Основні етапи, пов’язані з розробкою маркетингової стратегії банку

Підготовка аналітичних економічних оглядів. Аналітичні огляди необхідні для правильного визначення тенденцій розвитку економіки регіону, країни і світового господарства, а також для одержання індикаторів, що вказують на існування різноманітних фінансових ринків.

Визначення цільових ринків. Формулювання основних напрямків роботи банку на фінансових ринках і визначення тих ринків банківських послуг, що потрапляють до сфери цих основних напрямків діяльності.

Збір і обробка внутрішньої інформації. Вивчення можливостей банку по створенню задовільних компонентів маркетинг-міксів на кожному з цільових ринків.

Формулювання цілей банку. У процесі зіставлення можливостей розвитку на кожному з цільових ринків і ресурсів банку, необхідних для забезпечення задовільної діяльності на цих ринках, банк формулює короткострокові і перспективні довгострокові цілі для кожного цільового ринку.

Збір інформації про цільові ринки. Детальне вивчення характеристик попиту на банківські послуги і споживчої поведінки на кожному з цільових ринків.

Розробка маркетинг-міксу. На цій стадії визначається яостаточна кількість банківських послуг і банківських продуктів, політика прибутковості банку для кожного виду послуг і витрати по поширенню і просуванню цих послуг.

Стратегічне планування. Розробка планів і бюджетів реалізації маркетингової стратегії. Стратегічне планування є функціональним наслідком розробки маркетингової стратегії.

Моніторинг положення банку на ринку. Для організації необхідного в управлінні банком зворотного зв’язку між фінансово-господарськими заходами банку і змінами ринку, що веде до змін у маркетингову стратегію.

Робочі коригування маркетингової стратегії. Проводяться регулярно, в певні терміни внаслідок змін банку на ринку.

Формування стратегічного плану маркетингової діяльності – це процес дослідження, який складається з трьох етапів: перед дослідного, дослідного і заключного.

Перед дослідний етап включає вивчення (аудит) ситуаційного се­редовища, визначення цільової установки та мети стратегічного плану.

Дослідний етап розробки стратегічного маркетингового плану­вання складається з вивчення ринку банківських послуг, його по­треб і насиченості, наявних і можливих у майбутньому конку­рентів, Виявлення сегменту ринку, можливої діяльності банку, роз­робки стратегічної маркетингової позиції.

Заключний етап розробки стратегічного маркетингового плану банку означає апробацію проекту плану (розділу) в операційній діяльності банку, погодження між різними структурними підрозді­лами банку, затвердження плану керівництва банку.

Стратегічний план маркетингової діяльності за періодизацією включає розділи: довгостроковий (понад три роки), середньостроковий (до трьох років), короткостроковий (квартал, рік) і опера­тивний (тиждень місяць)[4, с. 154-156].

Стратегічний маркетинговий план базового банку тісно пов'я­заний із оперативним маркетинговим плануванням та впливом на різні рівні й об'єкти планування: корпоративнй, організаційно ­функціональний та операційний, Найважщшішими напрямками (розділами) стратегічного плану маркетингу є: розробка стра­тегічної позиції базового банку та розробка цільової установки і місії банку.

При розробці стратегічної маркетингової позиції спочатку про­водилося дослідження основних партнерів: вітчизняних, близького та далекого зарубіжжя, основних конкурентів. Встановлено, що ос­новні вітчизняні партнери базового банку - українські комерційні банки Перший Український міжнародний банк (ПУМБ), ВАТ «Державний Ощадний Банк Україна», «Аваль», КБ «Український кредитний банк» - при проведенні depo, Forex, swap опе­рацій, покупці наявної гривні і валюти, а також емісії і еквайрингу по пластикових картках, організації обслуговування корпоратив­них клієнтів, проведенні єдиної стратегії в залученні й обслугову­ванні клієнтів, Крім того партнерами базового банку є НБУ (кон­сультаційні послуги по нормативних документах), Верховна Рада України (працівники групи з розробки відповідних законопро­ектів), Державна комісія з цінних паперів і фондовoго ринку (звітність, розробка нормативної бази), Антимонопольний комітет (дозвіл на покупку акцій при наявності аптимонопольних обме­жень), професійні асоціації фондового ринку, фондові біржі і по­забіржові торговельні системи.

Партнерами із близького зарубіжжя виступали банки СНД і Балтії - неторгові перекази громадян, емісія і еквайринг по плас­тикових картках, операції на ринку UAH/USD, UАП depo, а також по операціях RUR/USD.

Партнерами з далекого зарубіжжя були: Фірми THOMAS СООК і AMERICAN EXPRESS - у частині продажу й інкасо дорожніх чеків; Банк Чейз Манхеттен (США) при розрахунках по міжнародних картках VISA; Фірма «Карттех» (Великобританія) -­ Програмне забезпечення по міжнародних картках VISA; Банк Republic International (Великобританія) - надання кредитної лінії для покупки наявної валюти.

