Функциональные и неформальные соглашения

В зависимости от целей участвующих в альянсе компаний, менеджмент имеет возможность выбора из широкого спектра организационных механизмов. Сотрудничество партнеров в рамках МСА может носить как формальный, так и неформальный характер. При этом формальное сотрудничество является юридически документированным и более заметным как в рамках сотрудничающих фирм, так и вне их. С другой стороны, неформальное сотрудничество основывает­ся на доверии, укрепляющемся через деловые отношения. Оно постепенно разви­вается как результат растущего познания взаимных интересов. Можно сказать, что неформальные отношения подразумевают, что сначала идет бизнес, а «вне­шняя оболочка» возникает позже, если вообще возникает. С начала 1980-х гг. абсолютное большинство межфирменных ассоциаций являлись менее формаль­ными по структуре.

На контрактном уровне в основе МСА лежат долгосрочные функциональные и неформальные соглашения (см. схему на рис. 3.3).

Функциональные соглашения представляют собой формальные соглашения без долевого участия партнеров или создания совместного предприятия. Альянсы в форме функциональных соглашений представляют собой проекты, в которых две или более компании решают сотрудничать по одному или нескольким направле­ниям деятельности: НИОКР, производство, маркетинг, совместное использова­ние технологии, лицензирование, дистрибьюция и др. В рамках функциональных соглашений не создается новой организации, а сотрудничество имеет ограничен­ный характер. Стороны передают ресурсы для ведения совместной деятельности, но не делят собственности или прибыли предприятия. Такие альянсы оказывают­ся более гибкими, чем альянсы, построенные на основе СП или долевого участия в активах: контракты могут быть относительно легко изменены, что позволяет пе­реориентировать стратегию МСА в ответ на постоянные изменения глобальных рынков. С другой стороны, функциональные альянсы могут быть легко трансфор­мированы в альянсы с долевым участием или СП.                 

Неформальные соглашения охватывают ассоциации по сотрудничеству, созда­ваемые двумя или более организациями и предусматривающие, например, неглас­ную взаимодоговоренность между конкурентами в условиях олигополии (картель­ное соглашение). В отношении некоторых видов деятельности (ценообразование, продвижение товаров) подобные соглашения могут быть предметом антимоно­польного разбирательства.

Организации часто должны делать выбор между самостоятельным созданием новой технологии (продукции) и покупкой лицензии. Лицензионные соглашения не являются стратегическими альянсами, если они не предусматривают долго­срочной передачи технологии, продукции или опыта между партнерами. Подобно простым договорам купли-продажи товаров, эти соглашения, как правило,непредполагают взаимной зависимости, совместного контроля менеджеров или дол­госрочной поддержки развития производства продукции. Франчайзинг, рассмат­риваемый как просто отношения, при которых фирма покупает лицензию на ис­пользование товарного знака и технологии у другой фирмы, тоже, как правило, относится к традиционным контрактам.

 

                      Рис. 3.3. Классификация межфирменных соглашений

 

Однако далеко не всегда можно соотнести правовую форму соглашения с вы­текающими из нее последствиями стратегического характера. Если рассматривать сотрудничество изолированно, то оно может заключаться, например, только в пре­доставлении технологии; обучении персонала или выдаче лицензии. Если же пре­следуется долгосрочная цель, то стратегический эффект выходит далеко за рамки соглашения. Примеры подобного рода часто встречаются в лицензионной прак­тике фармацевтических компаний иди в соглашениях, о сборке автомобилей. В этих случаях номинальный процент, поступающий в головную фирму компа­нии-лицензиара, резко увеличивается благодаря доходам от поставки активного ингредиента для лекарства или комплектующих деталей для автомобилей.

Сходная ситуация возникает, если соглашение о франчайзинге предполагает долгосрочный характер финансовых и имущественных отношений между партнерами. Франчайзер предоставляет франчайзиату не только право пользования сво­им товарным знаком и технологией, но и осуществляет финансирование, предос­тавляет необходимые средства производства, снабжает необходимым сырьем, обучает персонал и т. д. Франчайзиат, сохраняя свою самостоятельность и снижая свои риски, обеспечивает франчайзеру устойчивое вознаграждение в виде процен­та с оборота. Франчайзинг как форма МСА позволяет головной организации рас­ти быстрее и с меньшими капитальными затратами, чем при традиционных спосо­бах организации бизнеса.

АЛЬЯНСЫ С ДОЛЕВЫМ УЧАСТИЕМ

Альянсы в форме долгосрочных соглашений об участии в активах осуществляют­ся как без образования новой организации, так и с образованием новой организа­ции. Соглашения об участии в активах без образования новой организации также называются соглашениями о долевом участии (включая соглашения об обмене ак­циями).

МСА с долевым участием представляют собой добровольные отношения меж­ду двумя фирмами, при которых одна компания покупает долю другой фирмы, значительную для ведения совместной деятельности, но не превышающую вели­чину контрольного пакета. Много примеров этой формы МСА можно найти в ав­томобилестроении и нефтедобывающей промышленности.

