Глава 3. Пути решения сложившейся проблемы в компании

 

3.1 Управленческое планирование и разработка сценария развития отдела продаж компании

 

Т.к. в данной компании весь оборот компании зависит от работы менеджеров по продажам, предлагается выстроить определенный последовательный сценарий развития отдела продаж компании:

Разделение функционала менеджеров. Формирование должностей менеджеров, отвечающих за развитие продаж и за обслуживание существующих клиентов.

Закрепление территорий продаж за менеджерами, исходя из оборота по территории, перспектив роста продаж.

Внедрение четкой и прозрачной процедуры планирования. Напряженность планов продаж должна быть высокая, но реалистичная. Обучение менеджеров процедуре планирования. Обкатка процедуры планирования в течение 3-6 месяцев в тестовом режиме.

Формирование групп продаж, где ведущим менеджером по территории становится специалист, отвечающий за развитие продаж. Закрепление за ним людей, отвечающих за обслуживание существующих и вновь привлеченных клиентов. Численность менеджеров, отвечающих за сопровождение, определяется исходя из трудоемкости норм обслуживания клиентов.

Создание системы мотивации. У менеджеров, отвечающих за развитие, переменная часть (бонус) является основной частью дохода (не менее 1 к 3) по отношению к фиксированной (окладу). Бонус выплачивается только в случае достижения плана продаж группы и отдела. Размер его зависит от экономических показателей: оборота и рентабельности продаж. Менеджеры, отвечающие за сопровождение клиентов, в основном, получают фиксированный доход, а переменная часть зависит от степени выполнения плана продаж своей группы.

Подробнее о каждом пункте.

. Я бы предложил начать с разделения функционала сотрудников отдела продаж. Условно разделим их на две группы: менеджеры по продажам - "охотники" и менеджеры по продажам - "сопровожденцы".

К основным функциям первых отнесем:

-  планирование продаж на закрепленных территориях (подробнее о планировании ниже)

-  поиск новых клиентов (включая "отгрызание" клиентов у конкурентов)

-  развитие существующих клиентов ("насаживание" на новые обороты и повышение рентабельности продаж)

К основным функциям "сопровожденцев" отнесем:

-  обслуживание существующих клиентов (прием заявок, контроль оплат, отгрузок и т.п.)

-  консультирование клиентов по ассортименту

-  ведение документооборота по продажам.

Понятно, что личностные качества людей, работающих на первой и второй позициях, будут различными. "Охотники" - это сотрудники с высокой мотивацией на результат, они стремятся зарабатывать больше. А на позицию "сопровожденцев" вполне могут подойти люди с ориентацией на процесс, которые за доходами не гонятся, их главная задача - клиентский сервис.

. Закрепление территорий. Нужно поставить всех менеджеров в примерно равные стартовые условия и исключить внутреннюю конкуренцию за клиентов, поэтому я бы провел ревизию территорий и перераспределил их так, чтобы оборот по клиентам на территории был примерно равным. Если есть возможность силами вашего отдела маркетинга провести и оценку потенциальной емкости данных территорий, то это, конечно, сильно поможет при распределении территорий между сотрудниками. Дальше на каждую территорию назначаем "охотника", который становится ответственным за продажи на данной местности. Причем ничто не мешает "охотнику" накрыть две-три области, если необходимо выровнять стартовый оборот для каждого менеджера.

. Введение четкой процедуры планирования. План продаж (например, ежемесячный) должен строиться не только исходя из того "сколько могу продать", но и из принципа "сколько хочет продать компания", то есть и сверху и снизу. План должен быть напряженным, но реалистичным. План продаж должен заставить менеджера "попотеть" - если менеджеры перевыполняют норму в два-три раза, значит, он занижен. В идеале, отклонение факта от плана не должно отличаться более чем на 10%. Это позволяет и закупкам работать четче, и финансовые ресурсы планировать оптимально, идет экономия на логистике, так как товарные запасы не зависают на остатках, и наоборот, не возникает ситуации "срочно надо, а закупки не успели привезти".

. Формирование групп продаж. За каждым "охотником" закрепляется 1-2 "сопровожденца", можно и больше, если того требуют трудозатраты. Мы у себя проводили хронометраж, делали нормирование труда менеджера-"сопровожденца", тем самым имели средние данные по времени обслуживания одного клиента в зависимости от оборота. Не могу сказать, что это были 100% объективные данные, но, тем не менее, как база для расчета они помогали нам при определении численности "сопровожденцев" в группу продаж.

Охотник ведет всю работу по развитию, "сопровожденцы" замыкают на себя функционал, связанный с текущим обслуживанием существующих и вновь поступающих клиентов