Виды корпоративных культур по Д. Зонненфельду

Введение

Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса. Но точно определить ее смысл и границы - дело непростое. Люди, ответственные за разработку и внедрение корпоративной культуры, часто имеют о ней ограниченное представление. Неоспоримо, что корпоративная культура - широкое и гибкое понятие. Она отличается сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов.

В настоящее время тема корпоративной культуры - ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации.

В данной работе мы проанализируем сущность корпоративной культуры, исследуем основные элементы культуры, произведём оценку современного состояния культуры организации в развитых странах, ознакомимся с основами формирования корпоративной культуры, а также рассмотрим пример успешно сформированной корпоративной культуры компании Toyota.

Корпоративная культура

 

Совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Термин “корпоративная культура” появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской “корпорации”. Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Всем знакома трехконечная звезда “Мерседеса” в кольце, но мало кто знает, что основатели компании “Даймлер Бенц”, которая теперь выпускает автомобили, трактовали ее, как “господствующее положение в воздухе, на воде и на земле”.

Мифы, легенды, герои

 

Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.

Видное место в мифологии предприятия отводится “героям”: “рожденные герои” оказывают влияние на деятельность предприятия в течение длительного времени. Это “отцы- основатели” компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. “Герои ситуации” - это служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Эндрю Гроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт).

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Заключение

 

Итак, в заключении хотелось бы отметить, что создание эффективной корпоративной культуры возможно только тогда, когда:

— существует четкое видение направления движения организации;

— топ-менеджмент активно привержен новым ценностям и осознает необходимость перемен;

— руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в культуре организации перемены;

— культурные перемены должны поддерживаются всеми существующими системами в организации;

— создана команда единомышленников.

Таким образом, мы видим, что формирование корпоративной культуры – это непростой и достаточно длительный процесс, требующий значительных усилий. И этот процесс — увлекательный, творческий и дающий в результате существенное повышение конкурентоспособности и эффективности предприятия. Как цемент связывает между собой кирпичи и делает прочными стены дома, так выстроенная осознанно корпоративная культура свяжет подразделения и людей компании и сделает прочной и долгоживущей организацию. Специалисты-практики всего мира подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.

Список использованной литературы

1. Демин Д. А. Корпоративная культура/ Демин А. Д.– М.: Юнити, 2010.- 356

2. Емельянов Е.Н. Роль корпоративной культуры в борьбе с конкурентами / Емельянов Н. Е.– М.: Омега-Л, 2008. – 168с.

3. Иванов М.А. Организационная культура и лидерство/ Иванов А. М.- СПб.: Питер, 2002. – 248с.

4. Кондратьев В.В.Корпоративная культура и лидерство / Кондратьев В.В. – М.: Эксмо, 2006. -160 с.

5. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент / Мазур И.И. – М.: Высшая школа, 2007. – 303 с.

6. Орлова Е. В. Корпоративное управление / Орлова В.Е. –М.: Норма,2007.-287 с.

7. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / Спивак А. В. - М.: Питер, 2007. – 256 с.

8. Торопцов В.Ц. Корпоративная культура и управление изменениями / Торопцов Ц.В. - М.:Феникс,2007.-192 с.

9. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции/ Храброва А. И. - М.: Альпина, 2005. - 198 с.

Приложения

 

Таблица №1

Toyota лидирует по важнейшим показателям
Показатель	Показатели отрасли	Показатели Toyota
Коэффициент использования мощностей	75-85%	95-98%
Объем запасов сырья и материалов	3-7 дней	2-4 часа
Готовая продукция	2-3 дня	1 день
Эффективность труда	70-80%	90-95 %
Пропуск работы	6-7%	2-3%

 

Таблица №2

Управленческая культура Toyota основана на пяти ключевых элементах.
Долгосрочная философия	Принести пользу обществу в целом - одна из основных задач основателей и нынешних руководителей компании Toyota.
Участие менеджмента	Менеджеры лично изучают проблемы на месте, что способствует непрерывному обучению персонала.
Роль руководителя	Руководители выполняют роль учителей и наставников, становятся образцом для подражания
Обеспечение высокой эффективности	Высокие целевые показатели спускаются с верхних уровней на нижние. Поддержка и инициативы, необходимые для достижения целей, поступают от рядовых сотрудников.
Стандартизация процессов	Управление с помощью детализированных стандартизированных процедур. Решения об усовершенствованиях принимаются на основе консенсуса: обсуждение ведется с помощью отчетов A3,в которые заносятся все рационализаторские предложения.

 

Таблица №3

Менеджеры бросают вызов
Ключевые убеждения	Роль менеджеров
- Возможности для улучшения безграничны	-Вырабатываются новые идеи, которые помогают достигать результатов и развивать сотрудников
- Лучшие решения могут найти рядовые сотрудники	-Помогают сотрудникам и обучают их
-Сложность задач свидетельствует об уважительном и внимательном уважении сотрудников	-Воспитывают членов своих команд и внешних партнеров
-Сложные задачи вынуждают искать нестандартные подходы	-Приветствуют новаторские идеи, но подробно обсуждают их перед реализацией
-Сложные задачи дают уверенность в своих силах	-Отмечают достижения сотрудников

 

Размещено на Allbest.ru

Введение

Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса. Но точно определить ее смысл и границы - дело непростое. Люди, ответственные за разработку и внедрение корпоративной культуры, часто имеют о ней ограниченное представление. Неоспоримо, что корпоративная культура - широкое и гибкое понятие. Она отличается сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов.

В настоящее время тема корпоративной культуры - ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации.

В данной работе мы проанализируем сущность корпоративной культуры, исследуем основные элементы культуры, произведём оценку современного состояния культуры организации в развитых странах, ознакомимся с основами формирования корпоративной культуры, а также рассмотрим пример успешно сформированной корпоративной культуры компании Toyota.

Корпоративная культура

 

Совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Термин “корпоративная культура” появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской “корпорации”. Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Виды корпоративных культур по Д. Зонненфельду

 

Существует огромное разнообразие корпоративных культур.Наиболее известные классификация была представлены такими учеными как Д. Зонненнфельд ,Ч.Ханди. В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Ч. Ханди предложил иную типологию: 1.Силовая культура («культура Зевса»). Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином. 2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Апполлона»).

Наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны3. Личностная культура («культура Диониса»).

Этот вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга. 4 Целевая культура («культура Афины»).

Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (интернет-рынке, например)