Совершенствование существующей системы оплаты труда

 

Социально-экономическое исследование выявило ряд недостатков в построении системы премирования на предприятии. В связи с чем, автор работы предлагает внести существенные коррективы в систему премирования.

Во-первых, необходимо дифференцированно подходить к премированию различных категорий персонала. Это значит, что условия и показатели премирования должны отражать конечные результаты труда, на выполнение которых могут влиять непосредственно работники определенных категорий персонала. В таком случае работники смогут ощущать более тесную связь между результатами своей работы и размером вознаграждения.

Для определения размера и шкалы премирования исходим из следующего.

Сумма средств, направляемых на премирование по предлагаемой системе, не должна превышать размер действующего фонда премирования. Поэтому за выполнение плана (задания) размер премии устанавливается по старой действующей шкале - 25% к зарплате, причем максимальный размер премии остается - 40% к зарплате.

Для установления размера премии за каждый процент сверх плана предлагается провести анализ. Объект: выработка одного продавца. Тогда среднее значение по итогам данного анализа принять за план, а самое максимальное значение будет соответствовать 40% премии. Далее необходимо определить размер премии за каждый процент сверх плана: разницу между максимальным и минимальным размером премии (40% и 25%) разделить на разницу между максимальной выручкой и средним ее значением. То есть определяем, сколько процентов премии приходится на увеличение на единицу доли выполненного вида работ.

Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволяет, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Для создания фонда материального стимулирования необходимо решить следующие вопросы:

. Образование фонда материального премирования;

. Распределение фонда материального премирования по направлениям использования;

. Распределение фонда материального премирования по категориям работников;

. Определение размера и шкалы премирования.

Размер фонда материального премирования, создаваемого на предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость является базой для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий фонд материального премирования образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования фонда материального премирования:

. За темпы роста производства;

. От массы прибыли.

В первом случае учитываются два фондообразующих норматива - один рост прибыли (реализации продукции), другой - за уровень рентабельности:

 

Мо = Ф * (КП + Кр*Р),        

 

где Мо - фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения плана прибыли и рентабельности;

Ф - фонд зарплаты всего персонала;

КП - норматив образования фонда материального премирования за каждый процент роста прибыли;

Кр - норматив образования ФМП за каждый процент роста уровня рентабельности;

Р - рентабельность.

Во втором случае устанавливается один фондообразующий норматив - за уровень прибыли:

 

Мо = Пр*Км,

 

где П - прибыль предприятия;

Км - норматив образования фонда материального премирования от массы прибыли.

Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер фонда материального премирования может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов предприятия (например, к снижению инвестиционной активности). Предлагается устанавливать нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер фонда материального премирования был на уровне 10 % от фонда заработной платы. Сейчас это соотношение 5,4%.

Разработке положений о премировании работников из фонда материального премирования предшествует распределение фонда материального премирования по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается расходовать фонд материального премирования по следующим направлениям:

. Единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий;

. Вознаграждение по итогам работы за год;

. Текущее премирование (таблица 3.1);

 

Таблица 4. Текущее премирование

На данное время	Предлагается
- текущее премирование 97,15% ФМП	- текущее премирование 50-60% ФМП
- на материальную помощь 4,3% ФМП	- материальная помощь 2-3%
Отсутствует	- вознаграждения по итогам работы за год - 30-40%
Отсутствует	- единовременные поощрения - 5-6%

 

После того, как фонд материального премирования определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования агентов и фонд премирования ИТР и служащих. При этом следует руководствоваться положением, требующим, чтобы средний размер премии ИТР (в % к должностным окладам) был бы приблизительно равен среднему размеру премий агентов. Распределение средств фонда материального премирования по категориям работников позволяет осуществлять контроль и анализ средней зарплаты по каждой категории и соблюдать определенные соотношения в темпах ее роста.

Сумма средств, выделяемых на текущее премирование ИТР и служащих, может быть определено по формуле:

 

 

где Мт_итр - фонд текущего премирования ИТР и служащих, тыс. руб.;

И_т - фонд текущего премирования работников предприятия, тыс. руб.;

Ф_итр - фонд зарплаты ИТР и служащих, тыс. руб.;

Р_р - средний размер премии агентов, выплачиваемых из фонда зарплаты;

К - коэффициент, показывающий соотношение между фондом зарплаты ИТР и всего персонала.

