Теоретичні засади формування механізму розробки стратегії маркетингу в банку

 

Стратегічна орієнтація маркетингу виникла і швидко розпов­сюджувалась у світовій практиці з кінця 60-х - початку 70-х років ХХ століття. До загальних умов, які сприяли розвитку стратегічно­го маркетингового планування можна віднести:

- загальну насиченість і стагнацію ринку;

- збільшення рівня вимог споживачів (унаслідок зростання рівня доходів і свободи вибору) до якості товару та його сервісу ­«витонченості» попиту;

- покращення технічних та організаційних можливостей вироб­ництва;

- орієнтацію (в зв'язку з скороченням життєвого циклу товару) на скорочення строку амортизації, збільшення серійності та скорочення строків упровадження товару.

Серед прямих умов розвитку стратегічного маркетингу є:

- наростаюча диференціація попиту споживача (різке зростання асортименту споживацьких, а за ним - й інвестиційних то­варів);

- переорієнтація споживачів на постматеріальні цінності;

- зростання рекламних витрат у зв'язку з активізацією конку­рентів;

- короткострокові й односторонні флуктуації запитів ринку спо­живацьких товарів, які створюють загрозу стабільності стано­вища виробників;

- скорочення чисельності населення (споживачів), відчутне для виробників;

- виникнення та постійне існування значного структурного без­робіття, контингенту з низьким рівнем попиту;

- зростання концентрації ринкової влади та монополізації торгівлі, що наносить збитки виробнику;

- відчутність міжнародної конкуренції особливо у зв'язку зі знят­тям митних бар'єрів і відкриттям нових ринків;

- скорочення бази ресурсів, особливо мінеральних і енергетич­них;

- погіршення екологічної ситуації, зростання відповідних вимог до виробника.

Згідно теорії Ж.-Ж. Ламбена потреби організації у стратегічно­му маркетинговому плануванні пов'язані з необхідністю:

- базувати свою діяльність на стратегічних можливостях, які надійно та чітко визначені;

- розробити та реалізувати системи моніторингу середовища маркетингу й аналізу конкурентоспроможності;

- збільшити здатність адаптації до змін у середовищі;

- регулярно переглядати й оптимізувати свій бізнес-портфель.

Принципи стратегічного планування маркетингу. Це - гло­балізм, активність, інноваційність, інтегрованість, перевага струк­турних досліджень ринку, активне використання зв'язків із гро­мадськістю, цільова орієнтація маркетингу на збалансованість, гармонізація інтересів фірми, споживачів і суспільства в цілому, партнерство всіх учасників ринкового обміну та некомерційного розподілу суспільних благ,

Принцип глобалізму виник як реакція на зростаючу взаємоза­лежність національних ринків, на посилення однорідності потреб під впливом успіхів технологій комунікації і транспорту, на розви­ток міжнародної стандартизації, на тенденції об'єднання країн, ук­ладання міждержавних угод і розвиток міжнародної конкуренції.

Принцип активності сучасного стратегічного планування мар­кетингу викликаний до життя зростаючим насиченням ринку, збільшенням швидкості технологічного прогресу, послідовним усу­ненням бар'єрів для міжнародної торгівлі.

Принцип інноваційності маркетингу полягає в постійному по­шуку й ініціюванні перспективних змін потреб, у відновленні асор­тименту, наданні товарам нових рис і досягненні нових рівнів задо­волення потреб, у використанні нових форм комунікацій (напри­клад, через мережу «Інтернет»), нових способів продажу і доставки. Такий пошук заохочується фактом, що все більша кількість спожи­вачів у світі сповідають пріоритети якості товарів і послуг, зруч­ності їх придбання і споживання над ці новими параметрами.

Інтегрованість - новий крок у розвитку підходу, початого маркетингом-mіх. Дії в рамках операційного маркетингу здійсню­ються в тісному зв'язку зі структурою і спрямованістю стратегічно­го плану. Товарна політика, ціноутворення, просування і збут про­водяться на підставі стратегічного вибору товарних ринків, довго­строкового прогнозу стану і динаміки попиту та пропозиції на обраних цільових ринках. Взаємозв'язок стратегічного й операційно­го маркетингу мають змогу оптимізувати цілі по завоюванню част­ки ринку і необхідного для їх досягнення маркетингового бюджету.

