По продвижению продукта (услуги) на рынок.

Коэффициент рекламной деятельности:

 

Коэффициент использования персональных продаж:

 

Коэффициент использования связей с общественностью:

 

 

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности:

 

Внесем данные расчетов в таблицу 3.2

Точно таким же образом проведены расчеты конкурентоспособности остальных продуктов и услуг - производство изделий промышленной электроники, сервисные работы, торгово-закупочная деятельность. Данные также внесены в таблицу 5

культура организационный миссия предприятие

Таблица 3.2. Анализ конкурентоспособности маркетинговой деятельности ООО «Диагностика - 2» по продуктам и услугам

Показатели	Мобильная связь	Промышленная электроника	Сервисные работы	Торгово-закупочная деятельность
1. КРД	0,4	0,11	0,02	0,01
2. КПП	0,31	0,55	0,19	0,08
3. КИОП	0,98	2,52	0,88	0,66
4. КУЦ	0,95	3,78	0,76	0,57
5. КСб	1,07	1,35	0,83	0,73
6. КрекД	0,94	1,59	0,75	0,67
7. КИПП	1,09	1,83	0,89	0,77
8. КИСО	1,12	2,91	1,01	0,99
Итого КМТК	0,81	1,83	0,67	0,56

 

Далее проведем расчет показателя, характеризующего конкурентоспособность маркетинговой деятельности фирмы с точки зрения всех продуктов (услуг) фирмы:

Проведем расчет общефинансовых коэффициентов на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.

Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ):

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС):

 

 

Проведем окончательный расчет конкурентоспособности фирмы:

 

 

Показатель конкурентоспособности ООО «Диагностика - 2» имеет отрицательную величину и свидетельствует о низкой конкурентоспособности фирмы по результатам 2006 г.

При расчетном значении КФ = -3,38 ООО «Диагностика - 2» по итогам 2006 г. занимает сектор матрицы, соответствующий рыночной нише. Для фирмы характерно тесное взаимодействие с клиентами, стремление максимально удовлетворить их запросы. Однако фирма должна быть готова к проведению мероприятий по предупреждению банкротства.

Ситуационный, или «SWOT - анализ» (первые буквы английских слов: Strengths - сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации.

 

Таблица 3.3. SWOT-анализ ООО «Диагностика - 2»

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области	Трудности в организации сбыта большого объема промышленной продукции
Накопленный многолетний опыт работы на рынке	Периодически возникающие трудности с размещением заказов
Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих	Негибкая политика работы с клиентами (сложная процедура предоставления кредитов и т.д.)
Низкая трудоемкость производства	Нет возможностей для расширенного воспроизводства
Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню
Активная маркетинговая политика.
Внешние благоприятные возможности	Внешние угрозы предприятию
Рост рынка сотовой связи имеет устойчивую тенденцию к увеличению	Снижение общей платежеспособности предприятий
Положительная тенденция роста спроса на промышленную электронику	Задержка роста инвестиционной активности
Сложившийся имидж ООО «Диагностика - 2» у потребителей продукции	Нестабильная политическая ситуация
Снижение кредитной процентной ставки	Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Российской Федерации
Небольшое количество достаточно сильных конкурентов ООО «Диагностика - 2» в регионе.	Несовершенство законодательства

 

Рекомендации по совершенствованию культуры ООО «Диагностика»

 

Несмотря что в организации чётко определена миссия достаточно неплохо поставлена культура обслуживании и внутриорганизационная культура хотелось бы дать несколько рекомендаций необходимых для повышения Уровня корпоративной культуры. Прежде всего, руководству ООО «Диагностика», стоит повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации, распространять информацию о новых технологиях и т.д.).

Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т. к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно).

Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников.

Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной.

 

 

Заключение

 

Проделав определённую работу по изучении материала по выбранной теме приходишь к выводу, при самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.