Фонд текущего премирования агентов из фонда материального премирования (М_тр) составит:

 

М_тр = М_т - М_титр

 

Если ФМП предприятия недостаточен, чтобы обеспечить размер премий ИТР на уровне премий агентов, то размер фонда текущего премирования ИТР, рассчитанный по формуле, может превысить предусмотренную часть фонда материального премирования (М_титр > М_т). В этом случае фонд текущего премирования ИТР и служащих следует определить по формуле:

 

М_титр = М_т - Ф_р *

 

где Ф_р - фонд зарплаты, тыс. руб.;

Н_р - норматив отчислений в фонд материального премирования для премирования (принимается в пределах от 1 до 2% фонда зарплаты).

Средства, предусмотренные на премирование за выполнение производственных заданий, могут быть распределены в соответствии с кругом работников, привлекаемых для выполнения этих заданий.

Средства на оказание единовременной помощи целесообразно распределять между категориями работников исходя из их численности. Это позволит поставить в одинаковое положение как низкооплачиваемые, так и высокооплачиваемые группы работников.

Премирование по итогам работы за год является прогрессивной формой материального стимулирования. Основными факторами при определении размеров премии за общие и годовые результаты работы рекомендуется принимать:

личный вклад работника в выполнение производственных заданий и изучение технико-экономических показателей;

стаж непрерывной работы на предприятии;

дисциплина труда.

Личный вклад работников в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия в значительной мере характеризуется уровнем заработной платы. Поэтому единовременные вознаграждения по итогам работы за год рекомендуется устанавливать пропорционально заработной плате. При этом необходимо учитывать стаж работы как один из факторов, определяющих квалификацию работника, его заинтересованность в общих результатах работы предприятия.

Разработку положения о вознаграждениях по итогам года следует начинать с анализа структуры работников по группам стажа и фондов заработной платы по каждой группе и категориям работников. Далее необходимо решить следующие вопросы:

. Какой размер премии выплачивать за итоги годовой работы?

. С какого стажа устанавливать премирование по итогам года?

Для ответа на второй вопрос необходимо изучить распределение работников по стажу. Если работников со стажем работы менее 2-х лет значительное количество, то премирование можно начинать со стажа 1-1,5 лет.

Это положение применимо для ООО «Росгосстрах» в Новгородской области, где работники распределяются по стажу следующим образом: до 1 года - 9%, от 1 до 2 лет - 45%, от 2 до 3 лет - 32%, от 4 лет - 14%.

Средний размер премии по итогам года в процентах к среднемесячному фонду зарплаты рассчитать можно по формуле:

 

Р_пг = ,

где Р_пг - средний размер премии по итогам года в процентах к среднемесячному заработку работников предприятия;

М_пг - фонд премирования работников предприятия по итогам года, тыс. руб.;

Ф_пг - среднемесячный фонд зарплаты.

Средний размер премии по итогам года необходимо дифференцировать по стажу работы. Для этого следует принять размер премии работников со стажем работы 1-2 года за единицу, и задаться определенным соотношением размера премии между этой группой работников и всеми остальными группами. Например, можно принять следующую дифференциацию размера премии в зависимости от стажа:

От 1 до 2 лет - 1; от 2 до 3 лет - 1,6; от 4 и более лет -2,5.

Размер премии для каждой группы работников можно определить по формулам:

 

Рпг1 = ,

 

Рпг2 = Рпг1*К, 

Рпгn = Рпг1*Кn,

где Рпг1 - размер премии по итогам года для первой группы работников в % к среднемесячному окладу (заработку);

Рпг2 - тоже, для второй группы;

Рпгn - тоже, для n-ой группы;

К1 - коэффициент дифференциации размера премии по итогам года для первой группы работников в зависимости от стажа;

Кп - тоже, для первой группы;

Фпr - годовой фонд зарплаты работников первой группы;

Фпr2 и Фпгп - тоже, для второй и первой группы.

Заключение

 

Высокие издержки на заработную плату сотрудников аппарата управления не всегда приводят к их высокоэффективному труду. Поэтому необходимо находить баланс между уровнем оплаты труда управленческих работников и предельно эффективным уровнем затрат на содержание аппарата управления.

Заработная плата руководителей и специалистов аппарата управления является фиксированной и не зависящей от объемов производства предприятия. Поэтому, можно говорить о том, что сотрудники аппарата управления в меньшей степени, чем рабочие, заинтересованы в своей продуктивной работе, так как размер их заработной платы не зависит непосредственно от вложенных в работу усилий.

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Объективная оценка эффективности труда возможна на основе сопоставления фактических и нормированных затрат времени и результатов труда.

Существует две основные формы заработной платы: повременная и сдельная. Повременной называется такая форма оплаты труда, при которой заработная плата работнику (или группе работников) начисляется по установленной тарифной ставке или должностному окладу за фактически отработанное время. При сдельной форме заработная плата работнику (или группе работников) начисляется по заранее установленной расценке за каждую единицу выполненной работы или изготовленной продукции, выраженной в количестве произведенных операцией, штуках, килограммах, метрах, кубических метрах и т.п.

