Розробка стратегії розвитку підприємства на основі конкурентних переваг

 

В сучасних ринкових умовах головною метою діяльності підприємства є досягнення конкурентних переваг в довгостроковому періоді, які нададуть високу норму прибутку та стабільне економічне зростання. З приводу забезпечення високого рівня конкурентоспроможності підприємства актуальним стає утримання наявних ринкових позицій та пошук нових можливостей, що сприятиме розширенню ринків збуту та зростанню економічної ефективності..

Вітчизняний ринок недостатньо місткий та не здатний поглинути всю запропоновану продукцію, що примушує підприємство виходити на зовнішні ринки, конкуренція на яких значно вища. Тому для забезпечення ефективної зовнішньоекономічної діяльності підприємству необхідний єдиний стратегічний напрямок розвитку, згідно з яким воно зможе досягти довгострокових конкурентних переваг.

В зарубіжній економічній літературі існує цілий ряд концепцій, які обґрунтовують конкурентні стратегії підприємства, характеризують чинники, які знаходяться в основі формування стійкої конкурентної позиції підприємства на ринку, визначають методи, інструменти, механізми, за допомогою яких підприємства досягають конкурентних переваг на ринку.

Однак невирішеним залишається питання формування моделі розробки стратегії зовнішньоекономічної діяльності підприємства на засадах створення системи збалансованих, показників та комплексної оцінки економічної ефективності ЗЕД підприємства для довгострокового розвитку у сфері міжнародного бізнесу.

Концепція збалансованої системи показників (ЗСП) була розроблена Робертом С. Капланом і її схематично можна представити таким чином (рис.3.2):

 

Рис.3.2 - Впровадження ЗСП у формування стратегії ЗЕД підприємства

 

Таким чином, всі показники діяльності підприємства за їх функціональною належністю треба згрупувати, визначити цілі та завдання кожного підрозділу та низку заходів, необхідних для досягнення основної мети.

Цю систему можна застосовувати для комплексного аналізу та контролінгу ЗЕД фірми.

З вище сказаного можна зробити висновок, що одним із засобів досягнення основної мети - економічного зростання підприємства в довгостроковій перспективі - є підвищення ефективності ЗЕД підприємства. Для забезпечення конкурентоспроможності підприємства на зовнішньому ринку потрібна стратегія зовнішньоекономічної діяльності, тобто єдиний напрямок, який буде враховувати внутрішні можливості підприємства та ринкові умови, в яких йому доводиться функціонувати.

Отже, для ефективної зовнішньоекономічної стратегії необхідно включити збалансовану систему показників і тоді модель стратегії виглядає наступним чином (рис.3.3).

Для розробки стратегії необхідний комплексний аналіз діяльності підприємства. По-перше, треба провести комплексний аналіз ефективності ЗЕД на засадах фінансово-економічного аналізу та складання матриці SWOT та згрупувати економічні показники в ЗСП, що чітко виявить внутрішні можливості підприємства [34,С.65].

По-друге, необхідно провести аналіз зовнішнього середовища, який включає в себе оцінку постачальників, конкурентів та споживачів.

По-третє, для визначення ринку привабливості зовнішньоекономічної діяльності підприємства доцільно провести матричний аналіз, де підприємства найчастіше використовують такі матриці: матриця BCG - аналіз темпів зростання та частки ринку; матриця GE - аналіз порівняльної привабливості ринку та конкурентоспроможності; матриця ADL - аналіз життєвого циклу галузі та відносного положення на ринку; матриця Shell/DPM - аналіз привабливості ресурсоємної галузі в залежності від конкурентоспроможності. Після впровадження обраної стратегії необхідний постійний контроль за поточною ситуацією внутрішнього та зовнішнього середовища для забезпечення своєчасного реагування на будь-яку зміну з метою адаптації стратегії розвитку ЗЕД до нових умов господарювання.