Далее хочется сказать, что множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура уровней представляется следующим перечнем:

Артефакты. Являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как: архитектура материального окружения организации; ее язык; технология и продукты деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях…

Провозглашаемые ценности

Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того, что есть на самом деле.

Базовые представления.

К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению.

В основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы:

* Принцип системности.

* Принцип комплексности.

* Принцип националистичности.

* Принцип историчности.

* Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.

* Принцип сценарности.

* Принцип эффективности.

Специалисты выделяют два фактора, в наибольшей мере накладывающие отпечаток на систему ценностей в организации - личность руководителя и задачи, стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает ее целостность.

То, насколько верно руководитель определит основные черты стиля работы организации, будет залогом успеха или же обернется против нее. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера ее бизнеса.

Итак, в том случае, когда речь идет о среднем бизнесе, систему ценностей сравнительно легко можно унифицировать. Крупные корпорации сталкиваются с необходимостью дифференциации подходов, с одной стороны, и наличия «единого стержня», с другой.

Однако в большинстве случаев корпоративная культура продумывается и внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о ней. Если HR-департамент не уделяет должного внимания такой работе (а это, к сожалению, пока не редкость), то велик риск несоответствия нового сотрудника сложившейся системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Такой сотрудник почти наверняка сменит место работы при первой же возможности. И наоборот, если человек с самого начала «вписывается» в корпоративную культуру, а не вынужден приспосабливаться к ней, то труд будет ему в радость.

Для анализа корпоративной культуры организации было проведено исследование с помощью метода анкетирования. В ходе исследования рабочая гипотеза получила подтверждение по многим своим составляющим. Так, в коллективе не все работники чётко представляют себе, какова миссия организации, её основные цели и пути их достижения. Это выражается в разобщенности некоторых групп коллектива, неполном понимании или нежелании достигать определенных целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными). Не достаточно высок уровень информированности работников о современных технологиях и проблемах предприятия, что подтверждает необходимость совершенствования системы повышения квалификации персонала.

Для того, чтобы ООО «Диагностика» могла быть готова к проведению мероприятий по предупреждению банкротства в пункте 3.3 настоящей курсовой работы даны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Диагностика».

 

Список использованной литературы

 

1. Багриновский K.A., Бендиков М.А., Иcaeвa M.K., Хрусталёв Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №2. - с. 18 - 24.

2. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталёв Е.Ю. Механизмы технологического развития экономики России. - М.: Наука, 2003. - 421 с.

.   Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталёв Е.Ю. Современные методы управления технологическим развитием. - М.: РОССПЭН, 2001. - 214 с.

.   Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №2. - с. 24.

.   Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ» «Управление в России: менеджмент роста» Санкт-Петербург, 2001. - 112 с.

.   Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., - М.: Гардарики, 2002. - 264 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. /Менеджмент/ 4-е изд. Пераб и доп. // -М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2006, 669С.

. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 128 с.

9. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 286 с.

.   Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // РЦБ. Управление персоналом. - 2001. - №1. - с. 10-18.

.   Ларичева Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №5. - с. 25-32

.   Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. - М.: Высшая школа, 2003. - 345 с.

.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 558 с.

14. Усманов Б.Ф. /Стиль управления: методологические и социологические аспекты // - М.: 2000, С. 46.

. Радугин А.А. Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995. - 248 с.

16. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры. - М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002. - 189 с.

.   Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 1995. - 128 с.

.   Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М., 2000. - 318 с.

.   Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2001. - 256 с.

.   Спивак В.А., Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001. - 248 с.

.   Томилов В.В. Культура предпринимательства. - СПб: Питер, 2000. - 368 с.

.   25. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002. - 448 с.

.   Хасси Д. Стратегия и планирование. - СПб.: Питер, 2001. - 311 с.

.   Семь нот менеджмента. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2003. - 248 с.

.   Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. - 2000. - №11 (53). - с. 12.

.   Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. //http://www.emd.ru/consulting/same/same_corp_6.html

.   Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm