Корпоративная культура компании Toyota

 

Рассмотрим пример успешно сформированной корпоративной культуры компании Toyota.

Успех Toyota зависит не от конкретных методик, а от особенностей управленческой культуры компании: нацеленности на безупречное качество при разумных издержках, взаимном доверии между руководством и сотрудниками, непосредственном и видимом участии менеджеров в решении производственных проблем и развитии персонала.

Автомобильные компании всего мира вводят у себя элементы производственной системы Toyota (Toyota Production System), но в большинстве случаев результаты не оправдывают ожиданий. Под влиянием впечатляющих успехов Toyota — а они отражаются на ее рыночной капитализации, которая в марте 2005 г. почти вдвое превысила рыночную капитализацию Ford, GM и DaimlerChrysler, вместе взятых, — многие производители скопировали некоторые, внешне самые заметные элементы ее производственной системы. Однако мало кто научился последовательно добиваться такой же производственной эффективности, как Toyota (см. таблица №1). Почему? Возможно, главная причина в том, что компании преувеличивают значение разнообразных инструментов и методик Toyota, — при всей их важности это лишь способ решения конкретных проблем. Уделим основное внимание реальному источнику успеха Toyota, а именно ее уникальной управленческой культуре.

Пять ключевых факторов корпоративной культуры Toyota

Если не поддерживать внедрение внешних атрибутов производственной системы Toyota необходимой управленческой инфраструктурой, стилем и культурой управления, то попытки перейти к бережливому производству, скорее всего, закончатся неудачей. Именно этими «культурными» факторами, общими для всех предприятий Toyota (см. таблица № 2), компания отличается от остальных автопроизводителей.

1. Долгосрочная ориентация на достижение безупречного качества при умеренных издержках и создании атмосферы взаимного уважения менеджеров и работников. Основатели и нынешнее руководство Toyota уделяют большое внимание экологии и роли компании в жизни общества.

3. 2 Менеджеры находят лучшее решение проблемы, когда лично изучают ее на месте. Тем самым они создают обучающуюся организацию. Менеджеры должны быть учителями, наставниками, служить образцом для подражания, поощрять подчиненных и всегда высоко ставить планку. Менеджеры должны поощрять рядовых сотрудников к тому, чтобы они хорошо выполняли конкретные бизнес-задачи. Амбициозные цели детализируются и спускаются с верхних уровней организации на нижние, а необходимые для достижения этих целей поддержка и инициативы поступают снизу, от рядовых сотрудников. Реализовывать дальнейшие усовершенствования проще благодаря стандартизации. В распоряжении менеджеров есть детализированные стандартизированные процедуры. Решения об усовершенствованиях они принимают на основе консенсуса: обсуждение ведется с помощью отчетов, составленных на листе A3, в которые заносятся все рационализаторские предложения.

Самое емкое определение для совокупности этих пяти компонентов управленческой культуры — «метод Toyota». Именно приверженность методу Toyota — а не многочисленные инструменты решения задач и приемы — помогли компании занять второе место в мире по продажам автомобилей. Более того, руководство Toyota вовсе не считает эти инструменты или приемы принципиально важными элементами производственной системы компании. Они воспринимаются как временные ответы на конкретные проблемы и потому считаются скорее контрмерами, ведь с их помощью невозможно найти окончательное решение. Для наиболее полного представления о корпоративной культуре Toyota необходимо подробно разобрать все пять основополагающих элементов.

7.1 Социальная ответственность, приверженность качеству

 

Это фундаментальный принцип, основной критерий, с которым сверяются все важные решения руководства компании. Социальная ответственность Toyota проявляется и том, что она предлагает высококачественную продукцию по разумным ценам. Например, североамериканское подразделение компании стремится вносить свой вклад в рост экономики США, способствовать стабильному положению и благосостоянию всех, кто имеет отношение к деятельности компании (включая поставщиков), и общему росту Toyota.