Принцип переваги структурних досліджень ринку - домінування стратегічного планування маркетингу над епізодичними досліджен­нями, що проводяться для вирішення окремих часткових проблем.

Принцип активності використання зв'язків із громадськістю - акцент на комунікаційні функції відбиває зрос­таючу соціальну спрямованість маркетингу, розповсюдження практики його впровадження в некомерційних, бюджетних сферах діяльності, залежність результатів маркетингової роботи від відно­шення до неї зі сторони суспільства та його окремих груп. Найваж­ливішими в цьому зв'язку виявляються вимоги соціальної стич­ності, екологічності і разом із тим ефективного використання мар­кетингу, включаючи турботу про широкий зовнішній соціально­-економічний ефект.

Цільова орієнтація на збалансованість, гармонізацію інтересів ор­ганізації; споживачів та суспільства - це квінтесенція перелічених рис, особливостей сучасного стратегічного маркетингу, як марке­тингу відношень. У ньому втілені філософські принципи, які визна­чають відношення фірми: до себе, до клієнтів, до своїх працівників, до капіталовкладників, до постачальників, до конкурентів, відно­шення з громадськістю, соціально оточуючим середовищем [3, с. 24-28].

Особливості стратегічного маркетингового планування:

- стратегічне маркетингове планування, як єдине ціле, розглядає все підприємство або окремі, найбільш важливі його підрозділи. Залежно від цього результатом стратегічного пла­нування є загальнофірмова корпоративна стратегія або функціональна стратегія;

- стратегічне маркетингове планування орієнтується на довгост­рокову перспективу;

- основна мета стратегічного маркетингового планування поля­гає в забезпеченні потенціалу майбутньої успішної діяльності підприємства і способів його адаптації до змін зовнішнього се­редовища;

- стратегічні плани визначають основні напрямки розвитку під­приємства в цілому або окремих функціональних сфер; у них позначаються певні «ніші» для господарської діяльності, які в подальшому підлягають заповненню засобами оперативного планування.

На першому етапі визначаються та конкретизуються стратегічно важливі сфери діяльності організації. Під стратегічною ро­зуміється така сфера діяльності, яка управляється та планується відносно незалежно від інших ринків і інфраструктур.

Можна виділити особливості стратегічних господарських сфер. По-перше, стратегічна сфера повинна мати самостійне ринкове завдання, тобто бути орієнтованою на зовнішній по відношенню до організації ринок. Ринок повинен бути чітко визначений за ха­рактером потреб клієнтури.

По-друге, стратегічна сфера діяльності організації має бути не­залежною і такою, що самостійно управляється. У разі необхіднос­ті організація може відмовитися від будь-якої стратегічної сфе­ри діяльності, не завдавши при цьому особливої шкоди іншим сфе­рам.

По-третє, для стратегічної сфери діяльності організації необхідно встановити наявність конкурентів.

По-четверте, стратегічні сфери мають бути стабільними впро­довж тривалого періоду, оскільки стратегічне маркетингове плану­вання орієнтується на довгострокову перспективу.

Другий етан стратегічного маркетингового планування є аналізом окремих стратегічних сфер діяльності. Він стосується тільки господарських сфер і не торкається загальних проблем ор­ганізації, бо окремі стратегічні сфери мають свою ринкову спе­цифіку і зовнішнє оточення, а їхня інфраструктура - власні сильні і слабкі сторони по відношенню до конкурентів. Стратегічний аналіз - досить складне явище, яке має свою специфіку вирішення:

- аналіз зовнішньогоього середовища і норм регулювання, що виявляє стратегічно важливі тенденції розвитку в екології, технології, економіці, правовому регулюванні, суспільстві і політиці та з'ясовує головні зміни в поведінці працівників, профспілок, дер­жавних установ, кредиторів.

- аналіз ринку і галузі, де за допомогою комплексу аналітичних методів аналізуються життєвий цикл продукції, ринкові сегмен­ти та галузеві структури.

