О работе с лекционным материалом №2 по предмету

Отчет

О работе с лекционным материалом №2 по предмету

Теория управления

 

студента группы ___________

 

ФИО ______________________________________________

 

Задание:

1. Подготовить конспект по вопросам темы.

2. Составить глоссарий основных категорий.

 

 

Конспект и глоссарий должны быть отправлены по электронному адресу Савченко Т.Ю. [e-mail]  в течение 3 дней после занятия по расписанию.

Отчеты обязательны и фиксируются как результат дистанционной работы студента и будут учтены при сдаче экзамена в следующем семестре.

 

 

Функции управления

 

Функция управления – циклически повторяющаяся деятельность руководителя в организации, структурно в ней закрепленная.

 

 

 

Планирование. Разработка целей

 

Алгоритм планирования:

диагноз проблемы;

формулирование цели;

оценка ресурсов;

разработка программы действий.

 

 

Цель представляет собой описание будущего состояния объекта управления, в нашем случае, - организации.

Содержание цели включает объективный и субъективный аспекты

С одной стороны, цели отражают требования объективных законов жизни человека и общества (закон экономии времени, закон стоимости и тому подобное), с другой стороны - цели являются продуктом сознания и формулируются людьми, отражая их интересы.

Цель - один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, характеризуемый предвосхищением в мышлении результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств. Цель выступает как способ интеграции различных действий человека, а для организации - действий различных людей, в некоторую упорядоченность или систему. Цель - исходный пункт, определяющий отношения между субъектом и объектом управления.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, а сама деятельность как процесс достижения цели. Переход от цели к результату не является непосредственным. Не сформулированные человеком цели как таковые приводят к конкретному результату, а процесс их достижения с помощью определенных материальных средств.

Средства достижения цели - это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации - ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата. Взаимоотношения цели и средства носят характер двусторонней предопределенности.

В управленческой практике очень важно отделять цель от средства. Обычно в организации то, что является целью объекта управления (нижестоящего подразделения), для субъекта - средство достижения его цели.

Миссией обычно называют очень большую цель, вызывающую у членов организации состояние устремленности к чему-то. Формулирование миссии - есть ни что иное, как ответ на вопрос: почему организация (или человек) делает то, что она (или он) делает? Однако это нечто большее, чем определение роли организации. Миссия - есть удовлетворение членов общества, их потребностей в том или ином товаре или услуге. Если нет потребителя или потребители более не нуждаются в продукте или услуге компании, она вскоре перестает существовать. Компания, теряющая видение миссии, рискует потерять своих потребителей. Миссия информирует членов организации, что ожидает общество от организации и что организация ожидает от своих членов.

На основе миссии формулируются долгосрочные (более 1 года) цели организации или качественные результаты, которые не будут достигнуты и за пределами планового периода, но к которым организация собирается приблизиться в рамках этого периода. Эти цели указывают на то, что организация хочет получить и чего достичь в будущем.

В рассматриваемом контексте стратегия - это способ или средство достижения долгосрочных целей. Стратегия отвечает на вопрос о том, какие у организации есть альтернативные варианты использования имеющихся ресурсов и возможностей для достижения поставленных целей.

Краткосрочные цели (обычно в пределах 1 года), задания или задачи, представляют собой результаты, которые предполагается получить в пределах планового периода. Они являются этапами, из которых складываются долгосрочные цели и формулируют задачи, которые конкретно надо решить в плановый период?

Заключительным в данной цепочке является термин «политика». Политика также как и стратегия, относится к категории средств достижения краткосрочных целей или поставленных задач. Политика включает правила и процедуры, устанавливаемые в организации для поддержания усилий ее членов по достижению плановых целей. Политика создает каркас для принятия решений в рутинных ситуациях, определяет каким образом должны выполняться задачи.