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляется предприятием. Внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Целью данной работы являлось изучение системы оплаты труда сотрудников Филиала ООО «Росгосстрах» в Новгородской области и поиск путей совершенствования этой системы, снижения текучести кадров вследствие неудовлетворенности оплатой труда.

Я считаю, что система должностных окладов самая оптимальная система для данного предприятия, т.к. работа распределена между сотрудниками в соответствии с их профессиональной квалификацией и окладами. У каждого сотрудника существует свой участок работы, за который он отвечает. Данная система оплаты труда является эффективной для административно-управленческого персонала, который не принимает участия в производственном процессе, она обеспечивает хорошие отношения с работниками. Это простая и дешевая система для регулирования эффективности и производительности труда, простая для понимания сотрудниками, предсказуемая и стабильная модель получения заработка сотрудниками. Единственный недостаток данной системы - ограниченные возможности для поощрения улучшений результатов работы.

Сотрудников полностью устраивает такая система, поэтому текучесть кадров в организации очень низкая. Производственные результаты всегда остаются на очень высоком уровне. Оклады сотрудников ежегодно индексируются в соответствии с уровнем инфляции. По моему мнению, единственный недостаток данной системы (при ее применении в Филиале ООО «Росгосстрах» в Новгородской области) - ограниченные возможности для поощрения улучшений результатов работы.

 

Библиографический список

 

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации// Управление персоналом/ № 1/ 2012 / стр. 50-52

2. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Аспект Пресс, 2011. - 375 с.

3. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2010.

4. Бездольный А.М., Бочарова С.П., Земелянская Е.В. Психология управления. - Харьков: ООО Фартуна-пресс, 2011. - 464 с.

5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.: ГЕЛАН, 2011. - 411 с.

6. Бочкова С.В., Карманова В.А. Взаимосвязь показателей по труду. - Сыктывкар, 2010.

7. Бухгалтерский учёт / Под ред. Безруких П.С. - М.: Бухгалтерский учёт, 2009.

8. Василевич И.П. Учёт расходов, включаемых в себестоимость продукции // Бухгалтерский учёт. - 2011. - № 8.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада Лтд», 2011.

10.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2013. - 496 с.

11.Волгин Н. Современные модели оплаты труда: методика и рекомендации по внедрению. - М.: Центр научно-прикладных исследований в области права "Юстицинформ", 2009.

12.Воронина Л.И. Основы современного бухгалтерского учета и аудита: Учебное пособие. Часть 2. Основы аудита. - М.: 2009 г.

13.Генов Ф. Психология управления. - М.: Прогресс, 2011. - 422 с.

14.Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. 5-е изд., перераб. и доп., - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013 - 501 с.

15.Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д,В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов/н/Д: Феникс, 2012. - 352 с.

16.Данилевский Ю.А., Шапигузов С.М., Ремизов Н.А., Старовойтова Е.В. Аудит: Учебное пособие. - М.: ИД ФБК-Пресс, 2009 г.

17.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов: Под ред. А.Я. Кибанова - М.: «Изд-во ПРИОР», 2010. - 512 с.

18.Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2010. - 624 с.

19.Ерохина Р. И., Самраилова Е. К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии / Под ред. А. И. Рофе. - М.: "МИК", 2010.

20.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. -2-е изд., исправ. и доп., М.: ТОО «Остожье», 2010 - 336 с.

21.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 304 стр.

22.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия; Учебное пособие/ Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск; НГАЭиУ, 2011. - 312 с.

23.Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 432 с.

24.Мухамбетов Т.И. Мотивационный механизм управления трудом. - Алма-Ата: Гылым, 2011. - 174 с.

25.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2010. - 452 с.

26.Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2013.

27.Руденко Г.Г. и др. Рынок труда: Учебник. - М.: Изд-во РАН, 2010.

28.Самыгин С.И, Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В. Салимжанов И.Х. Управление персоналом/Под ред. С.И. Самыгина. Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д: «Феникс», 2011. - 512 с.

29.Травин А.М., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2013. - 338 с.

30.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2010. - 487 с.

31.Управление организацией: Учебник/ под редакцией А.Г. Горшнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра -М, 2012. - 669 с.

32.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 512 с.

33.Управление персоналом. Регламентация труда./ Под ред. Д.э.н., профессора А.Я. Кибанова - М.: "Экзамен", 2010.

34.Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Издательство РАГС, 2013. - 488 с.