Питння 3. Характеристики конкретних функцій  управлінського апарату

Реалізація загальних функцій управління відбувається через виконання службовцями апарату управління конкретних функцій у відповідності до їх сфери відповідальност (табл.4.2).

Таблиця 4.2

Конкретні функції апарату управління

1	Лінійне керівницво	Формування ієрархічних рівней управління щляхом делегування лінійних повноважень
2	Діловодство	Своєчасна обробка вхідної і вихідної інформації, оформлення документації
3	Юридична діяльність	Вирішення процесуально-правових питань
4	Соціальний розвиток	Створення та розвиток соціальної сфери
5	Управління кадрами	Ууправління процесом підготовки і набору кадрів, підвищення їхкваліфікації
6	Внутрішньоорганізаційне планування	Розробка планів за всіма видами діяльності підприємства
7	Організація праці і заробітної плати	Вибір форм та систем оплати праці
8	Бухгалтерській облік	Інформаційне відображення матеріальних, енергетіческіх, трудових, фінансових ресурсів
9	Управління фінансами	Забезпечення всіх видів діяльності підприємства фінансовими ресурсами
10	Технічний розвиток виробництва	Управління процесом впровадження нової техніки та технології
11	Удосконалення організації виробництва	Управління вдосконаленням виробництва і впровадженням інновацій
12	Організація ремонтного обслуговування	Організація підтримки техніки в робочому стані
13	Організація енергетичного обслуговування	Забезпечення всіма видами енергії
14	Управління капітальним будівництвом	Організація ремонту споруд та будівель і будівельних робіт
15	Охорона праці і техніка безпеки	Забезпечення охорони праці і техніку безпеки
16	Управління якістю	Створення системи управління якістю
17	Оперативне управління виробництвом	Розробка оперативних планів і контроль за їх виконанням
18	Маркетинг	Організація процесу виявленості потреб, стимулювання збуту готової продукції
19	Матеріально-технічне постачання	Організація забезпечення всіма видами матеріалів і техніки
21	Управління збутом готової продукції	Організація збуту готової продукції, укладення договорів
22	Організація транспортного обслуговування	Забезпечення необхідними видами транспорту

Контрольні запитання

1. Перерахуйте і розкрийте зміст загальних функцій управління

2. Розкрийте зміст кожної конкретної функції управління

3. Яким чином взаємопов'язані загальні та конкретні функції управління

4. Обгрунтуйте зв΄язок між виконанням певних функцій управління і рівнями менеджменту

 

Тема 7. Планування в організації

1. Сутність планування як функції управління. Зміст та етапи формування стратегічних планів

2. Напрями та види поточних планів

3. Концепція управління за цілями

 

 Питання 1. Сутність планування як функції управління. Зміст та етапи формування стратегічних планів

Аби спільні зусилля співробітників організації були успішними, вони повинні знати, що від них очікує організація. Для цього необхідно:

1) сформулювати цілі, до яких прагне організація;

2) визначити шляхи досягнення встановлених цілей;

3) на закладі цього поставити задачі перед підрозділами організації та конкретними виконавцями.

Все це в сукупності й характеризує в широкому розумінні сутність функції планування. Таким чином, планування – це процес визначення цілей діяльності організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.

 Мета планування полягає в створенні системи планових документів, які визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого існування організації.

На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації:

І. За критерієм широти охоплюваної сфери:

Стратегічні плани – плани, які визначають головні цілі організації, напрями використання ресурсів для досягнення цих цілей;

Оперативні плани – плани, у яких стратегія деталізується у розрахованних на короткий термін рішеннях щодо:

- конкретних завдань;

- виконавців;

- способів виконання робіт.

2. За критерієм часового горизонту:

Короткострокові плани – плани, які складаються на період до 1 року.

Довгострокові плани – плани розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них.

3. За ступенем конкретизації виділяють:

Завдання – плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі. Їх не можна тлумачити двозначно (збільшити виробництво на 3% за рік).

Орієнтири – плани, що носять характер напрямку дій. Їх використання доцільне за умов невизначенності середовища, великої ймовірності непередбачуванних змін, які вимагають гнучкості управління. Вони визначають курс дій, але не прив’язують управління до жорстких конкретних цілей, тобто вони надають у певних межах свободу для маневру (збільшити обсяги виробництва на 3-4% за рік).