Подобные формулировки есть в программных документах большинства транснациональных корпораций, однако Toyota более последовательно, чем остальные, придерживается этих принципов. Примеров тому множество. Скажем, руководство компании официально потребовало от разработчиков седана Lexus, чтобы их новое детище не имело ничего общего с «пожирателями бензина», которые облагаются в США повышенным налогом. Создавать мощные, но «чистые» автомобили по-прежнему удается далеко не всем конкурентам Toyota. Компания также одной из первых в отрасли создала новый, экологически чистый автомобиль с гибридным бензиново-электрическим двигателем. Toyota инвестирует значительные средства в разработку других «зеленых» автомобильных технологий, включая водородные топливные элементы, дизельные и бензиновые двигатели с прямым впрыском. Граничащее с фанатизмом стремление Toyota производить надежные, безопасные, долговечные и экономичные «чистые» машины также объясняется сильно развитым ощущением корпоративной ответственности, ведь именно такие автомобили отвечают потребностям и покупателей (благодаря низким эксплуатационным расходам и высокой стоимости при продаже на вторичном рынке), и общества в целом (поскольку компания тем самым решает социальные проблемы, связанные с чистотой воздуха, экономией энергии и т.д.).

Приверженность этим принципам отражается и в том, как Toyota работает со своими поставщиками. Однажды, например, завод Toyota, чтобы сократить издержки, предложил отказаться от услуг поставщика двух ключевых компонентов и наладить их производство у себя. Эта идея представлялась очень заманчивой, поскольку обещала быструю отдачу, а также дополнительные преимущества с точки зрения качества и управления запасами. Однако руководство отвергло эту идею: компания не только не отказалась от аутсорсинга, но и ознакомила поставщика с выводами своего исследования, которое проводилось, чтобы выявить возможности для сокращения затрат. В итоге поставщик не лишился работы и снизил издержки. Более того, вскоре Toyota заключила с ним контракт на поставку компонентов и для другой модели. Тем самым компания подтвердила свое стремление находить решение, взаимовыгодное для всех заинтересованных сторон. На самом деле именно Toyota первой стала делиться результатами собственных экспертиз с поставщиками, чтобы помочь им повысить производительность и сократить издержки. Например, в США Toyota создала структуру, оказывающую техническую поддержку поставщикам. Таким образом, Toyota укрепляет дух сотрудничества и доверия, который культивировала последние десятилетия. Об этом свидетельствует, в частности, тот факт, что поставщики постоянно называют компанию одним из лучших бизнес-партнеров.

 

7.2 «Увидеть своими глазами»: менеджеры выходят на передовую

 

Одну из управленческих концепций Toyota —можно перевести на русский примерно как «увидеть своими глазами». Согласно ей, знакомиться с реальной ситуацией менеджеры должны непосредственно на месте событий. В больших корпорациях решения часто принимаются «дистанционно», но в Toyota считают, что нельзя составить верное представление о проблеме, не увидев все своими глазами (см. таблицу №3). Прибывая на место событий, менеджер настраивает людей, работающих на участке, на командную работу, помогает им советом и вдохновляет своим примером. Таким образом, в компании укрепляется культура постоянного обучения, поскольку само присутствие менеджера гарантирует, что рядовые сотрудники примут активное участие в решении проблемы, докопаются до сути и сделают все, чтобы устранить неполадку.

Примеры практического применения этой концепции доказывают действенность присутствия менеджера «на передовой». На одном из сборочных предприятий в Европе при креплении рулевой колонки у винтов срывало резьбу. Поначалу там просто заменяли винты, а дефект объясняли повреждениями при транспортировке.

Однако сбои случались снова и снова на одной и той же сборочной линии. Винты с аналогичными повреждениями обнаружили на нескольких автомобилях. Но на японских предприятиях, где собирали такие же машины, ничего подобного не происходило, а значит, решили в компании, все дело в сборочных операциях.

Однако, несмотря на все усилия, проблему устранить не удавалось. Менеджер провел не один час на сборочной линии, лично закручивая винты и наблюдая за действиями рабочих. В результате он понял, что корень проблемы — в нарушении размерном цепочки, возникшем потому, что в Европе и Японии применялись разные штамповочные формы, т.е. виной всему была конструкция, а не качество сборки.

Поначалу руководство, полагаясь на информацию из вторых рук, заставляло рабочих сконцентрироваться на сборке. Однако уже на месте событий менеджер убедился в ошибочности заочного диагноза и направил усилия команды в нужном направлении.

В результате неполадку устранили. Благодаря этому случаю менеджеры завода убедились, что, когда на линии происходят сбои, необходимо сначала увидеть все своими глазами и только после этого искать решение проблемы.

7. 3 Менеджеры — учителя, наставники, образец для подражания

 

Часто считается, что обучение работников — задача отделов по работе с персоналом. Руководителям некогда выполнять роль наставников и учителей. В лучшем случае они согласны на роль образца для подражания, но при этом предпочитают держаться подальше от «народа», основное внимание уделять краткосрочным результатам и управлять подчиненными в директивном стиле. Менеджеры Toyota, напротив, стремятся быть настоящими экспертами: они могут прямо на месте научить подчиненных необходимым навыкам (см. таблицу №4). В качестве наставника каждый менеджер отвечает за профессиональное развитие своих непосредственных подчиненных, а все новые сотрудники проходят специальную программу обучения. Руководители Toyota (на уровне бригадира и выше) показывают им пример, активно участвуя в повседневной деятельности компании и трудясь бок о бок с рабочими. Кроме того, менеджер должен постоянно выдвигать идеи, которые заставляют людей развиваться и ставить перед собой высокие цели.

Менеджеры Toyota ожидают серьезных достижений от своих подчиненных и помогают им добиваться поставленных целей (см. схему №1). Высокий уровень ожиданий объясняется тем, как в Toyota относятся к рядовым работникам. Рабочие пользуются здесь большим уважением, поэтому менеджеры готовы им всячески помогать: быть для них учителями, наставниками, примером для подражания. Многим западным компаниям очень трудно воспроизвести такую модель отношений, однако, именно в этом один из секретов многолетнего успеха Toyota. Что особенно важно, рабочие Toyota отлично понимают: большое уважение подразумевает и большие ожидания, а значит, они должны самостоятельно решать возникающие проблемы. Рабочие не бегут по любому поводу за помощью и уж тем более не скрывают неполадки, они считают себя вправе выдвигать собственные варианты решения и предлагать их менеджерам.

7.4 Высокая планка для рядовых сотрудников

 

Реализуя общекорпоративные программы преобразований, большинство компаний, сами того не осознавая, закладывают в них «установку на неудачу». Как правило, масштабные реформы всего и вся ориентируются на заданные сверху более чем смелые целевые показатели. Разворачивается обширная программа обучения, но у прошедших ее сотрудников почти нет возможности на практике применить новые знания и навыки. Сотрудники чувствуют, что речь идет об очередном недолгом увлечении руководства, а потому пассивно сопротивляются программе и не поддаются на уговоры ее инициаторов и призывы топ-менеджеров. В конце концов, вся затея заканчивается провалом.

В Toyota, наоборот, мобилизуют рядовых сотрудников на решение конкретных бизнес-задач. Командам непосредственно ставятся весьма амбициозные цели и предоставляются средства для их достижения. При этом свои целевые показатели каждая команда вырабатывает сама, а менеджеры лишь помогают ее членам прийти к единому мнению относительно показателей. Наконец, рядовые сотрудники стандартизируют решения. Благодаря постоянным усилиям менеджеров работники Toyota уже хорошо обучены, они знают, что могут внести важный вклад в развитие компании и им никогда не придется участвовать в бессмысленных затеях.