- порівняння організації з конкурентами. При цьому аналізуються структури витрат, виявляються сильні і слабкі сторони органі­зації і порівнюються з недоліками та перевагами конкурентів.

На третьому етапі за результатами стратегічного аналізу роз­робляється або переробляється принципово важливий документ, програма організації - що діє практично без обмеження в часі. В програмі визначаються цілі і завдання організації, розмежову­ються сфери діяльності, затверджуються довгострокові цілеуста­новки. Організації називають її по-різному: програма фірми, концепція підприємства, довгострокова перспектива.

На четвертому етапі розробляється загальна стратегія органі­зації на заданий відрізок часу. Зміст загальної стратегії організації, розрахованої на строк від п'яти до десяти років, залежить від того, чи працює організація в одній або кількох стратегічних сферах. Як­що організація діє в декількох стратегічних сферах, то для кожної з них повинні передбачатися свої цілі і ресурси. При цьому викорис­товується різноманітна техніка управління портфелем замовлень, ресурсів тощо. При обмеженні діяльності організації однією сфе­рою її загальна стратегія організації повинна визначити чинники успіху, що забезпечать їй переваги в боротьбі з конкурентами. За­гальна стратегія організації повинна включати проекти і програми, завдяки яким чинники успіху можуть бути реалізовані.

На п'ятому етапі здійснюється стратегічне планування на рівні окремої сфери діяльності, що базується на цілях і розподілі ресурсів, передбачених загальною стратегією організації. Зміст стратегії гос­подарської сфери і методика її розробки орієнтовно такі самі, як і у випадку, коли організація працює в одній стратегічній сфері. За­лежно від обставин, встановлюється можливий перехід від стратегії одного господарського поля до загальної стратегії організації. Та­кий крок стає необхідним, коли розробка стратегії будь-якої сфери діяльності показує, що передбачені загальною стратегією органі­зації цілі не можуть бути досягнуті з допомогою виділених коштів.

На шостому етапі розробляється функціональна стратегія як на рівні окремої сфери, так і всієї організації (в організації з однією гос­подарською сферою ці рівні сполучені). На рівні господарської сфери особливо важливе значення має маркетингова стратегія для товарних ринків. Господарська сфера в свою чергу може включають один або декілька товарних ринків. Функціональна стратегія в масштабі всієї організації доцільна лише для тих функцій, що являють інтерес для організації в цілому, а не тільки для окремої сфери її діяльності.

Такі функції реалізуються в основному під контролем централь­ного правління організації. До них належать, наприклад. уп­равління капіталовкладенням, маркетинговою діяльністю, зв'язок із громадськістю, підтримання престижу організації, наукові дослідження та розробки. Для функціональної стратегії також дуже важливо не тільки сформулювати основні цілеустановки, але й спе­цифікувати проекти та програми для їх здійснення.

На сьомому етапі реальність цілей, намічених на шести етапах планування обгpунтовується розробкою довгострокових фінансо­вих планів. За результатами оцінки фінансової перспективи намітки стратегічного плану можуть бути змінені. Залежно від об­ставин компанія може переглядати структури сфер господарської діяльності, які складали основу стратегічних планів. Це необхідно тоді, коли діючі стратегічні сфери, хоч і спроможні забезпечити в майбутньому декілька років достатнього прибутку, проте в більш віддаленій перспективі не мають великого потенціалу. В цьому ви­падку вдаються до політики диверсифікації виробничої діяльності, створюючи нову сферу ділової активності.

Стратегічному плануванню маркетингу притаманний свій алгоритм, основні етапи якого можна зобразити у вигляді моделі (рис.1.1.)

Алгоритм стратегічного маркетингового планування характе­ризується безперервністю процесу і включає чотири етапи:

- перший етап алгорuтму - це етап ситуаційного аналізу.

 

            

 

                                                                                                            

 

 

 

                                                                                                   

 

 

Рис.1.1. Процес стратегічного маркетингового планування

Ситу­аційний аналіз відіграє важливу роль у стратегічному плану­ванні маркетингу. Це його відправна точка. Ситуаційний аналіз упроваджується з мстою аналізу позицій організації на ринку і перспектив ті розвитку. Важливими стадіями ситуаційного аналізу є, по-перше, визначення і аналіз зовнішнього середови­ща організації, зокрема, загальногосподарської кон'юнктури та кон'юнктури галузевого і товарного ринку; аналіз тенденцій, що склалися, і прогнозу стосовно можливих змін; аналіз по­зицій і стратегій конкурентів. На основі цього організація має можливість сформувати для себе перелік небезпек (загроз) і можливостей зовнішнього середовища.

