютеру безразлично, какие транзакции обрабатывать: операции по продаже недвижимости, газетные статьи или завещания. Но сообществам, которые могут поддержать технологию, не все равно. Передаваемое из уст в уста подтверждение решения о покупке – ключевой момент в процессе принятия технологии прагматиками. А поскольку агенты по продаже недвижимости не общаются с газетчиками, и ни тех, ни других не волнуют проблемы юристов, добиться поддержки новой технологии методом «из уст в уста» всеми одновременно невозможно. Нужно выбрать одну из групп, добиться ее насыщения продуктом, а затем перейти к следующей.

Приложения обычно легко позиционировать для отдельно взятой ниши. Более того, в любой нише, которую удалось насытить продуктом, вероятность сохранения лидерства на рынке весьма высока. Прагматики не любят перемен. Но это последовательное продвижение с островка на островок рыночного архипелага имеет и оборотную сторону. Оно значительно медленнее принятия продукта массовым рынком, так что, если массовый рынок вдруг возникнет, пока вы работаете с рыночными нишами, другие игроки завоюют мир. Так произошло с текстовым редактором разработки Wang, когда возник рынок текстовых редакторов для персональных компьютеров. И с Lotus Notes, когда на сцену вышла Internet. И с Macintosh, когда свет увидела Windows. Так же случилось с Silicon Graphics, когда на рынке появились Sun и Intel.

Когда рынки становятся массовыми, платформы получают преимущество, потому что могут быть частью различных процессов «возникновения ценности» одновременно, их могут одновременно принимать на различных сегментах рынка. И как только они приобретают статус продукта, без которого невозможно ведение бизнеса (как произошло в 1980‑х с факсом, голосовой почтой, лазерными принтерами и локальными сетями, а в 1990‑х – с сотовыми телефонами, портативными компьютерами, электронной почтой и Internet), они распространяются со скоростью света. Выигрыш в сфере хайтек потенциально огромен. Нужно только понимать, что преодолевать с этими технологиями пропасть сложнее всего.

 

От идеи к реализации

 

Настало время перейти от основной идеи преодоления пропасти к ее практической реализации. В следующих четырех главах мы разобьем эту проблему на четыре составляющие. Сначала мы рассмотрим, как правильно выбирать направление атаки, место преодоления пропасти, плацдарм, первую цель. Затем узнаем, что нужно предложить, чтобы завоевать первый целевой рынок, и как начинающее предприятие с ограниченными ресурсами сможет сформулировать и сделать такое предложение. Затем мы посмотрим на противников, на силы, которые стремятся сбросить нас с захваченного плацдарма обратно в пропасть, и попытаемся понять, как можно занять позиции, обеспечивающие успех. И наконец рассмотрим сами методы продаж, ценообразование и дистрибуцию, чтобы избрать правильный подход к рынку в период, когда мы особенно уязвимы.

При решении всех четырех типов проблем очень важно понимать, что преодоление пропасти – уникальный период в истории любого предприятия. Этот период существенно отличается от прошлого, когда залогом успеха было привлечение провидцев, и будущего, где главное внимание будет уделяться программам освоения новых рыночных ниш либо расширению массового рынка. Единственный момент перехода между этими стадиями – проникновение на основной рынок, акт незаконного вторжения, акт кражи со взломом. И он требует владения специальными методами, которые используются только на этом этапе жизненного цикла принятия технологии.

 

 

4

Найдите точку атаки

 

Не помню, кто это сказал, но, когда дело доходит до преодоления пропасти, это выражение абсолютно верно: «Если не знаешь, куда идешь, наверное, не придешь куда надо».

Основное правило для преодоления пропасти – выбор в качестве цели для атаки специфического нишевого рынка и концентрация всех сил на достижении доминирующих позиций в выбранном сегменте. В каком‑то смысле это достаточно прямолинейная стратегия выхода на рынок, подход к которой хорошо известен. Сначала вы делите всех возможных клиентов на рыночные сегменты. Затем оцениваете привлекательность каждого сегмента. После того как число целевых сегментов сведено к минимуму «финалистов», вы проводите оценку таких факторов, как объем рыночной ниши, ее доступность и конкуренция на рынке. Затем вы делаете окончательный выбор. Что тут сложного? Все просто.

Эмпирический ответ звучит так: не знаю, но, похоже, что «просто» ни у кого не получается. Чрезвычайно редко компании начинают преодоление пропасти, имея в запасе стратегию сегментации рынка, и даже когда она существует, в ее целесообразности зачастую сомневаются. Не подумайте худого. Нет, все они умные люди, многие из них учились в школах бизнеса и о сегментации рынка знают все, так что дело не в недостатке ума или знаний – их стратегии сегментации рынка страдают не от этого. Скорее, причина кроется в нерешительности и недостатке уверенности в момент принятия решения, что связано с крайне высоким риском при минимальной информации.