 

Рис.3.3 - Модель розробки зовнішньоекономічної діяльності ВАТ «Юність» на засадах збалансованої системи показників

 

Таким чином, використання збалансованої системи показників у сфері стратегічного управління ЗЕД підприємства дозволяє удосконалити систему прийняття стратегічних та тактичних рішень, оптимізувати використання обмежених внутрішніх резервів розвитку підприємства щодо подальшого розвитку конкурентних переваг у довгостроковій перспективі [34,С.65].

На нашу думку, для збільшення збуту продукції ВАТ «Юність» керівництву підприємства необхідно напрацювати відповідну стратегію, яка б враховувала всі конкурентні переваги підприємства. Загальна програма збільшення збуту підприємства буде включати в себе наступні стратегії: конкурентну стратегію, товарну стратегію, маркетингову стратегію, виробничу стратегію, стратегію персоналу. Розглянемо їх докладніше.

Конкурентна стратегія. При обранні конкурентної стратегії підприємство обрало комбіновану стратегію (тобто складові стратегії диференціації і стратегії фокусування), яка націлена на рішення своїх конкурентних переваг та на більш глибоке проникнення, а також надання товарам специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів. В майбутньому ВАТ «Юність», для утримання та збільшення долі ринку буде використовувати свою лідируючу позицію, зайняту завдяки часу початку стратегічних дій.

Товарна стратегія. Найбільшими попитом на споживчому ринку Росії серед швейних виробів зараз користується спецодяг, який використовується у різних галузях промисловості, а саме будівельній, медичній та інші. Стратегічні перспективи визначено наступний порядок товарної стратегій:

1 - диференціація продукції з метою задоволення більшої частини населення;

2 - впровадження товарів-новинок, а саме: подушок з лікувальним властивостями, а також ковдр та інше.

Маркетингова стратегія. Для підприємства ВАТ «Юність» маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує обґрунтування ринкової спрямованості підприємства.

Встановлення стратегії маркетингу складалося з шести основних етапів:

- заключення договорів та виробництво швейної продукції під замовлення та виробництво по встановленим контрактам;

- робота під замовлення із закордонними партнерами;

- цінова дискримінація товарів - конкурентів на новому ринку;

- майже вирівнювання цін на товари на нових ринках до рівня середньо ринкових;

- освоєння ринків, ціни середньо ринкові;

- підвищення якості продукції виконання та контроль.

Проте крім сформованих маркетингових стратегій були розроблені рекомендації щодо поліпшення діяльності цього відділу. Базуючись на проведеному нами аналізу можна стверджувати, що перш за все підприємству необхідно перетворити відділ маркетингу та збуту підприємства на дієву маркетингову службу, та розділити зазначений відділ на службу маркетингу та службу збуту підприємства. Створення на підприємстві служби маркетингу потребує відповідної зміни організаційної структури управлінських служб і встановлення нових функціональних зв'язків між підрозділами підприємства. Організаційно служба маркетингу повинна бути підлеглою безпосередньо генеральному директору ВАТ «Юність», що забезпечує незалежність її положення по відношенню до інших підрозділів і об'єктивну оцінку можливостей підприємства при розробці його маркетингової політики. В своїй діяльності служба маркетингу повинна взаємодіяти з підрозділами підприємства, що беруть участь в досягненні його виробничо-комерційної мети (рис. 3.4).

 

Рис. 3.4 - Взаємодія служби маркетингу з підрозділами підприємства

 

При взаємодії з відділом технолога служба маркетингу повинна надавати наступні дані:

- кількісні і якісні вимоги потенційних і існуючих споживачів нової продукції;

- план заходів щодо комерційної реалізації продукції;

- вартісні обмеження на ціну виробу, визначувані ринком і виробниками аналогічної продукції.

Технологічні відділи взаємодіють із службою маркетингу з усіх питань, пов'язаних з оцінкою продуктивності нових рішень по розробці і виробництву перспективної продукції, і забезпечують службу маркетингу відомостями:

- про реальний стан і можливості підприємства в області технології;

- про рівень кваліфікації фахівців;

- про ресурсні і інші обмеження;

- про інші чинники, що впливають на ефективність роботи служби маркетингу.