По-друге, аналіз сильних і слабких сторін організації з точки зо­ру маркетингу. Під сильними сторонами. розуміється все те, що дозволяє мати перевагу над конкурентами; під слабкими - те, що не дає змоги досягти таких переваг.

Аналізу підлягає сама система маркетингу-mіх: чи відповідає вона меті і зaвданням загальної стратегії організації; чи оператив­но відповідає станові ринку та його вимогам; чи системно реалізуються функції маркетингу в кожному з його елементів - товарній, ціновій, збутовій і комунікuційній політиці фірми.

Об'єктивну оцінку слабких і сильних сторін організації можна зробити тільки після зіставлення його характеристик із характери­стиками конкурентів і визначення так званих «ключових чинників успіху» організації на ринку.

По-третє, аналіз сприятливих можливостей для розвитку ор­ганізації.

Із цією метою зіставляються загрози та можливості ринку з сильними і слабкими сторонами організації. Простежити можли­вості поєднання характеристик ринкової ситуації з сильними і слабкими сторонами організації дозволяє SWО7-аналіз.

Аналіз сильних і слабких сторін організації, ії потснціалу в по­рівнянні з конкурентами може бути проведений за такими складо­вими:

- менеджмент організації: культура і філософія, цілі і стратегії, система мотивації працівників;

- маркетинг: фази життєвого циклу товарів, цінова політика, ко­мунікації та збут;

- наукові дослідження і розвиток: інтенсивність і результати, ноу­хау, виикористання нових інформаційних технологій;

- кадри: вікова структура, рівень освіти, кваліфікація та моти­вація менеджменту;

- виробництво: устаткування, гнучкість, якість виробничого пла­нування і управління;

- фінанси: частка власного капіталу, фінансовий баланс, можли­вості отримання кредитів.

Аналіз потенційних можливостей і небезпек проводиться частіше всього як порівняльний аналіз певних цільових ринків за такими аспектами:

а) кількісні дані:

- потенціалал ринку;

- реальний обсяг ринку;

- рівень насичення ринку;

- темпи розширення ринку;

- розподілення ринку між виробниками (конкурентами);

- стабільні СТІ, потреб;

- динаміка цін;

- розвиток комунікацій і збут;

б) якісні дані:

- структура потреб клієнтів;

- мотиви придбання;

- особливості переваги форм процесу придбання;

- способи отримання інформації споживачами;

- розподіл сил між суб'єктами ринку різних категорій (виробни­ками, посередниками та споживачами).

Методологія SWОТ-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних j слабких сторін, а також небезнек і можливостей, а далі­ - встановлення ланцюга: зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегій організацій.

Спочатку з урахуванням конкретної ситуації, в якій знаходить­ся організація, складається список їі сильних і слабких сторін, спи­сок небезпеки і можливостей.

Далі встановлюється зв’язок між ними. Для цього складається матриця SWОТ.

Зліва виділяються два розділи (сильні і слабкі сторони), до яких відповідно вносяться всі виявлені на першому етапі аналізу сильні та слабкі сторони організації. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості й небезпеки), в які вносяться всі виявлені можливості і загрози.

На перетинанні розділів утворюються чотири поля: «СІМ» (си­ла і можливості); «СІН» (сила і небезпеки); «СЛМ» (слабкість і можливість); «СЛН» (слабкість і небезпеки). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які слід враховувати при розробці стратегії «по­ведінки» організації. У відношенні тих пар, що були обрані з поля «СІМ», варто розробляти стратегію по використанню сильних сторін організації для того, щоб одержати віддачу від можливос­тсй, що з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, що вия­вилися на полі «СЛМ», стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати пе­ребороти наявні у організації слабкості. Якщо пари знаходиться на полі «СІН», то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення небезпек. Для пар, що знаходяться на полі «СЛН», організація повинна розробити таку стратегію, що дозво­лила б їй як позбутися слабкостей, так і спробувати запобігти не­безпекам, які стоять перед нею.

