Методы прогнозирования банкротства на предприятии

Качественные и количественные методы прогнозирования

Предсказание банкротства как самостоятельная проблема возникла в передовых капиталистических странах (и в первую очередь, в США) сразу после окончания второй мировой войны. Этому способствовал рост числа банкротств в связи с резким сокращением военных заказов, неравномерность развития фирм, процветание одних и разорение других. Естественно, возникла проблема возможности априорного определения условий, ведущих фирму к банкротству.

В настоящее время все методы прогнозирования банкротства делятся на:

.   Качественные

.   Количественные

Качественный подход, основан на изучении отдельных характеристик, присущих бизнесу, включающих его специфику, которые позволяют сделать заключение о развитии по направлению к банкротству. Если для исследуемого предприятия характерно наличие таких характеристик, можно дать экспертное заключение о неблагоприятных тенденциях развития предприятия, движущегося к банкротству.

Количественный подход, основан на изучении различного рода показателей значение которых позволяют судить о возможной угрозе банкротства.

Выделяют отечественную и зарубежную методики прогнозирования банкротства организации с помощью количественного подхода.

Процедура диагностики кризисного состояния предприятия, в соответствии с отечественной методикой, предусматривает определение и анализ четырех коэффициентов рассмотренных в динамике за ряд периодов:

.   коэффициента текущей ликвидности

.   коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами

.   коэффициента восстановления платежеспособности предприятия

.   коэффициента утраты платежеспособности предприятия

В зарубежной практике выделяют множество моделей позволяющих оценить угрозу банкротства предприятия: пятифакторная модель "Z-счет Альтмана", Модель Лиса, Модель Таффлера, Модель CA-Score, Модель Спрингейта Пятифакторная модель «Z - счета» Э. Альтмана и др.

Пятифакторная модель «Z - счета» Э. Альтмана

Данная модель наиболее популярна и рекомендована в использовании прогнозирования банкротства. Она строится по данным финансового состояния за истёкший период.[9]

 = 1,2 X1+ 1,4 Х2 + 3,3 Х3 + 0,6 X4 + X5,

- отношение собственных оборотных средств к сумме активов;

Х2 - отношение нераспределенной прибыли к сумме активов (прибыль прошлых лет и отчетного года к сумме активов);

Х3 - отношение прибыли до вычета процентов и налогов (операционная прибыль) к сумме активов;- отношение рыночной стоимости акций к балансовой стоимости долгосрочных и краткосрочных заемных средств;- отношение выручки (нетто) от реализации к сумме активов.

Оценочная шкала для модели Альтмана

 

Таблица 1

Значение показателя "Z5"	Вероятность банкротства
до 1,8	Очень высокая
1,81 - 2,7	Высокая
2,71 - 2,9	Возможная
2,91 и выше	Очень низкая

Антикризисное управление на предприятии

 

Основной целью антикризисного финансового управления является быстрое возобновление платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия для избежания его банкротства.. Политика антикризисного финансового управления представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке и использовании системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его защиту от банкротства. Таким образом антикризисное управление на предприятие представляет собой совокупность следующих функций: анализ, планирование, организация и контроль

Анализ

Анализ подразумевает собой следящий процесс:

1. Мониторинг финансового состояния

Периодическое исследование финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития, вызывающих угрозу банкротства. В этих целях в системе общего анализа финансового состояния предприятия выделяется особая группа объектов наблюдения, формирующих потенциальную возможность кризисного состояния, впоследствии перерастающего в угрозу банкротства. В процессе исследования показателей применяются различные методы анализа, в том числе те о которых говорилось выше.

.   Определение масштабов кризисного состояния предприятия.

При обнаружении существенных отклонений от нормального хода финансовой деятельности, определяемого направлениями его финансовой стратегии и системой плановых и нормативных финансовых показателей, выявляются масштабы кризисного состояния предприятия, т.е. его глубина с позиций угрозы банкротства. Такая идентификация масштабов кризисного состояния предприятия позволяет осуществлять соответствующий селективный подход к выбору системы механизмов защиты от возможного банкротства.

.   Изучение основных факторов, обусловивших (и обуславливающих в предстоящем периоде) кризисное развитие предприятия.

Разработка политики антикризисного финансового управления определяет необходимость, предварительной группировки таких факторов по основным определяющим признакам; исследование степени влияния отдельных факторов на формы и масштабы кризисного финансового развития; прогнозирование развития факторов, оказывающих такое негативное влияние.

После проведения анализа необходимо запланировать мероприятия, которые помогут предупредить нежелательное нарастание кризисной ситуации.

Планирование

В зависимости от масштабов и причин кризиса необходимо составить конкретный план мероприятий и продумать все аспекты его осуществления. На этом этапе самое главное все возможные последствия осуществляемых мероприятий. Разработка мероприятий может осуществляться с учётом следующих целей:

.   Обеспечение финансового оздоровления предприятия за счет реализации внутренних резервов хозяйственной деятельности;

.   Обеспечение финансового оздоровления предприятия за счет внешней помощи и частичной его реорганизации;

.   Прекращение хозяйственной деятельности и начало процедуры банкротства (в связи с невозможностью самостоятельного финансового оздоровления предприятия)

Организация

В зависимости от выбора конкретных мероприятий антикризисного управления осуществляется их реализация. На данном этапе предприятие предпринимает действия по восстановлению финансовой устойчивости если это возможно. Для начала предприятию следует попробовать восстановить свою финансовую устойчивость самостоятельно без внешних вмешательств. Здесь организация будет подразумевать свёртывание различных инвестиционных программ, перепрофилирование производства, снятие с производства нерентабельной продукции, пересмотр договоров с поставщиками на предмет отсрочки платежей и другие мероприятия осуществление которых поможет предприятию выйти из кризисной ситуации. Если самостоятельно предприятие не может восстановить свою платёжеспособность то тогда необходимо прибегать к процедуре банкротства. Здесь уже функция организации самой процедуры после передачи заявления в суд перекладывается с органов управления должника где частично, а где полностью на управляющих со стороны, которые в зависимости от стадии банкротства имеют различное название (временный, арбитражный, конкурсный). Таким образом внешние управляющие на каждой стадии полностью организуют всю процедуру, характерную для данной стадии. Так на стадии наблюдения главными организационными моментами являются: выявление кредиторов и ведения реестра кредиторов, анализ финансового состояния и проведение первого собрания кредиторов. На стадиях связанных с финансовым оздоровлением (внешнее управление и финансовое оздоровление) ключевым моментом организации является обеспечение удовлетворения требований кредиторов любыми способами, в том числе заключения мирового соглашения.

Контроль

Самое важное в антикризисном управление это контроль. Он должен осуществляться постоянно. Все выявленные на стадии анализа показатели, которые находятся в отклонениях от нормы, необходимо подвергать постоянному мониторингу, посредством чего не допускать развитие кризисной ситуации. Если всё-же по каким-либо причинам дошло до процедуры банкротства, то в этом случае на каждой стадии процесса необходимо осуществлять контроль со стороны предприятия. На практике возникают случаи, когда внешний управляющий со стороны сознательно затягивает процедуру банкротства, что негативно сказывается на состоянии самого предприятия. Поэтому пока органы руководства самого предприятия ещё полностью не отстранены от дел, необходимо осуществлять контроль как за сроками проведения необходимых процедур так и за результатами их проведений.