Взаємодія служби маркетингу з відділом технічного контролю здійснюється з питань підвищення якості і надійності продукції.

З економічними відділами і бухгалтерією служба маркетингу підприємства повинна взаємодіяти при:

- розробці планів впровадження передової технології;

- організації виробництва;

- визначенні економічної ефективності нової продукції і технології;

- аналізі роботи підприємства;

- розробці перспективних і поточних планів соціально-економічного розвитку підприємства.

Взаємодія служби маркетингу з відділом матеріально-технічного постачання здійснюється при підготовці договорів на придбання необхідної для виробництва матеріально-технічної продукції і управління її запасами.

Взаємодія з ВАСУВ (відділ автоматизованих систем управління виробництвом) здійснюється з питань організації і ведення автоматизованих комерційних баз даних, проведення розрахунків, що забезпечують процес кон'юнктурно-економічних досліджень.

З юридичним відділом служба маркетингу взаємодіє з питань правового забезпечення виробничо-комерційної діяльності підприємства.

Відповідно до основних напрямів діяльності служба маркетингу ряд функцій своїх підрозділів може виконувати у взаємодії із зовнішніми підприємствами і організаціями. У разі виділення маркетингу на ВАТ «Юність» в окрему цільову систему або підсистему розподіл спеціальних функцій управління по функціональних підсистемах може відповідати приведеному в таблиці 3.1.

 

Таблиця 3.1 Можливий перелік спеціальних функцій управління у ВАТ «Юність»

Функціональна підсистема.	Спеціальна функція управління
1.Перспективне і поточне техніко-економічне і соціальне планування	Розробка корот-их і довг-вих прогнозів розвитку ринку, його місткості, участі в розробці планів і програм НЮКР і вироб-ва, підготовка планів експортної діяльності на різних ринках.
2.0рганизация робіт по стандартизації	Збір і аналіз діючих стандартів, міжнародних норм і правил, що стосуються вироблюваної продукції.
3.У правління технічною підготовкою виробництва 4.0рганизация виробництва 5.Управление технол. процесами	Розробка ефективної системи взаємодії і взаємозв'язків плануючих і виробничих підрозділів, заснованої на врахуванні змінної ситуації на ринку і змін вимог споживачів до якості продукції.
6.Оперативне управління виробництвом	Коректування планів з урахуванням реалізації продукції наявних замовлень.
7.Управління метрологічним забезпеченням виробництва	Здійснення метрологічного забезпечення на основі аналізу інформації про якість продукції, що поступає від споживача.
8.Технічний контроль і випробування	Здійснення системи контролю і випробувань на основі інформації про якість продукції, що поступає від споживача.
9.У правління кадрами, творчою діяльністю трудового колективу	Навчання кадрів принципам і методам маркетингу.
10.Управління МТЗ	Визначення постачальників з урахуванням аналізу якості їх продукції, своєчасності виконання договорів на поставку.
11.Управління збутом продукції	Організація системи руху товару організація реклами, додаткових послуг, товарних знижок, торгівлі в кредит, заходів в області поставок, пільгових операцій, знижок і т.д.
12.У правління гарантійним обслуговуванням	Аналіз претензій покупців до якості продукції і обслуговування.
13.У правління капітальним будівництвом	Розробка пропозицій по розширенню або згортанню виробничих потужностей з урахуванням прогнозів попиту на продукцію.
14.У правління фінансовою діяльністю	Обґрунтовування необхідності капіталовкладень в розвиток виробництва з урахуванням зміни технічної політики.
15.Облік і звітність	Оперативний збір відомостей про канали збуту, оптову і роздрібну торгівлю, спеціалізовані магазини.
16.Економічний аналіз	Аналіз положення продукції на ринку, умов, що змінюються, в інфраструктурі, співвідношенні цін, об'єму збуту, замовлень.
17. Зовнішньоекономічна діяльність	Аналіз зарубіжних ринків збуту, обґрунтування необхідності виходу на той або інший зарубіжний ринок.