Для успішного застосування методології SWОТ важливо вміти не тільки розкрити небезпеки та можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії дії кожної з виявлених небезпек і можливос­тей.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей.

Дана матриця будується в такий спосіб: зверху відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний, по­мірний, малий); збоку відкладається ймовірність того, що організа­ція зможе скористатися з можливості (висока, середня і низька). Отримані всередині матриці дев'ять волів можливостей мають різ­не значення для организації. Можливості, що потрапляють на поля «ВС», «БП» і «СС», мають велике значення для організації, і їх тре­ба обов'язково використовувати. Можливості ж, що потрапляють на поля «СМ», «НП» і «НМ», практично не заслуговують на увагу. У відношенні можливостей, що потрапили на вільні поля, керівництво повинно прийняти позитивне рішення про їх викорис­тання, якщо в організації достатно ресурсів.

Ті небезпеки, що потрапляють на поле «БР», «ВК», «СР», ста­новлять дуже велику небезпеку для організації і вимагають, негай­ного й обов'язкового усунення. На небезпеки, що потрапили на поля «ЕТ», «СК», «НР», також слід звернути увагу вищому керівництву і усунути їх у першочерговому порядку. Що стосується небезпек, що знаходяться на полях «НК», «СТ», «БЛ, то тут потрібен уважний і відповідальний підхід до їх усунення.

Потрапивши на поля, що залишилися, небезпеки також не по­винні випадати з поля зору керівництва організації, слід уважно стежити за їх розвитком, хоч при цьому не ставиться завдання їх першочергового усунення.

Що стосується конкретного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей і небезпек у трьох напрямках: ринок, продукт і діяльність з реалізації продуктів на цільових ринках (ціноутворення. товаророзподіл і просування продуктів). Джерелом виникнення можливостей і небезпек можуть бути спожи­вачі, конкуренти, зміна факторів зовнішнього макросередовища, наприклад, законодавчої бази, митної політики, кредитної політи­ки банку.

Інформація про сприятливі можливості розвитку організації є базою вибору стратегії.

Другий етап алгоритму стратегічного плаиування маркетин­гу - стратегічний вибір, що включає визначення маркетингової стратегії, загальних і часткових цілей організації.

Визначення маркетингової стратегії припускає генерацію стратегічних альтернатив, їхній аналіз, оцінку та вибір найбільш опти­мальних із точки зору досягнень цілей організації і витрат ресурсів.

Основними з них відносно елементів комплексу маркетингу-mіх є: стратегії щодо ринку; товарні стратегії; цінові стратегії; стратегії продажу; стратегії комунікаційних рішень.

Стратегії маркетингової діяльності деталізують стратегії роз­витку компанії в цілому. Із загальних стратегій компанії виплива­ють маркетингові стратегії стосовно конкретних ринків. Основні з них: підтримання рівня збуту на існуючих ринках; більш повне на­сичення цих ринків; проникнення на нові ринки; концентрація зу­силь на меншій кількості ринків; вихід із ринку.

З урахуванням конкретної ситуації, що склалася на даному цільовому ринку, за особливостей конкурентної боротьби та за­гальнофірмової стратегії вибирається товарна (продуктова) стра­тегія.

Майкл Портер виділяє три базові стратегії стосовно продукту, що дають змогу досягти конкурентних переваг:

- диференціювання. Метою даної стратегії є надання товару відо­кремлювальних властивостей, що важливі для покупця і які відрізняють товар від пропозицій конкурентів (зовнішній ви­гляд, технологічна досконалість, після продажний сервіс та ін.). Це дає організації можливість стати лідером у галузі з певної групи продуктів.

- лідерство за рахунок економії на витратах. Базова стратегія, що спирається на продуктивність і жорсткий контроль за витратами виробництва і доведення товару до споживача. Така позиція дає змогу організації встановлювати більш низькі ціни на про­дукцію, ніж у конкурентів, завойовувати більшу ринкову частку.