Форми організації системи планування в організації

Централізоване планування. При вищому керівництві формується центральна служба, яка підпорядковується безпосередньо президенту (голові правління тощо) і займається розробкою як перспективних так і поточних планів для підприємства в цілому і для окуремих підрозділів. Окремі підрозділи не займаються плануванням. Така система використовується в організаціях з невиликою кількістю підрозділів, або з підрозділами з однаковим, або близьким профілем.

Децентралізоване планування. Вищий менеджмент визначає лише загальну стратегію:

- напрями розвитку;

- напрями розміщення і структуру капіталовкладень;

- загальний обсяг виробництва і прибутку.

Центральна служба розробляє форму планів, терміни їх виконання і доводить до підрозділів ті обмеження, які визначаються загальними цілями організаціями

Принципи планування.

Принцип єдністі – планування повинно носити системний характер, тобто пов'язане з єдиним напрямом розвитку всіх підрозділів, як цілісної системи господарювання.

Принцип участі - кожний робітник повинен бути учасником планової діяльності незалежно від посади та функцій, які вони виконують.

Принцип безперервності – процес планування відбувається постійно, для того щоб враховувати невизначеність внутрішнього і зовнішнього середовища.

Принцип гнучкості – забезпечення можливості змінювати напрям розвитку у зв'язку з виникненням непоборних обставин.

Принцип точності - плани повинні бути конкретними і деталізованими.

Прнцип «планування від майбутнього до сьогодення» - заплановані заходи визначаються майбутнимі цілями і станом, якого бажає досягти організація.

Питання 2. Зміст та етапи формування стратегічних планів

 

Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу приорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.

Основними елементами, з яких складається стратегія є:

Сфера стратегії. Сратегією мають бути визначені орієнтири розвитку, завдання, критерії, такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які враховували би як сприятливі можливості середовища, так і загрози, які виходять з ньогою

Розподіл ресурсів. С тратегією мають бути визначені підрозділи організації: куди спрямовуються ресурси (перспективні підрозділи), звідки забираються ресурси (мало- або безперспективні підрозділи). Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії.

Конкурентні переваги. С тратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності, а також інформацію про види продукції, які будуть запропоновані споживачам, або будуть і надалі розвиватися; види технологій, які будуть використовуватися;

  Синергія. Синергія як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніх елементів стратегії.

Виділяють три основні рівні стратегій:

1. Загальнокорпоративна стратегія – визначає:

· місію організації,

· види та ринки її діяльності,

· бажане зростання та рентабельність

2. Стратегія бізнесу - є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтованої на конкретний структурний підрозділ організації. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі;

3. Функціональна стратегія.  Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.

За цільовою спрямованістю стратегія буває:

портфельна – пов’язана з придбанням цінних паперів підприємств у нових галузях з метою отримання додаткового прибутку;

конкурентна – організація намагається отримати певні переваги на ринку відносно своїх конкурентів.

В залежності від намірів щодо подальшого розвитку конкурентна стратегія може бути представлена як:

Стратегія зростання – передбачає збільшення обсягів виробництва, виробничих потужностей з темапами, які перевищюють темпи зростання ВВП та інфляції. Така стратегія може бути реалізована за рахунок:

· концетрації поточного виробництва – збереження постійного кола споживачів і реалізації їм того ж асортименту товарів;

· розвитку ринку – географічного розширення від локального до світового ринку;

· розвитку товару – модіфікації існуючих і впровадження нових, але схожих товарів, які можуть бути реалізовані вже існуючим покупція, за допомогою існуючих каналів, на підставі сформованого іміджу і репутації компанії;

· регресійної вертикальної інтеграції – освоєння попередніх стадій виробничого процесу для забезпечення гарантованих якісних джерел сировини;

· поступової вертикальної інтеграції – освоєння процесів реалізації своєї продукції для розширення ринку сбуту;

· горизонтальної інтеграції – збільшення компанії за рахунок придбання подібних виробництв-конкурентів та отримання економії витрат за рахунок ефекту масштабу виробництва;

· концентричної диверсифікації виробництва – додавання виробництв, пов’язаних з основною діяльністю технологічно, за принципом комплексної переробки сировини;

· конгломератної диверсифікаці ї – додавання нових видів діяльності, які не пов’язані з основною, що дозволяє урівноважити життєві цикли різних виробництв: тих, що даять бистрий прибуток у поточному періоді, і тих, що мають перспективу розвитку на майбутнє.