Основними вітчизняними конкурентами базового банку висту­пали комерційні банки: Укрсоцбанк, «Аваль», Інтербанк, Укрінбанк.

Настунним етапом розробки стратегічного маркетингового плану базовою банку є аналіз клієнтури. Основними клієнтами банку по сегментах фінансового ринку на міжбанківському бізнесі виявилися українські банки, філії банків, фінансові комнанії, які проводили операції через лоро-рахунки. На 1.01.2000 р. банк прово­див операції для 457 банків з 19 країн, що відкрили в банку 776 ло­ро- рахунків. Базовий банк відкрив 96 рахунків ностро в 62 най­більших банках із 28 країн світу.

Клієнти базового банку в інвестиціЙному бізнесі но брокерсь­ких операціях такі: фірми-засновники банку (покупка акцій); при­ватні й інституційні інвестори, в тому числі й зарубіжні (покупка акцій, що здобуваються за ПІС чи на вторинному ринку); вітчиз­няні торговці цінними паперами (операції на вторинному ринку); взаємний фонд «Бізнес-Капітаю» (покупка акцій); довірителі банку (покупка-продаж акцій); населення, члени трудових колективів (скупка акцій); емітенти цінних паперів (ведення реєстру акціо­нерів).

Наступним етапом розробки стратегічного марккетингового плану є аналіз сильних та слабких сторін банку. Встановлені сильні сторони базового банку.

В індивідуадьному бізнесі:

- сміливість у прийнятті рішень щодо надання послуг клієнтам;

- великий спектр наданих послуг;

- висока технічна оснащеність;

- добре налагоджена технічна взаємодія з філіями, що дае змогу швидко здійснювати перекази коштів громадян;

- лідируюче становище на ринку міжнародних пластикових кар­ток (60%);

- лідируючі позиції по: банкнотному бізнесу, робота з анонімними рахунками; друге місце серед українських ко­мерційних банків за кількістю приватних вкладників; налагод­жена система інкасації.

У міжбанківському бізнесі:

- імідж і основні фінансові показники банку дозволяють контра­гентам відкривати на банк чисті кредитні лінії, причому розмір цих ліній більший, ніж у основних конкурентів банку; порівняно високий професіоналізм працівників.

У інвестиційному бізнесі:

- великий досвід роботи на фондовому ринку України;

- широкий набір пропонованих клієнтам послуг;

- довіра клієнтів і контрагентів.

По філіальній мережі – наявність широкої філіальної мережі, що дає змогу охопити послугами всі регіони України.

Серед слабких сторін 6азового банку виявлено: по-перше, відсутність тут чіткої процедури перерозподілу ресурсів і доходів, одержаних у результаті проведення операцій, і, як наслідок, - відсутність можливості проведення коректної політики ціноутворення при здіЙсненні Depo і FХ операцій із зовнішніми контраген­тами (сторонніми банками і філіями). По-друге, на фоні наближен­ня рівня прибутковості на українських фінансових ринках до за­гальносвітового, професійна підготовка персоналу банку, а також рівень технології проведення операцій, у даний момент, не відпо­відають загальноприйнятим світовим стандартам.

В індивідуальному бізнесі слабкими сторонами базового банку виявлено:

- відсутність достатнього фінансування проектів;

- недостатній розвиток комплексного обслуговування фізичних осіб, у тому числі споживче кредитування.

Слабкими сторонами банку в міжбанківському бізнесі є:

- географічне розташування (не столичне), що ускладнює роботу на фінансовому ринку України;

- високий ризик операцій, при значному їх впливі на показники надійності банку.

В інвестиційному бізнесі слабкі сторони банку такі:

- недостатнє інформаційне забезпечення;

- дефіцит досвіду роботи по міжнародних фондових технологіях;

- дефіцит фахівців зі знанням іноземних мов;

- високий ризик операцій, особливо при недостатньо високому рівні їх технологій, слабкому розвитку інвестиційного ринку України та наявності глобальної фінансової кризи.

Наступним етапом розробки стратегічного маркетингового плану.Є аналіз сприятливих факторів та основних небезпек фінан­сового ринку і навколишнього середовища в цілому для розвитку базового банку.

Виявлені головні сприятливі фактори фінансово-економічного стану.

Це - стабілізація національної валюти і стійкий інтерес насе­лення до валюти, зростання добробуту (хоч і повільне) населення при стабілізації ринку виробництва й економічної ситуації в ціло­му. Також поступове зростання масштабів «великої» привати­зації, що істотно збільшус обсяг привабливих акцій на ринку.

Серед економічних небезпек можна назвати наступні:

- загальна нестабільна економічна ситуація на внутрішньому ринку України;

- різкі коливання курсу валют;

- неадекватна зміна ставки рефінансування;

- прийняття економічно необrpунтованих законодавчих актів;

- повільне і непослідовне проведення приватизації найбільш при­вабливих підприємств, що відтягує момент появи їх акцій на ринку [7, с. 246-248]..