Основные формы корпоративной интеграции в международном бизнесе.

Основные формы корпоративной интеграции в международном бизнесе.

В практике современного международного бизнеса выработаны разнообразные, в том числе достаточно гибкие формы международной кооперации, к числу которых относятся:

- лицензионный договор – использование авторского права, товарного знака, патента;

- сопроизводство – изготовление комплексного изделия или его компонент одним из зарубежных партнеров;

- контракт-менеджмент – передача одним из партнеров другому ноу-хау в области менеджмента;

- франчайзинг – выдача лицензии на определенную деятельность с предоставлением дополнительной управленческой, маркетинговой и технологической поддержки;

- стратегический альянс – формальный или неформальный союз, создаваемый с целью объединения ресурсов для решения задач реорганизации, повышения рыночной эффективности и т. д., либо достижения «эффекта масштаба», либо с другими целями;

- совместное предприятие – одна из распространенных форм стратегического альянса, сопряженная с созданием новой компании юридически и экономически самостоятельными предприятиями;

- многонациональная компания – наиболее «жесткая» форма международного сотрудничества, основанная на механизме акционерного участия и/или других способах корпоративного контроля.

 

Вертикально-интегрированные структуры: понятие, типология, особенности функционирования.

общие характерные черты вертикально-интегрированных компаний:

– организационно-правовой основой вертикально-интегрированных компаний выступает открытое акционерное общество холдингового типа;

– ядро ВИК – совокупность предприятий, являющихся последовательными стадиями одного производственного цикла и связанных между собой технологически необходимыми производственными связями;

– одним из основных естественных элементов системы являются природные ресурсы;

– в состав входят вспомогательные и обслуживающие производства, обеспечивающих развитие отраслей специализации и отчасти собственные нужды;

– управление производством и денежными потоками осуществляет материнская компания.

Вертикально-интегрированная компания представляет собой структуру, объединяющую совокупность предприятий, которая охватывает все этапы технологического процесса от добывающего ресурсы предприятия, предприятий переработки, маркетинга, вплоть до торговой сети, продающей готовый продукт конечному потребителю. Вертикально-интегрированные компании могут служить различным экономическим целям, однако общей целью является оптимизация хозяйственно-экономической деятельности, максимизации нормы прибыли. Этой цели должны способствовать организационное единство всех элементов технологической цепочки и формирование общей производственно-экономической дисциплины всех входящих в вертикально-интегрированную компанию бизнес-единиц.

 

Положительные и отрицательные эффекты построения,

АЛЬЯНСЫ С ДОЛЕВЫМ УЧАСТИЕМ

Альянсы в форме долгосрочных соглашений об участии в активах осуществляют­ся как без образования новой организации, так и с образованием новой организа­ции. Соглашения об участии в активах без образования новой организации также называются соглашениями о долевом участии (включая соглашения об обмене ак­циями).

МСА с долевым участием представляют собой добровольные отношения меж­ду двумя фирмами, при которых одна компания покупает долю другой фирмы, значительную для ведения совместной деятельности, но не превышающую вели­чину контрольного пакета. Много примеров этой формы МСА можно найти в ав­томобилестроении и нефтедобывающей промышленности.

Норвежская государственная нефтяная корпорация Statoil, стремясь уменьшить свою зависимость от внутреннего рынка и расширить присутствие на внешнем, диверсифицирует свои нефтегазовые интересы в Северном море путем обмена ак­циями с международными компаниями British Petroleum (BP), Chevron, Total и др.³⁶ Так, в результате обмена акциями Statoil с BP британская компания, имеющая до­левое участие в ряде норвежских месторождений, расширяет свое присутствие в Норвегии за счет принадлежащих Statoil пакетов акций и увеличивает ежедневную выработку нефти с 65 до 90 тыс. баррелей. В свою очередь, Statoil получает долю BP на месторождениях в южной части Северного моря и ряде норвежских месторож­дений

 

В альянсе с долевым участием партнеры обычно заключают несколько функци­ональных соглашений с тем, чтобы использовать взаимодополняющие способно­сти партнеров. Так, долгосрочная связь, основанная на отношениях собственнос­ти, была дополнена функциональными соглашениями в альянсе Ford — Mazda, альянсе между американской Honeywell и американо-японским СП Yamatake Но neywell. Передача акций партнеру укрепляет отношения и увеличивает возможно­сти для успеха функциональных соглашений. Кроме того, владение акциями мо­жет способствовать личному взаимопониманию между высшими руководителями фирм-партнеров.                     

По заявлению управляющего Xerox, покупка «кусочка» компании-партнера дает вам возможность проникнуть внутрь ее и видеть, что происходит там — «это значи­тельно расширяет возможности использования разнообразных направлений, при которых две компании могли бы сотрудничать».³⁷      

Стратегия приглашения партнеру купить меньшую долю участия может также использоваться как дополнительное защитное средство против враждебных дей­ствий других компаний.

Английская компания Pilkington Glass продала 20% акций своего отделения в США японской фирме Nippon Sheet Glass, чтобы обезопасить себя от «недружественно­го» поглощения конкурентом. Сделка включала условие, согласно которому лю­бой покупатель Pilkington Glass должен был одновременно выкупить и соответству­ющую долю американского отделения у японской фирмы.

