Якість обслуговування – запорука підвищення ефективності діяльності ресторану

 

Якісне обслуговування в ресторані - це суть послуг ресторану й умова його успішності. Асортимент, смакові якості страв, ціни, дизайн, імідж, місце розташування важливі, але вони ніколи не компенсують в очах споживача неуважного і недбалого ставленням з боку персоналу. Ресторан, що зумів надати споживачам відмінний сервіс, одержує найсильнішу конкурентну перевагу.

Послугам ресторану властива складна структура - вони складаються з великого числа компонентів і параметрів, різних за своєю природою та важливістю для споживача. Це робить складним поліпшення і підтримку якості обслуговування. І складності наростають у міру росту ресторанної мережі [28].

Окремого розгляду вимагають дорогі ресторани. Тут також є потреба в системному контролі сервісу, однак зовсім іншими будуть стандарти обслуговування - акцент на персональній увазі до споживача, ретельному з'ясуванні потреби, можливо, консультуванні. Робота персоналу в дорогому ресторані є важливим інструментом підтримки іміджу ресторану, включаючи розповіді про історію ресторану, способи і традиції готування страв і напоїв, особлива увага постійним споживачам і т.д.

Для ресторану швидкого обслуговуваннятипова структура стандартів сервісу така: зовнішній вигляд ресторану, інтер'єр ресторану, чистота, мерчандайзинг, робота персоналу, зовнішній вигляд персоналу, якість страв, атмосфера та інше [28]. Приклад стандартів сервісу в ресторані швидкого харчування наведений на рис. 1.5.

 

Рисунок 1.5 ‑ Приклад стандартів сервісу в ресторані швидкого харчування

 

Якість сервісу можливо поліпшити в рамках єдиної системи керування сервісом у компанії - системи сервіс-менеджменту. Щоб поліпшити якість обслуговування в компанії, необхідно створити центр відповідальності системи сервіс-менеджменту, що координує роботу в рамках компонентів, які відображені на рис. 1.6.

 

Рисунок 1.6‑ Система сервіс-менеджменту

 

Стандартизація обслуговування.

Кожен напрямок сервісного бізнесу повинний мати свою базу критеріїв якісного обслуговування - формалізовані стандарти галузі [28]. Так, у сфері роздрібної торгівлі під сервісом розуміють доброзичливість і компетентність у процесі консультації, для ресторану швидкого харчування - швидкість обслуговування, чистоту і якість страв, для банку важлива глибина консультації, конфіденційність і довіра споживача до експерта. Головна вимога при поліпшенні якості обслуговування ‑ це створення єдиних стандартів, що виключають двояке тлумачення.

Стандарти обслуговування є фундаментом, на якому будуються система навчання персоналу. Зміст стандартів кладеться в основу програми навчання, і навіть форми навчання можна підбирати виходячи зі змісту стандартів. Наприклад, навчання техніці продажів успішно проходить у тренінгу, а стандарти мерчендайзинга краще засвоюються при роботі з фотоматеріалами. Інструменти контролю якості сервісу розробляються на основі стандартів: анкета Таємничого Покупця містить перелік основних стандартів сервісу, виконання чи невиконання яких він повинний зафіксувати.

Програма контролю. Навіть самий навчений персонал і досконалі стандарти сервісу не гарантують якісного обслуговування споживачів - без програми контролю виконання стандартів і надання зворотного зв'язку персоналу. Контроль, як одна з основних функцій менеджменту, повинний бути системним і об'єктивним. Регулярний контроль якості обслуговування стає необхідний за таких умов:

· мережа лінійних підрозділів компанії велика і продовжує рости - ресторанів, магазинів, філій стає більше;

· процес обслуговування нескладний ‑ потреби споживачів і сценарії обслуговування досить стандартні;

· послуги надаються масово, великий потік споживачів;

· компанія декларує сервіс своєю перевагою;

· конкуренція компаній в області цін, тарифів, покриття територій чи асортименту зміщується в сферу якості обслуговування.