Цели индивида - это единственные цели, которые существуют в объективном мире, так как они строятся на его неудовлетворенных потребностях. Все остальные цели являются организационной или общественной трансформацией целей индивида. Такое преобразование целей индивида в цели организации и цели общества возможно потому, что по цепочке «индивид - организация - общество» протекает процесс приспособления индивидуальных целей в качестве мотивирующей силы.

В рамках организации происходит обмен личной независимости на достижение цели. Участие в деятельности организации с тем, чтобы использовать ее цели в собственных интересах, является важным мотивом. Люди отличаются тем, что способны оценивать свои позиции относительно других позиций и другие цели (группы, организации) как свои собственные.

Придя в организацию и ассоциировав себя с чем-то большим и восприняв в себя это большее, люди начинают вести себя так, чтобы их действия могли быть лучше поняты, как если бы они были мотивированны их вкладом в решение более крупных и масштабных проблем, конечно, с сохранением их минимального индивидуального интереса. Здесь важно то, что люди прикладывают свои усилия для достижения других целей, которые прямо с ними не связаны, т.е. ими начинает двигать не только эгоистический интерес.

И то, что, что люди ассоциируют себя с другими целями и работают в направлении достижения более широких целей по сравнению с целями своего узкого интереса, это в природе человеческого поведения.

Выбор между индивидуальной и организационной целью играет очень важную роль при анализе управления организацией. Организация становится ареной, где люди пытаются удовлетворить свои потребности в успехе, в средствах существования. С этой точки зрения эффективность - не то, как успешно достигнуты цели организации, а то, как члены организации достигли свои личные цели внутри организации.

Цели организации - это цели, общие для всех ее членов. Цели успешных организаций обычно согласуются с целями, которые имеют значение для общества. Максимизация прибыли - главная цель деловой организации, достижение которой означает, что организация получает максимум от рынка, а это, в свою очередь, позволяет компании больше платить своим работникам, требуя от них взамен соответствующей отдачи.

Цели выполняют ряд практических и полезных функций, помогая управлению организаций и пониманию того, зачем существует организация и почему люди в ней поступают так, а не иначе. Цели оправдывают существование организации, законность организации как для работающих в ней людей, так и для общества. Через цели люди определяют - подходит им данная организация или нет. Цели не только привлекают людей в организацию, но и ограничивают деятельность членов организации, регулируют их поведение. Такая цель рабочей группы, как повышение качества, требует соблюдения технологической дисциплины, определенного отношения к работе.

Цели определяют природу организации для ее членов и, тем самым, заставляют их брать на себя соответствующие обязательства. Так, работа в угольной шахте подвергает человека определенному риску.

Цели являются главным мотиватором, направляют поведение людей, удовлетворяя их потребности. Так, выход предприятия на лидирующие позиции в отрасли удовлетворяет и материальные (максимальная прибыль), и моральные (гордость за организацию) потребности работников.

Цели уменьшают неопределенность, разъясняя людям, что организация преследует в своей деятельности. Имея цель обойти конкурентов, члены организации получают четкое представление о том, за какие действия они будут вознаграждены.

Цели помогают организации приспосабливаться к окружающей действительности. По целям можно ориентироваться в движении, сравнивать себя с другими, определять соответствие требованиям.

Цели являются стандартом для оценки работы членов организации. Выполнение плана на высоком качественном уровне обычно связывается с получением вознаграждения. Цели обеспечивают основу для конструирования организации. Цель укрепить позицию компании на рынке ведет организацию к созданию нового подразделения (например, НИОКР, маркетинг и т.п.).

Различают три типа организационных целей: официальные, оперативные, операционные. Официальные цели определяют общее назначение организации. Они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах, оправдывая существование организации перед обществом. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается организация. Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать. Они имеют внутреннюю направленность, важны для членов организации. Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение и по ним дают оценку работе; они разрабатываются до деталей и выражаются в количественных терминах.

Знание различий между этими тремя типами целей дает ценную информацию для понимания логики управления организацией.

Цели становятся инструментом управления, когда они определены и сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Формулирование целей - процесс весьма сложный, к нему предъявляются определенные требования.