Обмен акциями между партнерами ведет к возможности одной фирмы влиять на принятие решений другой фирмой, а той в свою очередь оказывать аналогич­ное (не определяющее) влияние на принятие решений первой. Такого рода отно­шения взаимозависимости требуют публикации данного обстоятельства для све­дения всех других акционеров и прочих заинтересованных лиц. Антимонопольное законодательство может устанавливать пределы такого участия, препятствуя от­странению мелких акционеров от участия в управлении фирмой.

В то же время противники долевого участия говорят о дороговизне и риске данной организационной формы как средства познания компании-партнера. По мнению бывшего управляющего Siemens, никогда долевое участие не заменит хо­рошо составленного функционального соглашения.

СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Соглашения об участии в активах с образованием новой организации представля­ют собой совместные предприятия (СП). СП обеспечивает совместную, но не обя­зательно равную, собственность и контроль над использованием активов.

Совместное предприятие — наиболее сложная в организационном отношении форма МСА. При этом возникает самостоятельная организация, чей капитал раз­делен между партнерами-учредителями, имеющими право на получение дивиден­дов в качестве компенсации пропорционально вкладам. Общее имущество парт­неров предопределяет их совместную собственность на создаваемый продукт.

В некоторых случаях партнеры ограничивают свое сотрудничество выполне­нием определенных функций. Например, в большинстве СП, производящих транспортные средства и комплектующие, учредители сотрудничают лишь при разработке и производстве продукции — ответственность за маркетинг и дистрибьюцию остается за самими родительскими организациями. Другие организации предпочитают объединить весь спектр функций.

Американская General Electric и японская Fanuc для предотвращения жесткого гло­бального соперничества согласились совместно разрабатывать, производить, торго­вать и заниматься обслуживанием оборудования по автоматизации производства.

Общая черта современных СП заключается в том, что партнеры сотрудничают по производству одного определенного продукта или в одной стране, при этом они могут выступать как конкуренты на других рынках. Отсюда следует, что СП име­ют тенденцию к узкой направленности.

Некоторые компании создают между собой две или более отдельные организа­ции, позволяющие каждому из партнеров сохранять дополнительные средства контроля в стране своего базирования или на основных рынках.

Вышеуказанные родительские компании GE и Fanuc при структурировании СП создали холдинговую компанию GE Fanuc Automation Corp с соотношением долей на родительском уровне 50/50 с тремя региональными оперативными подразделениями: GE Fanuc Automation North America, 90% акций которого принадлежит хол­дингу, а 10%- непосредственно GE; GE Fanuc Automation Asia, 90% акции которого принадлежит холдингу, а 10% — Fanuc; G Е Fanuc Automation Europe, которое пол­ностью принадлежит холдингу.  

 

ЧАНДЛЕРУ.

Крупные фирмы по мере их роста и расширения имеют тенденцию к определенному изменению структуры управления изменения происходят независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются известный менеджерист а альфред чандлер выделил три последовательные стадии структурного развития, каждая из которых является реакцией со стороны организации на повышение сложности управленческой деятельности.

Первая стадия отражает особенности построения системы управления вновь созданной фирмы фирма имеет простую структуру, что позволяет предпринимателю самостоятельно руководить деятельностью подчиненных исключительно на основе реализации своего творческого потенциала.

На второй стадии (функциональная структура), по мере развития организации, к управлению привлекаются специалисты, имеющие специальную менеджерскую подготовку организационное рост и развитие основаны на четко планируемой работе и профессиональном менеджменте преимущества функциональной структуры позволяют фирме успешно функционировать в какой-то одной привлекательной для нее отрасли но при диверсификации деятельности преимущества функциональной структуры могут резко уменьшиться.

Третья стадия (филиальная структура) характеризуется интенсивным диверсификацией деятельности фирмы бывшая функциональная структура реорганизуется в филиальную структуру, при которой часть управленческих ф функций выполняется высшим руководством фирмы, а другая - руководителями отдельных подразделений, которым делегируются с верхних уровней управления полномочия по принятию определенных решений постепенно подразделения могу во выделиться в стратегические бизнес-подразделения, обычно имеют достаточно высокую степень самостоятельности.

Основные формы корпоративной интеграции в международном бизнесе.

В практике современного международного бизнеса выработаны разнообразные, в том числе достаточно гибкие формы международной кооперации, к числу которых относятся:

- лицензионный договор – использование авторского права, товарного знака, патента;

- сопроизводство – изготовление комплексного изделия или его компонент одним из зарубежных партнеров;

- контракт-менеджмент – передача одним из партнеров другому ноу-хау в области менеджмента;

- франчайзинг – выдача лицензии на определенную деятельность с предоставлением дополнительной управленческой, маркетинговой и технологической поддержки;

- стратегический альянс – формальный или неформальный союз, создаваемый с целью объединения ресурсов для решения задач реорганизации, повышения рыночной эффективности и т. д., либо достижения «эффекта масштаба», либо с другими целями;

- совместное предприятие – одна из распространенных форм стратегического альянса, сопряженная с созданием новой компании юридически и экономически самостоятельными предприятиями;

- многонациональная компания – наиболее «жесткая» форма международного сотрудничества, основанная на механизме акционерного участия и/или других способах корпоративного контроля.