- концентрація. Суть її полягає в концентрації зусиль організації на виробництві продуктів, орієнтованих на вузьке коло спожи­вачів. До того ж задовольняють їх потреби краще ніж конку­ренти. Така стратегія дозволяє досягти високої частки ринку в цільовому сегменті, але завжди призводить до малої частки ринку в цілому.

- диверсифікація - вид стратегії, спрямованої на випуск нових продуктів, не пов'язаних із виробництвом головних видів про­дуктів компанії і з виходом на нетрадиційні ринки. Така стра­тегія знижує ймовірність великих провалів через розподіл еко­номічно-фінансового ризику.

При цьому розрізняють три види стратегій товарної диверсифікації:

- стратегія горизонтальної диверсифікації - це коли організація доповнює номенклатуру створюваних новими продуктами, тех­нологія виготовлення якої аналогічна, або нова продукція ви­магає аналогічних маркетингових програм.

- стратегія вертикальної диверсифікації базується на тому, що діюча виробнича програма доповнюється продукцією попе­редніх і наступних так би мовити «сходинок» технологічного процесу виготоюення і доведення продукції до споживачів.

- стратегія конгломератної диверсифікації здійснюється тоді, ко­ли організація приймає рішення організувати виробництво зовсім нової продукції, яка не має нічого спільного з номенкла­турою, що вироблялася раніше. або ж збирається займатися не­властивою для організації діяльністю.

Вибрана маркетингова стратегія організації відносно ринку конкретизується в стратегічних і оперативних рішеннях щодо кожного товару (групи однорідних товарів), а саме: здійснюється його позиціонування, аналіз життєвого циклу, намічаються інноваційні заходи, створюсться певний імідж товару.

Далі відносно кожного продукту (або групи) вибирається опти­мальний набір стратегій у сфері ціноутворення, просування про­дукту, комунікації.

Цінові стратегії:

- стратегія «зняття вершків», що передбачає продаж нового то­вару за завищеною ціною, виробники обмежують при цьому свій цільовий ринок групою покупців, готових платити таку ціну, і швидко домагаються значних грошових надходжень;

-проникаюче ціноутворення - швидке проникнення на ринок, створення іміджу, залучення фірмою до себе постійних клієнтів завдяки встановленню низької ціни на нові товари;

- конкурентне ціноутворення - це встановлення цін на основі рівня цін аналогічних товарів у конкурентів.

При цьому вибір цінової стратегії і конкурентних цінових рі­шень для ріноманітних груп товарів залежить від безлічі чинників (витрат фірми, ії фінансових коштів, стану попиту, конкуренції, державної системи, регулювання банківської політики тощо.)

Розрізняють кілька видів збуту:

- інтенсивний збут. Фірма має максимально можливу кількість торговельних точок, щоб забезпечити максимальне охоплення ринку і великий обсяг продажу. Перевага активного збуту - найбільша доступність товару і висока частка ринку завдяки широкій демонстрації товару;

- вибірковий збут. Це коли виробник використовує не всіх посе­редників, яких він міг би залучити. Обмежуючи шляхи випуску продукції, він завдяки цьому знижує свої витрати на розподіл і просування товару. Основна небезпека вибіркової системи - неспроможність досягти потрібного рівня охоплення ринку;

- винятковий (ексклюзивний) збут. Це крайній випадок вибірко­вого збуту, коли тільки один торгівець одержує право продава­ти дану марку на певній території. Звичайно, він зобов'язується не продавати конкуруючі марки тієї ж товарної категорії. Стра­тегія ексклюзивного охоплення корисна, коли виробник хоче диференціювати свій товар, проводячи політику високої якості, престижності або гарного обслуговування. Тісна взаємодія між виробником і торгівцем полегшує проведення цієї політики. Особливою формою ексклюзивного збуту с франшиза.