Важная характеристика цели - ее достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Слабой мотивацией обладают и легко достижимые цели.

Цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. Те, от кого ожидается их выполнение, должны четко знать, чего от них ждут. Понятная цель обеспечивает видение и того, что обеспечивает ее выполнение.

С одной стороны, цель должна быть описана максимально в качественных терминах (лучше, совершеннее, эффективнее, гибче и т.п.), а с другой - иметь требуемое количественное оформление. Цель должна быть измерима. Чтобы управлять, нужно уметь измерять. Неизмеримость цели не позволяет исполнителю определить степень прогресса на пути к ее достижению.

Кроме того, цель должна иметь сроки исполнения, цель без срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий. При этом она должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении и вести к удовлетворению главного требования потребителя.

Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательства по отношению к ней. Только устная постановка цели не оставляет следов и легко забывается.

Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Неприемлемость цели ведет к ее невыполнению, волоките, возмущению.

Эффективные цели должны быть возможными для проверки и корректировки. Этого требуют постоянно меняющиеся внешние факторы и обстоятельства. Знание того, что цель является предметом изменения в свете новых реальностей, помогает людям преодолевать нежелание установить их и посвятить себя их выполнению.

Эффективность цели во многом определяется наличием системы обратной связи. Своевременное и полное информирование людей о ходе ее выполнения помогает держать цель в виду, в поле зрения.

Цели необходимо связывать с системой вознаграждения. Они должны быть ценимы. Знание того, что цель будет стоить для работника, помогает поддерживать ее эффективность.

Процесс установления индивидуальных целей в организации начинается с диалога между работником и его непосредственным начальником, в котором они совместно планируют цели работника и определяют степень продвижения на пути их достижения. Этот процесс включает следующие шаги.

Работник составляет описание работ, подлежащих выполнению, с указанием доли рабочего времени, расходуемого на то или иное действие или операцию. Первый вариант документа рассматривается работником вместе с его руководителем с целью достижения общего понимания. Затем работник определяет проект целей, основанных на согласованном описании работ. Желательно, чтобы цели отражали, чего он собирается достигнуть по каждой работе в рамках полугодового периода.

Подготовленные работником цели опять рассматриваются с его непосредственным начальником и они вместе разрабатывают план их осуществления.

По истечении шести месяцев оба смотрят, что конкретно достигнуто и определяют цели на последующие шесть месяцев.

При установлении целей в группе, ее участники должны знать суть проблемы, элементы процесса, трудности в его реализации и необходимость принятия на себя определенных обязательств. При этом, группа должна быть вовлечена в процесс обучения данной процедуре. Каждый член группы должен пройти вышеописанные шаги, имея предварительную беседу с руководителем до составления окончательного варианта своих индивидуальных целей.

Затем группа, собравшись вместе, должна обсудить, как ее участники, включая руководителя, делали это упражнение, какие трудности им встречались при составлении описания работ, что было положено ими в основу и как можно улучшить работу по составлению этого описания. Данная методика эффективна, когда обсуждение в группе строится не вокруг вопроса «что делать?» (это прерогатива руководителя), а «как делать свою работу лучше?».

И когда ответ на указанный вопрос ясен, группа повторяет описанные процедуры, но уже в отношении установления целей. Только после этого участники группы, если они тоже имеют подчиненных, инициируют аналогичный процесс на нижних этажах организационной иерархии и проходят со своими подчиненными все циклы. Этот процесс есть часть метода «управления по целям».

Процесс установления организационных целей начинается с того, что руководство организации устанавливает цели по основным показателям ее работы. На нижних уровнях иерархии цели устанавливаются независимо, но с учетом того, что уже было предложено сверху. Затем цели нижних уровней передаются наверх, где выявляются различия между целями организации и целями ее частей. Анализ их несовместимости возвращается вниз и подразделения ищут пути устранения различий. Затем уточненные данные поступают наверх и на их основе формулируются окончательные цели организации.