Навчання персоналу.

Система навчання персоналу повинна бути комплексною, тобто, містити не тільки навчання персоналу стандартам обслуговування споживачів, але і навчання технічним знанням про товар,послугу, правилам надання послуг у галузі, визначеним законодавчо, правилам роботи на підприємстві. Вибирати форму навчання потрібно адекватно змісту. Так, навчальному центру підприємства можна запропонувати використовувати. Система навчання повинна передбачати оцінку результатів вивченого. Система навчання тісно зв'язана з програмою контролю - головна оцінка знань і навичок персоналу проходить саме в ході контролю співробітника на робочому місці, у реальній ситуації. Комплексне навчання персоналу має також мотивуюче значення.

Навчання персоналу в ході впровадження системи сервіс-менеджменту відбувається в декілька кроків:

· Одноразово для всіх співробітників на етапі впровадження;

· Повторно для співробітників у рамках підвищення кваліфікації або роботи з відстаючими співробітниками;

· У рамках програми адаптації для нових працівників компанії.

Система комплексної мотивації. Не всі підприємства в ході поліпшення якості обслуговування включають цей компонент у план дій. І дарма, тому що значимість системи мотивації в забезпеченні високого і стійкого результату у сервісі досить висока. Коли розроблені стандарти сервісу, навчений персонал і проводиться регулярний контроль, саме система мотивації стає двигуном змін, і цементує результат.

Доцільніше паралельно використовувати матеріальну і нематеріальну складові системи мотивації. У ході розробки матеріальної частини системи мотивації необхідно чітко збалансувати усі складові винагороди відповідно до цілей підприємства. Формула розрахунку заробітної плати повинна бути прозора і відома співробітнику, інакше левова частка мотивуючого ефекту буде упущена. Тому система нарахування винагороди повинна будуватися на результатах контролю, що відомі і відкриті для персоналу.

Корпоративна культура і внутрішній PR сервісу. Важливо, щоб кожен співробітник, відповідальний за обслуговування споживачів, від "переднього краю" до топ-менеджменту, вірив у значимість сервісу як стратегічного пріоритету компанії, причому вірив щиро і на практиці. Вирішити цю задачу покликаний "п'ятий елемент" системи сервіс-менеджменту-внутрішній PR якості обслуговування і формування корпоративної культури, орієнтованої на сервіс.

Корпоративна культура якісного обслуговування на підприємстві - це вінець системи сервіс-менеджменту. У компанії, якій вдалося створити сервіс-орієнтоване середовище, персонал навіть у підсобці, удалині від корпоративних гасел і очей начальства, ніколи не буде обговорювати споживача в непристойних виразах, а кожен новий співробітник і підрозділ стає прихильником якісного обслуговування максимально швидко. Ідеєю якісного обслуговування просочуються всі процеси підприємства - від підбору персоналу до змісту рекламних матеріалів, компанія.

Центр відповідальності за впровадження системи сервіс-менеджменту - це один чи кілька співробітників підприємства, що мають повноваження для прийняття рішень і впровадження змін, можуть контролювати виконання всіх процесів у рамках упровадження системи сервіс-менеджменту і відповідати за ефективність упровадження системи. Часто центр відповідальності представлений керівником роздробу і менеджером по персоналу. Іноді в групу включені PR менеджер, маркетолог, фахівець з контролю/аудиту виконання стандартів компанії. Центр відповідальності повинний зробити зміни в якості обслуговування незворотними, а також протистояти первісному опору персоналу, повинний працювати з претензіями і запереченнями і виконувати інші функції керування впровадженням змін. Центр відповідальності - головний компонент системи. Без лідера процесу жоден, навіть найкращий процес, не буде впроваджений.

Етапи впровадження системи сервіс-менеджменту. Забезпечення поліпшення якості обслуговування - досить трудомісткий і тривалий проект. Його успішність залежить від зрілості менеджменту і фахівців компанії, залучення професіоналів до виконання вузьких специфічних задач, а також ретельного планування зусиль. При плануванні можна виділити основні етапи впровадження системи сервіс-менеджменту (рис. 1.7).