Норвежская государственная нефтяная корпорация Statoil, стремясь уменьшить свою зависимость от внутреннего рынка и расширить присутствие на внешнем, диверсифицирует свои нефтегазовые интересы в Северном море путем обмена ак­циями с международными компаниями British Petroleum (BP), Chevron, Total и др.³⁶ Так, в результате обмена акциями Statoil с BP британская компания, имеющая до­левое участие в ряде норвежских месторождений, расширяет свое присутствие в Норвегии за счет принадлежащих Statoil пакетов акций и увеличивает ежедневную выработку нефти с 65 до 90 тыс. баррелей. В свою очередь, Statoil получает долю BP на месторождениях в южной части Северного моря и ряде норвежских месторож­дений

 

В альянсе с долевым участием партнеры обычно заключают несколько функци­ональных соглашений с тем, чтобы использовать взаимодополняющие способно­сти партнеров. Так, долгосрочная связь, основанная на отношениях собственнос­ти, была дополнена функциональными соглашениями в альянсе Ford — Mazda, альянсе между американской Honeywell и американо-японским СП Yamatake Но neywell. Передача акций партнеру укрепляет отношения и увеличивает возможно­сти для успеха функциональных соглашений. Кроме того, владение акциями мо­жет способствовать личному взаимопониманию между высшими руководителями фирм-партнеров.                     

По заявлению управляющего Xerox, покупка «кусочка» компании-партнера дает вам возможность проникнуть внутрь ее и видеть, что происходит там — «это значи­тельно расширяет возможности использования разнообразных направлений, при которых две компании могли бы сотрудничать».³⁷      

Стратегия приглашения партнеру купить меньшую долю участия может также использоваться как дополнительное защитное средство против враждебных дей­ствий других компаний.

Английская компания Pilkington Glass продала 20% акций своего отделения в США японской фирме Nippon Sheet Glass, чтобы обезопасить себя от «недружественно­го» поглощения конкурентом. Сделка включала условие, согласно которому лю­бой покупатель Pilkington Glass должен был одновременно выкупить и соответству­ющую долю американского отделения у японской фирмы.

Обмен акциями между партнерами ведет к возможности одной фирмы влиять на принятие решений другой фирмой, а той в свою очередь оказывать аналогич­ное (не определяющее) влияние на принятие решений первой. Такого рода отно­шения взаимозависимости требуют публикации данного обстоятельства для све­дения всех других акционеров и прочих заинтересованных лиц. Антимонопольное законодательство может устанавливать пределы такого участия, препятствуя от­странению мелких акционеров от участия в управлении фирмой.

В то же время противники долевого участия говорят о дороговизне и риске данной организационной формы как средства познания компании-партнера. По мнению бывшего управляющего Siemens, никогда долевое участие не заменит хо­рошо составленного функционального соглашения.

СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Соглашения об участии в активах с образованием новой организации представля­ют собой совместные предприятия (СП). СП обеспечивает совместную, но не обя­зательно равную, собственность и контроль над использованием активов.

Совместное предприятие — наиболее сложная в организационном отношении форма МСА. При этом возникает самостоятельная организация, чей капитал раз­делен между партнерами-учредителями, имеющими право на получение дивиден­дов в качестве компенсации пропорционально вкладам. Общее имущество парт­неров предопределяет их совместную собственность на создаваемый продукт.

В некоторых случаях партнеры ограничивают свое сотрудничество выполне­нием определенных функций. Например, в большинстве СП, производящих транспортные средства и комплектующие, учредители сотрудничают лишь при разработке и производстве продукции — ответственность за маркетинг и дистрибьюцию остается за самими родительскими организациями. Другие организации предпочитают объединить весь спектр функций.

Американская General Electric и японская Fanuc для предотвращения жесткого гло­бального соперничества согласились совместно разрабатывать, производить, торго­вать и заниматься обслуживанием оборудования по автоматизации производства.

Общая черта современных СП заключается в том, что партнеры сотрудничают по производству одного определенного продукта или в одной стране, при этом они могут выступать как конкуренты на других рынках. Отсюда следует, что СП име­ют тенденцию к узкой направленности.

Некоторые компании создают между собой две или более отдельные организа­ции, позволяющие каждому из партнеров сохранять дополнительные средства контроля в стране своего базирования или на основных рынках.

Вышеуказанные родительские компании GE и Fanuc при структурировании СП создали холдинговую компанию GE Fanuc Automation Corp с соотношением долей на родительском уровне 50/50 с тремя региональными оперативными подразделениями: GE Fanuc Automation North America, 90% акций которого принадлежит хол­дингу, а 10%- непосредственно GE; GE Fanuc Automation Asia, 90% акции которого принадлежит холдингу, а 10% — Fanuc; G Е Fanuc Automation Europe, которое пол­ностью принадлежит холдингу.