Стратегія стабільності - передбачає спрямованість на стійкє зростання прибутку з темпами тотожними зростанню ВВН та інфляції. Основна увага приділяється зростанню доходів інвесторів (в т.ч. акціонарів).

Стратегія оборони - передбачає

· прямованість на отримання максимального доходу в короткостроковій перспективі, скорочення витрат на закупівлю сировини, оплату робочої сили тощо - стратегія „збору врожаю ”;

· визначення нових стратегічних напрямім на майбетнє - стратегія скорочення;

· отримання доходу за рахунок реалізації активі фірми на ринку - с тратегія ліквідації.

Комбінована стратегія – поєднання різних стратегій для різних підрозділів корпорації.

Етапи  розробки стратегії

1. Визначення місії фірми. Місія фірми - це її головне призначення, чітко сформульована причина її існування.

2. Аналіз зовнішнього середрвища – мета:

1) визначити чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;

2) визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовнішні умови, які обмежують можливості організації у просуванні до встановленої мети.

3. А наліз внутрішнього середовища – основне завдання - виявлення сильних та слабких сторін організації.

Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT (S – strenght – сила, W – weakness – слабкість, O – oportunites – можливості, T – threats – загрози).

 SWOT-аналіз грунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища.

4. Визначення цілей діяльності організації. В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулються у таких сферах:

- прибутковість;

- продуктивність;

- продукція;

- ринок;

- виробничі потужності;

- персонал.

5. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація цілеспрямовано орієнтується на використання власних переваг.

 

Питання 3. Напрями та види поточних планів

 

Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли воно реалізується. На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи поточних планів, до яких відносяться:

1) тактичні плани;

2) одноразові плани;

3) стабільні плани (табл.7.1).

Таблиця 7.1.

Плани впровадження стратегії

Типи планів	Основні цілі планів	Форми планів
Тактичні плани	Охоплюють процеси, які повторюються в системі виробництва	Функціональні
Одноразові плани	Розробляються у зв’язку з впровадженням якогось проекту, виконують допоміжну роль при впровадженні загальної стратегії	Програми  Проекти Бюджети
Стабільні плани	Визначення курсу дій, які, звичайно, повторюються через певні проміжки часу, практично не пов’язані із загальною стратегією. Конкретні вказівки щодо реалізації типових процесів	Політика Стандартні інструкції Правила і рекомендації

Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.

Одноразові плани:

а) програми – це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей);

б) проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Звичайно, проекти є часткою (складовою частиною) більш широкої програми;

в) бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності та підрозділами організації.

Стабільні плани:

а) політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, Пояснює, яким чином мають досягатися цілі, вона встановлює орієнтири, на які слід орієнтувати дії організації.;

б) стандартні інструкції  показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності;

в) правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюються. Вони являють собою опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.

Інструкції, звичайно, описують послідовність дій, тоді як правила – сконцентровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою розраховані на придушення мислення.

Основні напрями поточного планування

1. Виробництво і реалізація продукції: програма випуску і реалізації продукції, розрахунок завантаження обладнання.

2. Технічний розвиток і організація виробництв: розробка комплексу технічних і організаційних заходів, спрямованих на створення нової і підвищення якості продукції, яка вже випускається; впровадження прогресивних технологій, економію сировини, удосконалення управління.

3. Підвищення рівня економічної ефективності виробництва: розрахунок прогнозованого економічного ефекту від впровадження заходів плану; кошторису витрат на виробництов; планування калькуляції собівартості одиниці продукції; розрахунок балансового прибутку і рентабельності.

4. Норми і нормативи: планування витрат праці, сировини, мастил, енергії, обсягу незавершеного виробництва, тривалісті виробничого циклу тощо.

5. Капітальне будівництво:  планування обсягу будівельно-монтажних робіт, витрат на придбання обладнання з визначенням терміні експлуатації тощо.

6. Матеріально-технічне постачання: розрахунок потреби у матеріальних ресурсах, ремонтно-експлуатаційних потреб, необхідних запасів.

7. Праця і кадри: розрахунок балансу робочого часу, кількості робітників за спеціальностями, категоріями; планування фонду заробітної плати.