Процесс установления организационных целей может быть существенно обогащен если:

ü данный процесс будет результатом сотрудничества, когда каждое подразделение может определенным образом влиять на формулирование целей организации;

ü информация свободно циркулирует по организации и подразделения могут участвовать в формулировании цели организации (система открытой коммуникации - открытость сверху).

ü каждый член организации становится собственником процесса своей работы, что вырабатывает в нем чувство хозяина при разработке целей организации и предоставлении всей полноты информации руководству для принятия решения (система открытой коммуникации - открытость снизу).

ü принимаемые напряженные планы выполняются. При этом не должно быть ситуации, когда от работников требуется выполнить чьи-то напряженные планы без наличия возможности влиять на формулирование целей.

Общие цели организации часто являются результатом постоянного процесса переговоров между ее частями (подразделениями) для достижения договоренности. Договаривающиеся в организации стороны имеют свои интересы и поиск компромисса позволяет им найти общую основу и устранить разногласия.

Согласование целей по горизонтали - это достижение договоренности по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки. Задача руководителя организации при этом состоит в интеграции подцелей этих подразделений в общую цель, что может быть достигнуто тремя путями:

ü авторитарно установить место и роль каждого из указанных подразделений в общей цели, полагаясь на такую черту данного процесса, как желание каждого из подразделений не нарушать стабильность своей работы в противовес проведению в ней существенных изменений;

ü использовать эффективные механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, целевые группы, комитеты, советы и т.п.), где представители различных подразделений будут организационно связаны одной целью;

ü методом «переключения внимания» направить ресурсы и внимание руководства на те участки работы, которые сегодня являются наиболее важными для организации в рамках всей производственной цепочки.

Согласование целей по вертикали включает достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником, институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками, нередко представленными их союзами.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития организации в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности.

Цель организации – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа людей, работая вместе.

Поведение любой системы характеризуется прежде всего способом задания преобразования изменения среды в значениях существенных переменных внешней и внутренней среды. Это означает, что цель является функцией используемых ресурсов.

Требования, предъявляемые к целям:

измеримость;

совместимость;

сопоставимость;

адресность.

Формальным выражением цели является целевая функция.

Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в определенное время, позволяют направить внимание и энергию на то, что нужно добиться.

Систему целей можно построить:

1. По принципу временного значения:

долгосрочные – результаты, которые должны быть достигнуты либо в течение следующих трех-пяти лет, либо постоянно достигаться из года в год;

краткосрочные – ближайшие цели организации.

По уровню решаемых задач:

миссия (стратегическое видение) – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достигнуть;

стратегические цели – намеченные руководством цели для усиления позиций и конкурентоспособности организации;

тактические цели (задачи) – более узкие целевые показатели, вырабатываемы для конкретизации стратегических целей, вырабатываются более низкими уровнями управления;

операционные цели – всегда количественно определены; задания.

Стратегические цели необходимо фокусировать на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций в какой-либо конкретной сфере деятельности.

Способы разработки целей:

1. В зависимости от исходной ситуации организации:

"из прошлого в будущее" (метод, известный как "планирование от достигнутого"): определение параметров желаемого положения в будущем, корректируя эти параметры в настоящее время; воспроизводство существующей стратегии; функция регулирования;

"из будущего в настоящее": определение параметров положения компании в настоящее время, исходя из желаемого положения через t лет; разработка новой стратегии; функция управления.

В зависимости от способа оценки вариантов действий:

"неупущенные шансы" – оценка самого выгодного способа использования ресурсов; функция управления;

"расшивка узких мест" – оценка вариантов улучшения существующего способа производства, функция регулирования.

Главной целью руководителя является стабильная работа организации.

 

 

SMART – технология:

S – конкретные;

M – измеримые;

A – согласованные с системой целей;

R – достижимые;

T – определенные во времени.