 

Рисунок 1.7 ‑ Етапи впровадження системи сервіс-менеджменту

 

П'ять етапів побудовані в хронологічному порядку. Кожен етап має вагоме значення в кінцевому результаті, ігнорування його загрожує збоями у впровадженні системи. Перелік етапів носить зразковий (чи еталонний) характер, і кожному підприємству при плануванні поліпшення сервісу варто вивчити модифікувати дану схему під специфіку свого бізнесу, зберігаючи загальні принципи: підготовка, презентація, упровадження, закріплення, аудит.

Етап 1. Підготовка базису для впровадження системи сервіс-менеджменту. На першому етапі необхідно сконцентрувати зусилля на наступних задачах:

1. Визначення центру відповідальності за якість сервісу в компанії.

2. Розробка єдиних стандартів обслуговування споживачів підприємства.

3. Розробка комплексної системи навчання персоналу стандартам обслуговування, технічним знанням, правилам роботи на підприємстві.

4. Підбір методів і розробка інструментів контролю якості сервісу, фактично - контролю виконання стандартів обслуговування.

5. Створення системи матеріальної і не фінансової мотивації персоналу, що включає стимулювання за якісне обслуговування споживачів.

Дуже важливим є залучення співробітників підприємства в процес розробки системи поліпшення сервісу. Участь персоналу в робочих групах, нарадах, мозкових штурмах дозволить зняти опір до змін, швидше досягти прийняття персоналом змін завдяки тому, що співробітники розділять відповідальність за зміст документів із творцями, будуть сприймати створену систему як свою, завдяки чому зросте мотивація до впровадження системи.

Етап 2. Презентація системи сервіс-менеджменту співробітникам підприємства. Мета проведення циклу презентацій для співробітників:

· Пояснити мету покращення якості обслуговування на підприємстві. Якщо співробітники не будуть сприймати мету змін, є імовірність, що вони не захочуть брати участь узмінах, будуть пручатися новим підходам.

· Донести, до персоналу план впровадження стандартів обслуговування споживачів, що включає навчання й оцінку знань і навичок виконання стандартів.

· Повідомити методику контролю виконання співробітниками стандартів на робочих місцях, повідомити мету і необхідність проведення програми. Цей інструмент часто зустрічає насторожене відношення персоналу, сприймається як шпигунство накористь керівництва. До співробітників необхідно донести, що контроль необхідний як зворотний зв'язок для них же самих - про те, які їхні сильні сторони в обслуговуванні споживачів, і які існують зони розвитку.

· Детально роз'яснити нову систему мотивації. Система оплати праці завжди заслуговує особливу увагу персоналу, і істотна зміна підходу до виплат руйнує відчуття безпеки, створює тривогу, страх нестабільності. Тільки детальна презентація з прикладами може знизити описані негативні явища.

Іноді компанії, у прагненні швидко впровадити зміни в сервісі, ігнорують цей етап - і фактично сповільнюють процес змін. Вони зіштовхуються із сильним опором front-line персоналу, зв'язаним з нерозумінням мети змін, страхом змін, небажанням виконувати нові обов'язки. Тому проведення презентацій для всього персоналу, включеного в процес змін, є обов'язковим етапом. Крім того, подібні заходи мають мотивуюче значення для персоналу: співробітники розуміють мету і шляхи досягнення, бачать свій внесок у розвиток компанії, почувають причетність до компанії і свою значимість, і в остаточному підсумку, приймають процес змін і охоче виконують нові обов'язки.

Етап 3. Упровадження системи. Даний етап найбільш тривалий. Він включає упровадження всіх нових бізнесів-процесів підприємства, вимагає уваги і значних зусиль центру відповідальності.