8. Фінанси: розрахунок балансу витрат і доходів, їх джерел, потреби в оборотних коштах.

9. Соціальний розвиток колективу: планування заходів щодо поліпшення умов праці, техніки безпеки, соціально-побудових і культурних умов праці.

10. Раціональне використання природних ресурсів: планування заходів щодо природоохоронної діяльності.

Питання 4. Концепція управління за цілями

 

Будь-яке управління передбачає досягнення цілей – і в цьому контексті є цільовим. Цільовий підхід до управління знайшов вираз у декількох концепціях: “управління за результатами”, “програмно-цільове управління”, “стратегічне управління”.

У відповідності до концепції управління за цілями (УЗЦ) загальноорганізаційні цілі можна розділити на декілька більш дрібних цілей окремих структурних одиниць організації, які, у свою чергу, можна трансформувати в цілі окремих груп і підрозділів і далі розбити на цілі діяльності окремих виконавців. При цьому цілі діяльності кожного виконавця мають сприяти досягненню цілей його керівника. Внаслідок цього утворюється так званий каскад цілей організації.

 С утність концепці УЗЦ   полягає у наступному:

1) для кожного співробітника організації визничити мету його діяльності;

2) забезпечити взаємозв’язок таких цілей;

3) забезпечити досягнення кожним виконавцем встановленої для нього мети.

В процесі УЗЦ керівник та підлеглий співробітничають, визначаючи цілі діяльності підлеглого. Ступінь досягнення мети буде основним критерієм оцінки та винагородження діяльності підлеглого.

Необхідною складовою УЗЦ є наявність зворотнього зв’язку. Процес УЗЦ складається з кількох взаємопов’язаних етапів, кожний з яких, у свою чергу, включає здійснення кількох кроків (табл.7.2.).

Таблиця 7.2

Процес управління за цілями

Етапи процесу управління	Кроки по кожному етапу
1.Встановлення цілей	1.1. Формування довгострокових цілей, стратегії органиізації 1.2. Розробка конкретних загальноорганізаційних цілей 1.3. Визначення дивізіональних та групових цілей 1.4. Визначення індивідуальних цілей
2. Планування дій	2.1. Ідентифікація дій (завдань) для досягнення цілей 2.2. Встановлення взаємозв’язків між цими діями 2.3. Делегування повноважень та визначення відповідальності за виконання дій 2.4. Визначення часу, необхідного для виконання дій 2.5. Визначення ресурсів, необхідних для виконання дій
3. Самоконтроль	3.1. Систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей самими робітниками без зовнішнього втручання
4.Періодична звітність	4.1. Оцінка прогресу досягнення цілей керівником 4.2. Оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу

Переваги УЗЦ:

1. Процес УЗЦ робить більш зрозумілою організаційну структуру управління організацією. Завдяки використанню УЗЦ стають зрозумілішими організаційні ролі та структури. Тут чітко визначається, хто за що відповідає у процесі досягнення загальної мети організації.

2. Процес УЗЦ забезпечує цілеспрямовану мотивацію робітників. Процес УЗЦ викликає почуття особистої зацікавленості в результатах діяльності. Робітники особисто приймають участь у процесі встановлення цілей їх діяльності, мають можливість “вкласти” свої ідеї в опрацювання цілей, чітко знають сферу своєї компетенції та отримують допомогу від начальника.

3. Процес УЗЦ допомагає опрацювати ефективні методи контролю (винагороджується результат, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.

Недоліки УЗЦ:

1. Керівникам іноді важко встановлювати кількісно визначені цілі діяльності для кожного підлеглого.

2. Вищим керівникам не завжди вигідно доводити цілі до кожного підлеглого.

3. УЗЦ вимагає: встановлення короткострокових цілей; значної бюрократії; високої кваліфікації персоналу.

 

Контрольні запитання

1. В чому полягає сутність функції планування? За якими принципами воно здійснюється?

2. Які ви знаєте форми організації системи планування в організації?

3. Які види планів розробляються в організації?

4. З яких основних елементів складається стратегія?

5. Дайте характеристику основних видів стратегії.

6. Назвіть основні етапи формування стратегії організації.

7. За якими напрямами розробляються поточні плани?

8. Які типи планів формують систему поточних планівна підприємтсві (в організації)?

9. Які принипові відмінності планування за концепцією управління за цілями?