 

Рекомендуемые видеокурсы по теме:

 

https://youtu.be/DYMs4HCF5Dk

 

https://www.youtube.com/watch?v=L350p06-tGY

 

 

Матрица целей
Наименования направлений	Субъекты целеполагания	Наименование характеристик целеполагания			Примечание
		Содержание возможных целей	Степень значимости (ранг)
Цели внешние	Потребители	Получение большей ценности приобретаемого товара (услуги) на один рубль цены
	Поставщики	Установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения
	Конкуренты	При минимальных затратах захватить долю конкурентов организации на рынке
	Кредиторы	Получить в срок выданный кредит с процентами
Цели внешние	Местное сообщество	Сохранить экологическое равновесие
	Органы власти	Обеспечить занятость населения и поступления в бюджет
Цели внутренние (функциональные, экономические, социальные)	Менеджеры	Осуществить рост имиджа организации и увеличение доли рынка, принадлежащего ей
	Собственники	Получить процент на вложенный в организацию капитал
	Работники	Стабильно зарабатывать деньги на жизнь
Цели системные	Организация как система	Минимум неопределенности при максимальной стабильности
Критерии	Базовые	Эффективность Реализуемость Достижимость Измеримость Совместимость Иерархичность Гибкость
	Стратегические	Решение главных проблем Преодоление  угроз Использование возможностей Реализация сильных сторон организации

.

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Существуют ли универсальные методы разработки целей?

2. Каковы возможности метода SWOT-анализа?

3. Что помогает формализовать процесс разработки цели?

4. Каково содержание матрицы целей?

5. Кто является субъектом целеполагания?

6. Каковы критерии приоритетности целей?

7. Стратегические цели рассчитываются или принимаются интуитивно?

8. Опишите структуру матрицы целей организации.

 

Административный менеджмент

 

Чтобы планы были реализованы, кто-то очевидно должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса:

1. как организация предпринимательской деятельности;

2. как организация управления в предпринимательской деятельности

Организация предпринимательской деятельности включает в себя:

· формирование предпринимательской идеи

· технико-экономическое обоснование создания предприятия и составление его бизнес-плана

· выбор организационно-правовой формы

· регистрация предприятия и др.

Организация управления основывается на ряде принципов: делегирование, ответственность, полномочия.

Ответственность - это обязанность учитывать возможные последствия принятия решений и использования ресурсов и готовность отвечать за них.

Содержание понятия ответственности включает:

ü готовность человека или коллектива отвечать за результаты своих действий;

ü наличие установленных мер поощрения или порицания за конкретные результаты деятельности;

ü проявление чувства долга человека и организации в реализации социальной активности;

ü обязанности учета интересов всех участников совместной деятельности.

Ответственность руководителя непосредственно связана с его полномочиями

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

§ линейные;

§ аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости - это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование - представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

ü рутинная работа;

ü специализированная деятельность;

ü частные и малозначимые вопросы;

ü подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

ü установление целей;

ü принятие решений;

ü выработка политики организации;

ü руководство сотрудниками и их мотивация;

ü задачи высокой степени риска;

ü необычные и исключительные дела;

ü задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

ü возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

ü сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

ü это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

ü это лучший способ обучения;

ü это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

ü сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

ü боязнь потерять власть и занимаемую должность;

ü недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

ü амбициозность и завышенная самооценка;

ü боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

 

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя - не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования - организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределении управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

§ Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.

§ Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.

§ Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.

§ Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

 

Субъект управления

Управляющая система

Субъект управления - лицо, группа лиц, специально созданный орган или общество в целом, которые воздействуют на управляемую систему в целях обеспечения ее функционирования и движения к заданной цели. Субъект управления;

- осуществляет управленческую и организационную работу;

- принимает решения; и

- обеспечивают достижение поставленных целей.

Эргатическая система

Эргатическая система - система управления, составным элементом которой является человек-оператор.

Вертикальные связи

Вертикальные связи - связи между подчиненными и прямыми начальниками.

Горизонтальные связи