Хронологічно описати дії компанії на цьому етапі можна в такий спосіб:

· Упровадження стандартів обслуговування споживачів. Упровадження включає навчання й оцінку результатів вивченого. Навчання може проводитися в різних формах: самостійне навчання (по методичному посібнику), перегляд відеоматеріалів, навчання у формі тренінгу чи семінару, індивідуальне наставництво й ін. У залежності від форми навчання визначається тривалість програми навчання і форма оцінки вивченого.

· Навчання співробітників технічним знанням про продукт і надані послуги. Навчання може проводитися за рахунок внутрішніх і зовнішніх ресурсів. Під внутрішніми ресурсами розуміється проведення семінарів, тренінгів, інструктажів бренд-менеджерами і тренінг-менеджерами підприємства. Зовнішній ресурс навчання - це запрошення менеджерів компаній-постачальників продукту,послуги для проведення тематичних семінарів, презентацій новинок.

· Запуск програми контролю. Украй важливо повідомляти персоналу результати контролю, а також навчити співробітників працювати з отриманими результатами - наприклад, як вести бесіду зі співробітником, що незадовільно обслужив споживача.

· Проведення тестування системи мотивації і пілотна програма мотивації. До неї входить нарахування заробітної плати за результатами першого підсумкового періоду, вручення перших номінацій, а також внесення змін і доповнень в існуючу систему за результатами пілотного проекту.

· Проведення перших PR заходів і заходів щодо формування сервіс орієнтованого середовища в компанії. Серед них може бути блок новин, присвячений сервісу, на внутрішньому сайті компанії або в корпоративній газеті, створення легенд про унікальне обслуговування, проведення конкурсів на кращий сервіс і багато чого іншого.

Етап 4. Закріплення результатів. Головна задача четвертого етапу - зберегти досягнутий результат по обслуговуванню і побудувати сервіс-орієнтоване середовище в компанії. Досягти цього можливо тільки за умови успішного проходження всіх попередніх етапів, при регулярному і чіткому виконанні всіх процесів - навчання персоналу, оцінка і контроль, мотивація.

Серед ризиків цього етапу - неефективна робота центру відповідальності. Також серед ризиків - передчасне запаморочення від успіхів. Перші позитивні результати розслаблюють персонал, причому як фахівців, так і менеджмент, і компанія може відкотитися назад.

Етап 5. Систематичний аудит і розвиток. Змістом цього етапу є регулярний (наприклад, 1 раз у півроку) аудит існуючих стандартів, системи навчання і мотивації. Протягом усього періоду необхідно накопичувати пропозиції по поліпшенню кожного компонента сервіс-менеджменту, щоб наприкінці періоду оцінити необхідність змін і поліпшень системи, і внести необхідні зміни.

Також важливо на даному етапі не зменшувати темп поліпшення утримання якості сервісу і не залишатися закритим для змін. Якщо удалося досягти успіху в обслуговуванні звичайних покупців, варто перейти до поліпшення обслуговування важких споживачів, роботі з поверненнями, консультаціям по складній послузі. Якщо всі існуючі підрозділи обслуговують споживачів якісно, варто звернути увагу на досягнення відповідного рівня сервісу в нових завданнях підприємства. Відновлення і розвиток системи сервіс-менеджменту закладає основу для стабільного приросту по якості обслуговування й утримування високих результатів.

Проаналізована нормативно-правова база ресторанного господарства, описано розвиток національної ресторанної справи, вивчена «якість», як запорука ефективності закладу ресторанного господарства.

Зроблено висновок про швидкі темпи розвитку ресторанного господарства. Отже задля втримання позиції на ринку та поліпшення ефективності діяльності підприємства, необхідно приділити особливої уваги якості обслуговування. Останнім часом заклади ресторанного господарства, приділяючи увагу нововведенням та намагаючись здивувати споживача, ігнорують найголовніше, культуру обслуговування, високоякісний сервіс.

Виведено залежність ефективності і успішності ресторанного закладу від такої необхідної складової, як якість обслуговування.