Основні комунікаційні стратегії:

- стратегія вштовхування, при якій основні маркетингові зусил­ля спрямовані на посередників, щоб спонукати їх прийняти марки фірми до свого асортименту, створити необхідні запаси, виділити їі товару хороше місце в торговельному залі та заохо­тити покупців до закупівлі товару фірми. Мета даної стра­тегії - добитися добровільного співробітництва з поссредни­ком;· запропонувавши йому привабливі умови і просуваючи свій товар будь-яким доступним способом;

- стратегія втягнення концентрує всі комунікаційні зусилля на кінцевому попиті, тобто на кінцевому користувачеві або спожи­вачеві, обминаючи посередників. Її мета - створення на рівні кінцевого попиту сприятливого відношення до товару або мар­ки з тим, щоб в ідеалі сам кінцевий користувач вимагав цю мар­ку від посередника і завдяки цьому спонукав його до торгівлі цією маркою. В цьому випадку, на противагу стратегії вштов­хування, фірма прагне створити змушене співробітництво зі сторони посередників. Споживачі відіграють роль своєрідного насосу: марка втягується в збутовий канал завдяки кінцевому попиту;

- змішана стратегія, що об'єднує елементи перших двох. Фірми, які застосовують цю стратегію розподіляють свої зусилля на ко­мунікацію і просування товару між кінцевим попитом і систе­мою збуту. Кожній із комунікаційних стратегій відповідає пев­ний комплекс рекламних засобів, прийомів стимулювання про­дажу і роботи з громадкістю.

Після вибору стратегії маркетингу здійснюються прогноз і пла­нування глобальних показників, які дасть змогу досягти вибрана стратегія, і намічаються поодинокі специфічні завдання окремих функціональних сфер, які сприяють реалізації стратегії.

Глобальні показники, що характеризують обсяг і ефективність виробництва, здебільшого визначаються вибраною маркетинго­вою стратегією.

Третій етап алгоритму стратегічного планування маркетингу припускає підбір засобів і програм рсалізації стратегії. Найваж­ливішим моментом при цьому є створення дієвої організаційної структури маркетингу, здатної реалізувати вибрану стратегію, вирішувати комплекс завдань.

- вибір структури управління маркетинговою діяльністю і розра­хунок чисельності персоналу;

- взаємозв’язок маркетингового підрозділу з діючими функціо­нальними лідрозділами;

- підбір і навчання кадрів;

- розробка механізму мотивації працівників.

Програми реалізації стратегії являють собою в першу чергу до­кладні плани дій (програми) по кожному з елементів комплексу маркетингових засобів компанії.

Для кожного типу програм повинні бути визначені:

- принципові етапи, строки їх початку і закінчення;

- взаємозв'язок і послідовність робіт на різноманітних етапах;

- відповідальні виконавці;

- ресурси для виколання програм.

Сукупність необхідних фінансових ресурсів для виконання всіх намічених програм реалізації маркетингової стратегії складає ос­нову бюджету маркетингу організації.

На останньому, четвертому етапі алгоритму стратегічного планування маркетингу, здійснюється безпосередньо реалізація стратегії і намічених програм. На даному етапі важливого значен­ня набуває стратегічний контроль за своєчасністю виконання наміченнх етапів, досягненням проміжних цілей (результатів) і вит­рачанням коштів. Результати контролю і сформульовані висновки є вихідною базою для перегляду та коригування сформульованих цілейі вибраних стратегій [8, с. 34-38].

 

1.2 Стратегічний мар к е тин говий план банку, його зміст і стру ктура

Стратегічне маркетингове планування націлює банк на ринок майбутнього, на стабільний розвиток в умовах конкуренції. Якщо раніше всі основні резерви шукали у внутрішньому середовищі ор­ганізації, у поліпшениі технології виробництва, зменшенні його ви­трат за рахунок внутрішньовиробничих резервів, більш ефективно­му використанні ресурсів, то при стратегічному підході основні ре­зерви шукають у зовнішній сфері, особливо це притаманне банкам. При цьому враховуються політична й економічна ситуація, остаині досягнення науки і техніки, запити ринку, діяльність конкурентів. Тому при складанні плану магістрального розвитку банку йдуть від майбутнього до сьогодеиня, а не навпаки. Іншими словами, вся організація внутрішньобанківського управління визначається різними впливами зовнішнього середовища з урахуванням реаль­них можливостей банку. На передній план виходить перебудова мислення з проблем внутрішніх на зовнішні, орієнтація банку на соціальиу систему. Звідси необхідність швидкої реакції на нововве­дення і зміни [7, с. 236-238].

