Определение системы мотивации в новых условиях развития компании

 

Система мотивации. Менеджеры-"охотники". У нас их фиксированный оклад имел достаточно символическую величину (что-то в районе 10 тыс. руб. - его между собой называли "прожиточный минимум"). Далее следовал показатель - выполнение плана продаж за месяц по территории. План выполнен - имеешь право получить бонус, не выполнил - живешь на прожиточный минимум. Причем отклонение 10% существует и здесь - задача, выполненная на 90%, приравнивается к выполнению плана, а 89% - нет.

Размер бонуса зависел от двух величин: оборота и рентабельности продаж. Если рентабельность была ниже заданной - бонус понижался, если выше - повышался. Были разработаны шкалы (менеджеры их знали), которые показывали зависимость бонуса от оборота и рентабельности. Менеджер мог в онлайн режиме узнать, сколько он заработает с этой сделки. Бонус рассчитывался только с сумм, поступивших на расчетный счет компании (т.е. считался по оплате, а не по отгрузке). В первое время это снимало головную боль, связанную с просроченной дебеторкой. Позже, когда менеджеры вышли на большие обороты, пришлось вводить дополнительный понижающий коэффициент за превышение просроченной дебеторки.

Соотношение удельного веса рентабельности и значения оборота при расчете бонуса можно делать разными, в зависимости от того, на что вы хотите акцентировать усилия менеджеров - на оборот или коммерческие условия.

Менеджеры-"сопровожденцы". Имели оклад больший, чем "охотники", однако их бонус был меньше в соотношении постоянной и переменной части. Если у успешных "охотников" он мог соотноситься как 1 к 5, то у "сопровожденцев" редко превышал 1 к 1. Их основная задача - обеспечить качественное сопровождение продаж, и ключевой фактор - выполнить план продаж по территории.

Конечно, в итоге "охотники" имели суммарный доход, в 2-3 раза превышающий доход "сопровожденца".

Для того, чтобы в погоне за личными планами люди не забывали о плане продаж всей организации, должен существовать еще один показатель - выполнения общего плана продаж компании. Если он не выполнялся, то и "охотники", и "сопровожденцы" недополучали от 10 до 25% планового бонуса (в зависимости от степени недовыполнения). Работать эта система должна четко, и если сотрудники поймут, что какой-то регион "заваливает" продажи, остальные регионалы прикладывали максимум усилий, чтобы обеспечить дополнительные продажи в своих регионах, и тем самым "спасти" план продаж отдела. Если регион во второй и третий раз заваливал продажи, сотрудники должны ставить вопрос о компетентности менеджера, отвечающего за данный регион.

К сожалению, провести конкретные расчеты по размерам оплаты сотрудников не представляется возможным, так как нет информации по экономике ваших продаж, но уверен, сама схема понятна, остается наполнить ее реальными цифрами, исходя из финансовых возможностей компании.

Хочу остановиться на еще одном моменте - сохранение команды. Наверняка не удастся ее сохранить в полной мере, так как смена правил игры, наверняка вызовет недовольство у тех, кто "потеть" не привык и готов довольствоваться малым. Если компания малым довольствоваться не готова, то очевидно, взгляды сотрудника и компании - разные, и возможно, придется расстаться.

Заключение

 

Исследование роли управленца в рыночных условиях, адаптация и принятие управленческих решений связана с современными процессами перехода к новым формам организации, адекватным условиям рыночной экономики. Представление об основных рычагах и организационных механизмах, приводящих в действие субъекты хозяйствования и обеспечивающих их устойчивую и сбалансированную работу лежит через изучение основных функции управления. Прежде всего, это организация деятельности высшего звена управления и механизм принятия управленческих решений - стратегических и оперативных, простых и сложных.

Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости принимать решение после того, как осознает наличие проблемы, обдумает ее и придет к выводу о целесообразности действий.

Проблемы и возможности не остаются неизменными. Если проблемами не заниматься, то они могут обостряться или исчезать. Иногда они еще не созрели для решения. Они могут быть еще неопределенными, чтобы ими заниматься, и некоторая задержка в этом отношении становится самым лучшим способом.

На этапе инициирования процесса проблему или ее симптомы необходимо проанализировать. Другими словами, надо попытаться выяснить ее фактический характер и вероятную причину появления.

Поставив диагноз, руководители организации, умеющие принимать качественные решения, должны выработать один из нескольких возможных курсов действий, взаимосвязанный с целями организации.

Реализация - это следующий и важнейший этап. Между выбором варианта решения и его реализацией как правило лежит пропасть. Если решение необходимо проводить в жизнь поэтапно в течение длительного периода, то шансов на успех очень мало. Реализация сама по себе представляет проблему, потому что в ее процессе встречается много подводных камней.

При принятии решений руководитель должен найти правильный ход - отдать ли приказание, возложить ответственность на другого или организовать коллективное принятие решений.

Еще один фактор, заметно влияющий на выбор решений, - наличие необходимой информации. Она требуется на всех этапах. При этом ее значение меняется, поскольку существует множество факторов, воздействующих на качество информации. Можно допустить серьезную ошибку, если полагаться только на легкодоступную и очевидную информацию, т.к. нередко то или иное лицо, принимающее решение, не прилагает усилий к поиску качественной информации.

Все это вместе взятое обеспечивает эффективность деятельности современного управленца.

Литература

 

1. Практикум по теории управления под ред. Васильева, Парахиной, Ушвицкого 2005 2-е изд. - 304с

2. Управленческие решения. Учебное пособие Злобина Н. В ТГТУ 2007 - 80с

.   Управленческий анализ. Вахрушина М.А. Уч. пос. 2005 2-е изд. Стр.26

4. Статья: "Управленцы в России: некоторые тенденции".Ю. Бевзенко Источник: Журнал "Кадры предприятия" <http://www.dis.ru/kp/>.

.   Теория организации. Б.З. Мильнер. Издание второе. М: ИНФРА-М-2000г.