 

Система ціноутворення. У відповідністю із ціновою стратегією на продукцію, що була розроблена при позиціонуванні товарів на ринку в умовах конкуренції, прогнозні ціни на одиницю продукції встановлюємо не вище середньо ринкових на аналогічні товари. При зміні ринкової кон'юнктури в гіршу для фірми сторону, у неї мається достатній запас прибутку в ціні, Що при необхідності, дозволить реалізувати тактику цінової дискримінації в конкурентній боротьбі за збереження своєї долі ринку.

Формування каналів розповсюдження на російському ринку здійснюватиметься шляхом:

- пошуку споживачів на ярмарках,. виставках, під час маркетингових досліджень ринку;

- використання вже існуючої збутової мережі;

- використання системи знижок для партнерів;

- організація дилерської збутової мережі в Росії;

- організація регулярних семінарів для дилерів компанії.

Виробнича стратегія та забезпечення якості. Підприємство буде займатись виробництвом високоякісної швейної продукції, а саме спецодягу. Випуск продукції ВАТ «Юність» здійснюватиме на власних виробничих площах з існуючим інженерним забезпеченням. Все обладнання виробничих цехів відповідає світовим стандартам.

Керівник підприємства організує створення системи якості, контролює її функціонування та разом із керівниками проектів здійснює коригуючи дії для виправлення недоліків, а отже першою перевагою такого рішення є зменшення браку на виробництві, що у свою чергу сприяє зниженню витрат через мінімізацію браку.

При подачі тендеру, при підписанні контракту та прийманні замовлення керівництво підприємства повинне проаналізувати здатність виконати вимоги споживача до якості продукції. Результати аналізу контролюються.

Система якості управляє якістю продукції, починаючи з етапу проектування; по завершенню проектування нова продукція повинна забезпечуватися всією необхідною документацією. При закупівлі сировини та комплектуючих, необхідних для виготовлення кінцевої продукції, перевіряються документи на поставку, здійснюється контроль якості поставок. Ці ж процедури здійснюються при поставці кінцевої продукції споживачам.

Одним з напрямків виробничої стратегії є удосконалення матеріально-технічного забезпечення (МТЗ), тому що аналізуючи у 2-му розділі існуючу МТЗ на підприємстві було виявлено ряд порушень роботи цієї системи, а саме: недоотримання закупівельних запасів, скупчення запасів на складах та інше, що свідчить про неякісне управління цією системою, яка потребує координальних змін, бо через такі фактори підприємство отримує збитки.

Отже, одним з важливих задач діяльності підприємства є підтримка обсягів матеріальних запасів на такому рівні, щоб забезпечити безперебійне забезпечення всіх підрозділів необхідними матеріальними ресурсами при умовах підтримки вимог економічності всього процесу переміщення матеріального потоку. Рішення цього завдання досягається системою управління запасами.

У результаті аналізу системи керування запасами на підприємстві «Юність» можна рекомендувати службі матеріально-технічного забезпечення впровадження системи з фіксованим інтервалом замовлення, тому - що вона більш адаптована до зміни попиту, а також при послідовному росту обсягів замовлення і резервного запасу відбувається економія витрат змісту.

Стратегія персоналу. Фактором забезпечення функціонування підприємства ВАТ «Юність» є залучення персоналу з певними кількісними, структурними та якісними характеристиками.

Стратегія персоналу полягає у визначенні місця й ролі підсистеми управління персоналом, формуванні кадрової стратегії, формуванні системи підготовки фахівців, управління персоналом як поєднання стратегічної та поточної діяльності, формування ефективних комунікацій, дотримання чинного законодавства щодо регулювання трудових відносин, оформлення необхідних документів, формування системи планів і програм розвитку персоналу підприємства.