В cтратегічному маркетинговому плануванні особливо важливо наступне:

- постійиий облік фактора невизначеності;

- переоцінка пріоритетів проблем у залежності від зміни зовніш­нього середовища;

- глибокий аналіз вихідиої економічної ситуації банку, його сильних і слабких сторін, можливостей швидкого реагування на виникаючі труднощі;

- чітке визначення прав і обов 'язків, а також системи взаємодії всіх зайнятих стратегічним плануванням працівників і служб;

- облік стратегії конкурентів;

- оптимальне поєднання стратегії маркетингу зі стратегією роз­витку банку в цілому;

- перебудова організаційних структур банку відповідно з стра­тегічиими цілями;

- орієнтація на підвищення ефективності діяльності всього банку, а не тільки його складових;

- постійне застосування в плануванні та роботі різного підходу.

Головні віхи конкретної роботи комерційного, банку в роз­робці маркетиигової стратегії. Планування в цій галузі почи­нається з формування групи досвідчених спеціалістів по еко­номічному прогнозуванню, які підготовляють детальний аналіз сильних і слабких сторін банку, сприятливих і негативних фак­торів, із якими банк може зіткнутися у своїй діяльності протягом майбутніх трьох-п'яти років. При цьому уважно аналізують сере­довище й умови, у яких буде функціонувати банк. Розглядається можливий вплив політичних і економічних факторів, передбачува­них змін банківського законодавства, технологічні і соціальні фак­тори.

Одночасно підготовляється аналіз результатів діяльності банку за минулі два-три роки, у рамках якого вивчаються такі показники як прибуток, дохід на активи, зростання обсягу операцій, позиція банку на міжбанківському ринку порівняно з іншими банками, розмір виплачуваних дивідендів, чисельність і рівень професійної підготовки працівників і інші ключові показники, ці матеріали складають основу документа, що характеризує поточне становище банку і ситуацію, у якій він може бути через три-п'ять років.

Визначивши стратегічні завдання, група формує лінію руху банку від його поточного становища до намічених цілей. Доповідь представляється на розгляд і затвердження Правлінням банку. За­тверджені завдання та стратегія трансформуються в конкретні щорічні кількісні показники, зокрема: зростання прибутку в реаль­ному вираженні, доходи на активи, що фіксуються на визначеному рівні, зростання обсягу операцій і послуг.

Для забезпечення виконання поставлених завдань здійснюється розподіл ресурсів: визначаються розмір інвестицій, що виділяють­ся, технологічне забезпечення, кількість працівників, приміщення. На підставі цих показників і затвердженої стратегії кожен підрозділ банку, включаючи його відділення, підготовляє роботі плани на майбутній період, що включає і деталізований бюджет. Зведені ра­зом плани і бюджети кожного підрозділу банку уточнюються і ко­ригуються. Потім остаточний варіант затверджується Правлінням банку.

Успіх чи невдача в досягненні намічених планом цілей можуть бути визначені тільки в порівнянні з поставленими завданнями, що обумовлює необхідність системи послідовного контролю за ходом виконання планів зі сторони керівництва банку. Найбільш ефек­тивною формою контролю в банках зарекомендував себе фінансо­вий контроль через бюджетування видатків. Бюджетний контроль здійснюється способом порівняння фактичних результатів діяль­ності банку з плановими за визначений період часу. Здійснюється це для виявлення відхилень від запланованих показників і визна­чення їх, причому з тим, щоб внести необхідні корективи або прий­няти додаткові заходи по виконанню бюджету.

Відповідно до затверджених стратегічних завдань кожен підрозділ банку до початку чергового фінансового року (як пра­вило в ІV кварталі) підготовляє свій робочий план і бюджет. Бю­джет підготовляється в рамках спеціально розробленої форми, єдиної для всіх підрозділів, що включає всі статті доходів і витрат на планований період. Підготовлені бюджети представляються на розгляд фахівців, які в ході обговорення уточнюють чи коригу­ють представлені дані. Після остаточного узгодження підготов­ляється загальний бюджет банку, що разом із бюджетами окре­мих підрозділів представляється на затвердження Правління банку.